부정적 피드백에 대해 어떻게 생각하는지 질문을 | 커리어리

부정적 피드백에 대해 어떻게 생각하는지 질문을 해보면, 구성원과 리더는 각자의 입장에서 이런 대답을 한다. ✅구성원: 듣기 싫은 것. 기분 나쁜 잔소리. 날 이해하지 못하는 상사가 상황을 알지도 못하면서 자기 마음대로 말하는 것 ✅리더: 해야 하지만 하기 싫은 것. 어떻게 해야 하는지 잘 모르는 것. 하고도 기분 좋지 않은 것. 어차피 사람이 변치 않는다는 것을 알면서도 억지로 한 다음에 괜히 나만 나쁜 사람이 되어 욕 먹는 것 이렇게 모두 힘들어하는 부정적 피드백. 듣기도 싫고, 하기도 싫은 부정적 피드백. 그런데 조직에서는 리더에게 자꾸 부정적 피드백을 제대로 하라고 요구한다. 리더는 어떻게 해야 할까? 피드백은 더 생산적이고 효율적인 방법으로 성과를 만들어내기 위해, 리더가 구성원에게 자신이 관찰한 것을 얘기해주는 것이다. 그 중 부정적 피드백은 원하는 방향으로 일이 진행되지 않을 때, 잘못된 부분을 바로잡고, 방법을 바꿔보고, 전략을 수정하기 위해 전달하는 조력 메시지이다. 이론적 정의만 보면 부정적 피드백은 리더와 구성원에게 나쁠 것이 하나도 없다. 일을 잘하기 위한 소통 과정이고, 도움을 주는 것이고, 더 좋아지자고 하는 대화니까 말이다. 하지만 문제는 불편감을 불러 일으키기 때문에, 리더는 주저하게 되고 구성원은 듣기 싫어한다는 데 있다. 1️⃣리더의 불편감 이해하기 📌비합리적 신념 (1) 나는 모든 구성원들과 일할 때 항상 성공적이어야 한다. (2) 나는 내가 알거나 들어봤던 그 어떤 리더보다 탁월해야 한다. (3) 나는 모든 구성원들에게 존경 받아야 하고, 사랑 받아야 한다. (4) 나는 리더로서 최선을 다하고 열심히 일하기 때문에, 구성원들도 나처럼 열심히 해야 하고, 책임감 있어야 하며, 내 말을 경청해야 하고, 항상 변화하기 위해 노력해야 한다. 어떤가? 정말 비현실적인 기대라는 것을 한 눈에 알 수 있다. 하지만 우리가 리더 역할을 할 때는, 우리 스스로에게 이런 말도 안 되는 기대를 건다. 나쁜 소리 들으면 안 된다고. 좋은 리더라는 말을 들어야 한다고. 그러면 부정적 피드백은 점점 더 어려워진다. 불편하다. 그리고 결국 하지 않는다. 📌선입견 “사람은 (나를 보면 아는데 or 많은 사람들을 겪어봐서 아는데) 변하지 않는다. 괜히 변하지 않을 사람한테 듣기 싫은 얘기 해봤자 내 입만 아프고, 나만 나쁜 놈이 될 뿐이다.” 인간은 자신의 정신에서부터 절대 분리될 수 없다. 정말 그렇다. 리더가 ‘머리가 큰 어른은 절대 변하지 않지’라고 생각하는 이상, 부정적 피드백을 불편하게 느끼는 것은 너무나 당연하다. 불편하니까, 어색하게 하게 되고, 퉁명스럽게 툭 던지게 되고, 힘으로 누를 수 밖에 없다고 생각한다. 📌역할인식 “리더는 뭐하는 사람인가요?“라는 질문을 하면 다양한 대답이 나오지만, 공통적으로 깔려 있는 생각은 ‘리더는 방향과 목표를 제시하는 사람이고, 구성원은 그 과제를 실행해서 성과를 만드는 사람’인 듯하다. 현대 사회에서 리더에게 기대하는 역할은 ‘구성원의 성장을 돕는 성과 코치’이다. 