당신은 직원 덕에 먹고 산다고 생각하는가, 아니면 직원들이 당신 덕에 먹고 산다고 생각하는가? “내가 해봤는데...“라는 말을 습관처럼 하며 내가 최고라는 망상에 갇히지는 않는가. 당신이 늘 일당백으로 일하고 생각해서, 직원들이 당신 한 명만 못하다고 생각해 못마땅하진 않은가.

‘최상위 1% 우등생들과 그렇지 않은 학생들의 차이점은?’ 답은 메타인지능력, 즉 자신이 모르는 것과 아는 것을 구분해 자신의 지식을 파악할 줄 아는 것이었다.

미국의 대문호 마크 트웨인은 “인간이 곤경에 빠지는 건 뭔가를 몰라서가 아니다. 뭔가를 확실히 안다는 자기중심의 착각 때문이다”라고 말한 바 있다. 공자 역시 “아는 것을 안다고 하고, 모르는 것을 모른다고 하는 것, 이것이 지혜다”라고 설파한다.

이는 리더십에도 통한다. 자신이 무엇을 아는지, 모르는지, 할 수 있는지, 없는지를 파악하는 것이 궁극의 리더십이다. 미국 다트머스대의 핀켈슈타인(Finkelstein) 교수는 ‘실패한 리더들의 가장 큰 공통점’은 나태, 외부의 급격한 상황 변화, 무지, 도덕적 해이, 자금경색 그 어느 것도 아니라고 말한다.

오히려 보통사람보다 더 부지런하고 더 청렴하고 더 외부상황에 민감하며 박식한 경우가 대부분이었다. 실패의 원인은 성공의 덫이었다. 자신의 지식과 경험을 과신한 것이 결정적 패인이었다.

성숙한 리더일수록 “내가 해봐서 아는데”가 아니라, “나는 1도 모른다”를 자신 있게 말한다. 내 지식의 한계, 편견을 간과하 지 말아야 실상을 간파할 수 있다. ‘나도 틀릴 수 있다. 모를 수 있다’라는 무식, 무지, 실패의 여지를 남겨두지 않으면 자신만의 지식과 경험의 확신범, 맹신자가 된다.

많은 정보 중에서 믿고 싶은 것만 믿고, 보고 싶은 것만 보고, 듣고 싶은 것만 선택적으로 취하면 선입견을 강화된다. 자신의 가설을 뒷받침하는 근거만 중요하게 여기고, 반대되는 근거는 무시한다. 남의 돌부리보다 내 돌부리에 걸려 넘어지는 경우가 많다.

눈을 부릅뜨면 뭐하는가. 내 눈에 콩깍지가 씌면 소용이 없다. 만약 그렇다면 당신은 자기 확증편향에 빠진 리더일 확률이 높다. ’나 잘난, 나 최고‘의 헛똑똑이 지도자가 되지 않기 위해 명심해야 할 것은 무엇인가?

1️⃣‘나는 모른다’는 말을 기꺼이 하라.

당신의 취약점을 드러내라. 신뢰도 높은 리더들은 직원들에게 일을 시키기만 하는 게 아니라 도움도 청한다. 자신이 모든 것을 알고 옳다고 자신하지 않는다. 무지를 널리 알려라. 도움을 청한다는 것이야말로 실력과 인품을 갖춘 리더, 안정된 리더라는 신호다. 목표에 도달하기 위해 모두의 참여를 끌어내는 리더라는 얘기다.

2️⃣전제조건부터 다시 질문해보라.

전문가는 다 아는 사람이 아니라, 자신이 모르는 것이 무엇인지를 아는 사람이다. 듀폰은 주요 고객의 피드백을 받을 때, 생산-영업-마케팅 부서 직원들이 같이 만나서 인터뷰를 한다. 고객의 소리 중에서 듣고 싶은 것만 골라 듣게 되는 오류를 줄이기 위해서다.

나는 보통사람과 다르다고 생각하지 말라. 내 생각은 물론 기존 주장의 전제조건도 재검토해보라. 우리가 만일 다른 결정을 선택한다면 어떻게 전개될까. 당신이 리더라면 ‘만약에’라는 질문을 늘 상용하라.

3️⃣나의 주장에 반대되는 논거와 증거를 환영하라.

우리는 어떤 행동 방침이 옳다고 생각하면 모든 정보가 그것을 뒷받침한다고 생각한다. 일단 시간과 열정, 비용이 투입되고 나면 돌아서기 힘들다. 전진만 하지, 후진하기는 싫어한다. 내 생각에 배치되는 정보가 나오면 일부러 무시하고 배제한다.

진화론자 찰스 다윈은 젊은 시절부터 확증편향에 맞서 싸우는 것을 습관화했다. 관찰 결과가 자신의 이론과 어긋날 때면 언제나 그 점을 가장 진지하게 고민하고, 수첩에 그 결과들을 기록해놓았다. 자신의 이론이 옳다고 확신할수록 그와 모순되는 것들을 더욱더 활발하게 찾아 나섰다. 어떤 개념이나 아이디어, 이론도 신성불가침의 것은 없다고 생각하라.