2017년 6월 아마존이 홀푸드를 인수하자 코 | 커리어리

2017년 6월 아마존이 홀푸드를 인수하자 코스트코 주가는 13% 폭락했다. 시가총액 100억 달러가 단숨에 날아갔다. 시장은 아마존이 다른 오프라인 소매업체를 하나둘 쓰러뜨렸듯이 코스트코도 머지않아 무너질 것이라고 봤다. 그로부터 4년이 흘렀다. 코스트코에는 더 많은 손님이 찾아왔고, 주가는 3배 가량 뛰었다. 2010년 이후 코스트코 주가는 2016년(연간 -0.86% 하락)을 제외하고 줄곧 연간 기준으로 상승세를 보이고 있다. 코로나19 이후로만 보면 저점 기준으로 76.94% 올랐다. 코스트코의 성공 방정식은 아마존과 정반대이다. 아마존은 전 세계 모든 이들에게 열려 있고, 곡괭이부터 때타월까지 없는 물건이 없다. 반면 코스트코는 회원에게만 열려 있고, 제품 종류도 극히 적다. 아마존과는 다른 길을 걸었기에 코스트코는 아마존에 먹히지 않을 수 있었다. 이런 차별점 덕에 코스트코의 회원수는 매년 증가하는 추세다. 2019년 9,850만 명이던 회원수가 현재 1억980만 명으로 늘었다. 뿐만 아니라 한 번 코스트코를 찾은 사람은 또 다시 코스트코를 방문한다. 코스트코의 연회비 갱신율(세계 평균)은 88.4%에 이른다. 미국으로만 좁히면 91%나 된다. 그래서 코스트코의 온라인 매출 비중은 전체의 6%에 불과하지만 팬데믹 기간 실적이 증가했다. 지난해 (2019년 8월~2020년 8월) 매출은 1667억 6100만 달러였고, 영업이익은 54억 3500만 달러였다. 코로나19에도 불구하고 각각 전년 대비 9.2%, 14.7% 늘었다. 경제활동 재개가 이뤄지고 있는 올해는 이보다 더 높은 실적을 내고 있다. 코스트코는 2021 회계연도 (2020년 8월~2021년 8월) 매출이 1959억 2900만달러, 영업이익은 67억 800만달러를 기록했다고 밝혔다. 분기 매출이 600억 달러를 넘긴 것은 지난해 4분기(5~8월)가 처음이다.

"오프라인 쇼핑 죽지 않았다"...4년새 3배 뛴 코스트코

Naver

2021년 11월 3일 오전 10:34

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훌륭한 리더가 되기 위해 성격을 바꿔야 되겠다는 생각은 위험한 생각입니다. 왜냐하면, 인간이 20살이 넘으면 2가지는 상수(변하지 않는 수)가 되기 때문입니다. - IQ(기초사고능력)는 20살이 넘으면 변하지 않습니다. - 성격은 15살만 넘어도 거의 변하지 않습니다. 하지만, 이렇게 얘기하는 사람들이 있습니다. “내가 중딩 고딩때는 내성적인 사람이었어” “그때는 말수가 적었는데, 사회생활 20년 하다보니 말이 늘더라고” “말하는 양 자체가 늘었어. 그러니까 성향이 내향적에서 외향적으로 바뀐 거 아닐까?”   많이들 이렇게 얘기하는데요. 아닙니다! 이런 경우들을 면밀히 검토해보면 성격이 바뀐 게 아니라, 사회적인 기술(Social skill)이 향상된 것입니다.   매너, 예의범절, 화법 등의 소셜 스킬들을 어떤 상황에서 어떤 것을 선택해서 어떤 타이밍에서 어떤 인터벌로 얘기하는 등 적절하게 밀고 당기는 사회적인 소통 능력이 향상된 것 뿐입니다.   이런 기초사고능력과 성격을 심리학에서는 기질이라고 합니다. 기질의 첫 번째 심리학적 정의는 부모로부터 물려받는 유전적 형질입니다. 일찍 결정되기에 더 잘 안 변하는 겁니다. “낙천적이다” 혹은 “낙관적이다”라는 말을 쓰지요? 바로 성격을  얘기하는 건데요. 낙천적인 성격은 스트레스를 원래 안 받는 것이고, 낙관적인 성격은 스트레스를 받지만 ‘좋은 일이 일어날거야’라는 생각을 잃지 않는 것입니다. 혹시 낙천적인 게 더 좋다고 생각하시나요? 연구 결과를 보면 명백합니다. 낙관적인 사람이 더 오래 살아요. 스트레스를 아예 안 받는 사람들보다, 스트레스를 받더라도 ‘잘 될 거야, 좋은 일이 일어날거야’ 생각하고 말할 줄 아는 사람들이 더 오래 산다는 겁니다. 더 중요한 건 낙관적인 사람이 낙천적인 사람보다 더 훌륭한 리더가 됩니다. 내가 어떤 생각을 하고 어떤 말을 하느냐가 리더십의 자질을 결정한다는 거죠. 그러니까 리더십의 본질은 낙관적인 관점과 생각이지, 성격의 문제가 아닌 것입니다. 그래서 관점이 중요합니다. 리더십의 모체는 무엇일까요? 어떤 조직이든 숫자적인 비율을 볼 때 리더의 수가 많을까요? 직원의 수가 많을까요? 당연히 직원의 숫자가 더 많고 리더는 한 두 명이지요. 그럼 어떤 관점의 종류가 더 많겠습니까? 당연히 직원 쪽의 관점의 종류가 훨씬 더 많습니다. 나와 다른 관점을 갖고 있는 사람들이 존재한다는 걸 인정하는 그 생각이 바로 리더십의 출발입니다. 그래서 그걸 역으로 이용할 수 있는 사람이 좋은 리더가 되는 것입니다. 그런데 우리나라는 그걸 적용하기가 무척 어렵고 불리한 환경의 나라입니다. ‘다양하다’의 반대말은 ‘동일하다’입니다. 우리나라는 너무나도 동질적인 문화입니다. 그렇게 살아왔고요. 그래서 관점의 다양함을 못 느낍니다. 쉽게 단결하고 같은 목소리로 한 방향으로 나아가는 에너지와 신속함은 장점은 되지만, 관점이 다양하다는 걸 경험을 못했기 때문에 그걸 이해하지 못하고 당황해합니다. 그래서 타인이 나와 다른 행동을 하면 관점이 다른 게 아니라, 그냥 성격이 안 맞는다고 생각합니다. 모든 사람은 수십 가지 종류의 성격적 신경을 모두 다 갖고 있습니다. 그중에 무엇을 조금 더 민감하게 사용하느냐 뿐이지요. 그래서 다양한 관점을 포용하는 자세가 필요해지는 건데요.   그것의 출발은, 특히 우리나라 같은 동질 문화권에서는, 이런 생각이 리더십의 출발입니다. “다양한 관점을 인정하고 그것을 적절히 이용해야 한다.” 관점을 잘 이용하면 더 지혜로운 리더가 될 수 있습니다.

[리더십 키우기] 낙천적 성격과 낙관적 성격의 차이

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