하지만 리더의 역할에 대한 생각이 ‘지시자' 수준에 머물러 있는 경우라면, 인내심과 열정을 지속적으로 요구하는 부정적 피드백은 최대한 피하고 싶은 어려운 일이 될 수 밖에 없다. 2️⃣구성원의 불편감 이해하기 📌”기분 나쁘게 듣지 않았으면 좋겠어” 그렇지 않다. 부정적 피드백이 좋은 의도를 갖고 있더라도 듣는 사람은 기분 나쁘다. 아무리 상대를 위한 얘기라도, 그대로 따르기만 하면 하늘에서 떡이 떨어지는 얘기라도, 듣는 사람은 불편하다. 구성원의 불편함을 인정하는 마음을 갖는 것이 부정적 피드백을 효과적으로 하기 위한 첫 걸음이 될 것이다. 📌불편감의 수용 - “저 피드백 내용은 틀렸어, 불공정해, 도움이 되지 않아. 리더는 나를 이해하지 못하고 있어” - “이 모든 일을 당신을 위해 했는데 그런 말을 해? 당신이 뭔데 나한테 이런 말을 해? 내가 아니라 리더 당신이 문제야” - “혼란스러워. 내가 일을 다 망쳐놨어. 이제 나는 다 끝났어. 나는 정말 능력없고 쓸모없는 존재야” 구성원들은 리더에게 부정적 피드백을 받았을 때, 이렇게 다양한 방식으로 흔들린다. 따라서 그런 불편감을 인정하고 어떻게 그 다음 단계로 갈 수 있을지에 대해 구성원과 리더가 함께 손을 잡고 애를 써야 하는 것이다. 3️⃣부정적 피드백에 도전하기 📌“내 개인적 의견이긴 한데, 도움을 주고 싶어요.” 부정적 피드백을 할 때 리더들이 공통적으로 하는 실수는 ‘리더 개인의 의견이 아니라, 절대 진리인 것처럼 피드백 하는 태도’라고 한다. 피드백의 내용은 부정적이더라도 ‘피드백이 구성원에게 도움이 되기를 바라는 마음에서’라는 태도를 보여줘야 한다. 📌피드백 과정에 구성원을 참여시키기 부정적 피드백이 리더의 일방적인 전달에서 끝나면, 기대하는 효과를 거두기 어렵다. 많은 리더들이 “안 그래도 00한테 넌지시 얘기를 했어요. 직접적으로 말하긴 좀 그래서 약간 돌려서요.”라고 한다. “그 이후엔 어떻게 됐어요?”라고 다시 물으면, “뭐, 그 정도 나이 먹었으면 알아들었겠죠.”라고 한다. 이 경우, 피드백 이후 상대에게 변화가 일어날 가능성은 거의 없다. 피드백의 목적은 ‘상대방을 움직이게 하기’이지, ‘내 메시지 전달하기’가 아니다. 중요한 것은 ‘상대방이 바람직한 방향으로 행동할 가능성을 어떻게 높일 것인가’이다. 그러기 위해서는 행동 변화를 위한 노력 과정에 리더와 구성원이 지속적으로, 함께, 시간과 에너지를 투자해야 한다. 변화해야 할 목표가 무엇인지, 현재 상황에서의 문제는 무엇이고, 그 이유는 뭔지, 기존과 다르게 해볼 것은 무엇인지, 예상되는 장애물은 무엇인지, 환경과 사람들에게 얻어야 할 도움은 무엇인지에 대해 리더와 구성원이 함께 의논하는 과정이 필요하다. 그리고 업무 성과를 위해 진짜 움직여야 하는 것은 구성원이라는 사실을 자꾸자꾸 일깨워주자. 동시에 부정적 피드백을 어떤 식으로 제공하는 것이, 불편한 와중에도 수용가능성과 행동가능성을 조금이나마 더 높여주는지 구성원에게 물어보고, 피드백 시기, 방법, 유의점에 대해 함께 고민해야 한다.

