부정적 피드백에 대해 어떻게 생각하는지 질문을 해보면, 구성원과 리더는 각자의 입장에서 이런 대답을 한다. ✅구성원: 듣기 싫은 것. 기분 나쁜 잔소리. 날 이해하지 못하는 상사가 상황을 알지도 못하면서 자기 마음대로 말하는 것 ✅리더: 해야 하지만 하기 싫은 것. 어떻게 해야 하는지 잘 모르는 것. 하고도 기분 좋지 않은 것. 어차피 사람이 변치 않는다는 것을 알면서도 억지로 한 다음에 괜히 나만 나쁜 사람이 되어 욕 먹는 것 이렇게 모두 힘들어하는 부정적 피드백. 듣기도 싫고, 하기도 싫은 부정적 피드백. 그런데 조직에서는 리더에게 자꾸 부정적 피드백을 제대로 하라고 요구한다. 리더는 어떻게 해야 할까? 피드백은 더 생산적이고 효율적인 방법으로 성과를 만들어내기 위해, 리더가 구성원에게 자신이 관찰한 것을 얘기해주는 것이다. 그 중 부정적 피드백은 원하는 방향으로 일이 진행되지 않을 때, 잘못된 부분을 바로잡고, 방법을 바꿔보고, 전략을 수정하기 위해 전달하는 조력 메시지이다. 이론적 정의만 보면 부정적 피드백은 리더와 구성원에게 나쁠 것이 하나도 없다. 일을 잘하기 위한 소통 과정이고, 도움을 주는 것이고, 더 좋아지자고 하는 대화니까 말이다. 하지만 문제는 불편감을 불러 일으키기 때문에, 리더는 주저하게 되고 구성원은 듣기 싫어한다는 데 있다. 1️⃣리더의 불편감 이해하기 📌비합리적 신념 (1) 나는 모든 구성원들과 일할 때 항상 성공적이어야 한다. (2) 나는 내가 알거나 들어봤던 그 어떤 리더보다 탁월해야 한다. (3) 나는 모든 구성원들에게 존경 받아야 하고, 사랑 받아야 한다. (4) 나는 리더로서 최선을 다하고 열심히 일하기 때문에, 구성원들도 나처럼 열심히 해야 하고, 책임감 있어야 하며, 내 말을 경청해야 하고, 항상 변화하기 위해 노력해야 한다. 어떤가? 정말 비현실적인 기대라는 것을 한 눈에 알 수 있다. 하지만 우리가 리더 역할을 할 때는, 우리 스스로에게 이런 말도 안 되는 기대를 건다. 나쁜 소리 들으면 안 된다고. 좋은 리더라는 말을 들어야 한다고. 그러면 부정적 피드백은 점점 더 어려워진다. 불편하다. 그리고 결국 하지 않는다. 📌선입견 “사람은 (나를 보면 아는데 or 많은 사람들을 겪어봐서 아는데) 변하지 않는다. 괜히 변하지 않을 사람한테 듣기 싫은 얘기 해봤자 내 입만 아프고, 나만 나쁜 놈이 될 뿐이다.” 인간은 자신의 정신에서부터 절대 분리될 수 없다. 정말 그렇다. 리더가 ‘머리가 큰 어른은 절대 변하지 않지’라고 생각하는 이상, 부정적 피드백을 불편하게 느끼는 것은 너무나 당연하다. 불편하니까, 어색하게 하게 되고, 퉁명스럽게 툭 던지게 되고, 힘으로 누를 수 밖에 없다고 생각한다. 📌역할인식 “리더는 뭐하는 사람인가요?“라는 질문을 하면 다양한 대답이 나오지만, 공통적으로 깔려 있는 생각은 ‘리더는 방향과 목표를 제시하는 사람이고, 구성원은 그 과제를 실행해서 성과를 만드는 사람’인 듯하다. 현대 사회에서 리더에게 기대하는 역할은 ‘구성원의 성장을 돕는 성과 코치’이다. 