부정적 피드백이 필요한 순간, 피하지 말고 말하라

Naver

2021년 12월 22일 오후 2:18

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본인의 말을 상대방이 이해하지 못해서 고민이라는 사람들이 많습니다. ‘나는 제대로 설명했는데 내 의도대로 움직이지 않는다’는 것이 고민의 핵심입니다. 비즈니스 세계에서는 상대방을 움직이기 위해 설명을 하는 일이 많기 때문에, 이것은 절실한 문제입니다. <횡설수설하지 않고 정확하게 설명하는 법>의 저자 고구레 다이치가 말하는 ‘최단시간에 최소한의 설명으로 상대방을 움직이는 7가지 방법’을 소개합니다. 1️⃣재현할 수 있어야 이해한 것이다 ‘이해한다’라고 쉽게 표현하지만, 사실 ‘이해’는 세 단계로 나누어진다. 첫번째 단계는 내용을 ‘파악’하는 과정이다. 상대가 본인의 말을 파악하지 못했다면 당연히 이해는 불가능하다. 두번째 단계는 ‘납득’하는 과정이다. 상대방이 알아듣기는 했지만 ‘하기 싫다’고 생각하면, 내용은 전달되었을지라도 행동으로 이어지지는 않는다. 세번째 단계는 ‘재현’하는 과정이다. 인간은 컴퓨터처럼 한 번만 듣고도 기억하는 존재가 아니다. 독일의 한 연구에 따르면 인간은 한 번 들은 정보의 74%를 다음날이면 잊어버린다고 한다. 본인은 기억하고 있다고 믿어도 이미 3/4은 빠져나가버린 셈이다. 설명을 파악하고 납득하더라도 그것을 잊어버린다면 소용이 없다. 따라서 리더가 “어제 설명한 포인트 기억해요?”라고 물으면, “어제의 포인트는 ○○이고, 제가 해야 할 일은 XX입니다”라고 직원이 스스로 재현할 수 있게 해야 한다. 2️⃣상대가 마음을 헤아려주기를 바라지 마라 의사소통에는 두 종류가 있다. 하나는 콘텍스트 커뮤니케이션 (문맥으로 의사를 전달하는 것)이고, 다른 하나는 콘텐츠 커뮤니케이션 (구체적인 내용으로 의사를 전달하는 것)이다. 콘텍스트 커뮤니케이션이란 전제지식을 바탕으로 암묵적인 양해나 분위기로 의사소통을 하는 것이라고 생각하면 된다. 즉, 구체적인 내용 없이 문맥과 흐름으로 의사소통을 하는 것이다. 하지만 이런 대화는 리더와 직원 간에 어떤 공통된 인식이 있을 때만 성립한다. 전제지식이나 암묵적 양해를 깔고 있는 콘텍스트 커뮤니케이션은 앞으로는 사용하기가 어려워질 것이다. 단일적이고 획일적인 사회의 경우 콘텍스트 커뮤니케이션을 하기가 쉽다. 그러나 다양성이 있는 사회에서는 콘텍스트 커뮤니케이션에서 오가는 뉘앙스를 모르는 사람이 많아진다. 그래서 구체적인 내용(콘텐츠)으로 대화해야 한다. 3️⃣전달하고 싶은 내용을 끝까지 설명하라 쉽게 설명하려면 전달자의 생각과 상대에게 바라는 점을 ‘이해하기 쉽게’ 말해야 한다. 아무리 체계적으로 잘 정리한 내용을 말하더라도, 전달하려는 결론이 명확하지 않으면 제대로 전달되지 않는 법이다. 상황을 설명하면 상대방이 알아줄 것이라고 여겨서는 안 된다. 먼저 자신의 목적을 명확하게 하고, 전달하고 싶은 내용은 마지막까지 확실하게 언급할 필요가 있다. 4️⃣’잘 부탁드립니다’의 맹점 비즈니스 메일에서도 의도가 애매한 경우를 종종 찾아볼 수 있다. 업무상 메일 마지막에 ‘잘 부탁드립니다’라고 쓰는 게 관례처럼 되어버렸는데, 대부분의 경우 뭔가를 특별히 부탁한다기보단 ‘안녕히 계십시오’ 대신에 쓰는 맺음말일 것이다. 문제는 정말로 무언가를 잘 부탁해야 할 때인데도 평소처럼 ‘잘 부탁드립니다’라고 끝내는 경우는 없는가 하는 것이다. 메일은 모호하게 쓰면 안 된다. 상대방이 분위기로 알아차릴 것이라고 생각해서는 안 되며, 부탁하고 싶은 일이 있다면 직접적인 말로 전달해야 한다. 오해의 발생을 최대한 줄이는 것은 사회인의 의무이기도 하다. 5️⃣헷갈리는 표현이 오해를 낳는다 같은 표현을 사용했다고 듣는 사람이 모두 똑같이 이해할거라고 바라면 안 된다. 사람에 따라 해석이 다를 수 있다. 왜냐하면 애당초 말의 정의 자체가 불분명하기 때문이다. 예를 들어 ‘커뮤니케이션’이라는 말을 생각해 보자. 우리는 ‘커뮤니케이션을 잘하는 것이 중요하다’는 문구를 종종 접하지만, 사실 그것이 구체적으로 무엇을 가리키는지는 명확하지 않다. 즉, 사람에 따라 해석이 달라질 수 있다. 커뮤니케이션을 단순히 ‘대화’라고 여기는 사람도 있고, 더 깊이 생각해서 ‘상호간의 의사소통’이라고 보는 사람도 있다. 또는 술자리에서 불만이나 속내를 털어놓는 것을 연상하는 사람도 있을 것이다. 이런 상황에서는 ‘사내 커뮤니케이션 수준을 향상시키자!’라는 목표가 세워져도 각각의 직원이 취하는 행동은 달라질 수밖에 없다. 이런 오해가 생기는 것은 ‘말이 구체적이지 않아서’다. 따라서 ‘무엇을 할 것인지’ 명확한 표현으로 설명해야 한다. 6️⃣사람을 움직이려면 구체적인 동사를 써라 우리가 사용하는 말 중에는 움직임을 뜻하지만, 구체적인 행동을 나타내지 않는 표현들이 있다. 예를 들면 ‘제대로 하다’ ‘잘 처리하다’와 같은 말이다. 이런 대화는 비즈니스 대화에도 자주 등장한다. 그런데 이런 말은 구체적인 행동을 나타내지 않기 때문에 듣는 사람에 따라 해석이 달라진다. ‘제대로 해둬’라는 말이 예정대로 납품을 하라는 것인지, 지사에 연락을 하라는 말인지, 재고를 확인하라는 것인지…구체적이지 않으면 듣는 사람이 제대로 움직일 도리가 없다. 따라서 여러 가지로 해석될 수 있는 말을 쓸 때는 구체적인 행동이나 원하는 상태를 확실하게 표현해야 한다. 예를 들어 ‘상품은 7월 15일까지 고객에게 전달하자’ ‘품절이 발생하지 않도록 재고를 확보해 두자’라는 식으로 표현하면 오해의 소지가 줄어든다. 7️⃣형용사나 부사는 숫자로 바꿔라 형용사나 부사도 애매해지기 쉽다. 예컨대 “다음 주에 많은 인원이 참석하는 회의가 있으니 넓은 회의실을 확보하세요”라고 직원에게 지시했다고 하자. 하지만 이것만으로는 참석 인원이 몇 명인지, 어느 정도의 회의실이 넓은 것인지 알 수가 없다. 사적인 대화처럼 정확성이 덜 요구되는 경우라면 몰라도, 비즈니스 대화에서는 되도록 형용사나 부사를 숫자로 바꿔줘야 한다. “다음 주에 25명 가량의 인원이 참석하는 회의가 있으니 30명이 들어갈 수 있는 회의실을 확보하세요”라고 말하면 직원은 당신의 의도대로 움직일 것이다. 지시하기 전에 애매한 표현을 사용하지 않았는지, 어떻게 하면 구체적으로 전달될지 점검하는 습관을 들이자.

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봉리브르

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