하지만 리더의 역할에 대한 생각이 ‘지시자' 수준에 머물러 있는 경우라면, 인내심과 열정을 지속적으로 요구하는 부정적 피드백은 최대한 피하고 싶은 어려운 일이 될 수 밖에 없다. 2️⃣구성원의 불편감 이해하기 📌”기분 나쁘게 듣지 않았으면 좋겠어” 그렇지 않다. 부정적 피드백이 좋은 의도를 갖고 있더라도 듣는 사람은 기분 나쁘다. 아무리 상대를 위한 얘기라도, 그대로 따르기만 하면 하늘에서 떡이 떨어지는 얘기라도, 듣는 사람은 불편하다. 구성원의 불편함을 인정하는 마음을 갖는 것이 부정적 피드백을 효과적으로 하기 위한 첫 걸음이 될 것이다. 📌불편감의 수용 - “저 피드백 내용은 틀렸어, 불공정해, 도움이 되지 않아. 리더는 나를 이해하지 못하고 있어” - “이 모든 일을 당신을 위해 했는데 그런 말을 해? 당신이 뭔데 나한테 이런 말을 해? 내가 아니라 리더 당신이 문제야” - “혼란스러워. 내가 일을 다 망쳐놨어. 이제 나는 다 끝났어. 나는 정말 능력없고 쓸모없는 존재야” 구성원들은 리더에게 부정적 피드백을 받았을 때, 이렇게 다양한 방식으로 흔들린다. 따라서 그런 불편감을 인정하고 어떻게 그 다음 단계로 갈 수 있을지에 대해 구성원과 리더가 함께 손을 잡고 애를 써야 하는 것이다. 3️⃣부정적 피드백에 도전하기 📌“내 개인적 의견이긴 한데, 도움을 주고 싶어요.” 부정적 피드백을 할 때 리더들이 공통적으로 하는 실수는 ‘리더 개인의 의견이 아니라, 절대 진리인 것처럼 피드백 하는 태도’라고 한다. 피드백의 내용은 부정적이더라도 ‘피드백이 구성원에게 도움이 되기를 바라는 마음에서’라는 태도를 보여줘야 한다. 📌피드백 과정에 구성원을 참여시키기 부정적 피드백이 리더의 일방적인 전달에서 끝나면, 기대하는 효과를 거두기 어렵다. 많은 리더들이 “안 그래도 00한테 넌지시 얘기를 했어요. 직접적으로 말하긴 좀 그래서 약간 돌려서요.”라고 한다. “그 이후엔 어떻게 됐어요?”라고 다시 물으면, “뭐, 그 정도 나이 먹었으면 알아들었겠죠.”라고 한다. 이 경우, 피드백 이후 상대에게 변화가 일어날 가능성은 거의 없다. 피드백의 목적은 ‘상대방을 움직이게 하기’이지, ‘내 메시지 전달하기’가 아니다. 중요한 것은 ‘상대방이 바람직한 방향으로 행동할 가능성을 어떻게 높일 것인가’이다. 그러기 위해서는 행동 변화를 위한 노력 과정에 리더와 구성원이 지속적으로, 함께, 시간과 에너지를 투자해야 한다. 변화해야 할 목표가 무엇인지, 현재 상황에서의 문제는 무엇이고, 그 이유는 뭔지, 기존과 다르게 해볼 것은 무엇인지, 예상되는 장애물은 무엇인지, 환경과 사람들에게 얻어야 할 도움은 무엇인지에 대해 리더와 구성원이 함께 의논하는 과정이 필요하다. 그리고 업무 성과를 위해 진짜 움직여야 하는 것은 구성원이라는 사실을 자꾸자꾸 일깨워주자. 동시에 부정적 피드백을 어떤 식으로 제공하는 것이, 불편한 와중에도 수용가능성과 행동가능성을 조금이나마 더 높여주는지 구성원에게 물어보고, 피드백 시기, 방법, 유의점에 대해 함께 고민해야 한다.