📌 이럴 때 추천해요 : "연말연시에 어울리는 책을 고르는 중일 때 - ②"

01 . '그때를 위한 책'을 통해 한 해를 정리하는 책들을 연달아 소개하고 있습니다. 그러다 문득 올해 읽은 책들 중 인상 깊은 책들을 한 권 두 권 살펴보는 중이었는데 꽤나 흥미롭게 읽었던 ⟪인생 어휘⟫라는 작품이 제 레이더에 들어왔습니다.
뭐.. 솔직히 말하면 올해 읽은 책 중 가장 재미있었다거나, 가장 임팩트가 컸다거나 하는 것은 아니지만 '아, 그래! 이 책도 정말 좋았는데!'라는 감탄사 목록에는 충분히 이름을 올릴 수 있을 만한 책이었기 때문이죠.

02 . 책의 저자는 서울시립대에서 중국어와 문화학을 가르치는 이승훈 교수님이십니다. 저도 ⟪인생 어휘⟫란 책을 통해 처음 알게 된 분인데 학계에서는 중국 수사학에 관해서 명망이 높으신 분이더라고요. 그리고 그런 본인의 전공에 잘 맞게 중국 고전에서 가려낸 32가지의 키워드를 자신만의 기준으로 하나하나 소개하며 써 내려간 책이 바로 이 책입니다.

03 . 책에는 우리에게 익숙한 단어들이 즐비하지만 고전을 통해 들여다본 단어는 새삼 그 뜻의 깊이와 범위가 남다릅니다. '이 단어가 이런 어원에서 출발했다고..?', '심지어 이 분은 이렇게 해석하셨었고...?'라는 리액션이 (거짓말 보태지 않고) 거의 매 키워드마다 나오게 만들거든요. 그래서 중국 고전의 문외한인 저로서도 아주 흥미롭게 볼 수 있는 콘텐츠이자, 평소 단어와 키워드에 대한 관심이 많은 한 사람으로서 매우 유용하게 읽은 책이기도 합니다.

04 . 이 책을 굳이 연말연시에 추천하고 싶은 책으로 고른 이유도 여기에 있습니다. 저는 한 해를 정리하는 가장 좋은 방법 중 하나가 자신만의 키워드를 고르고 이를 자신만의 기준으로 해석해 보는 거라고 생각하거든요. (그래서 실제로 며칠 뒤에 있을 독서모임 송년회에 앞서 저희 멤버분들께도 2024년을 정리할 수 있는 각자의 키워드를 고르고 해석하도록 하는.. 과제 아닌 과제를 드렸습니다.)
하지만 막상 어떤 키워드를 떠올리고 골라야 하는지 막막할 때 이런 책을 본다면 아주 좋은 힌트가 될 수도 있죠. 꼭 고전의 스케일에 집중하지 않고서라도 그들은 이 단어를 어떤 각도로 바라봤는가라고 생각해 보면 나도 나의 한 해를 바라볼 안목이 조금은 생길 테니까 말이죠.

05 . 특히 누군가에게 줄 연말 책 선물을 고르는 중이라면 저는 ⟪인생 어휘⟫를 선택해 보는 것도 나쁘지 않다고 생각합니다. 사실 이런 책은 스스로 고르기보단 또 누군가가 골라줘야 반강제적으로라도(?) 읽게 되거든요.
그치만 이 책을 선물받은 분은 아쉬움보단 감사함을 더 크게 느끼게 될 거라 생각합니다. 저는 책을 선물하는 것은 곧 무언가를 들여다보고 생각할 기회를 선물하는 거라고 보는데요, 그런 의미에서 인생의 중요한 단어와 키워드에 집중할 수 있게 해준다는 것은 분명 뜻깊은 선물이 될 수 있는 거죠. 그리고 그 시즌이 한 해를 정리하는 지금이라면 더없이 잘 어울리겠단 생각이고요.

📌 이럴 때 추천해요 : "연말연시에 어울리는 책을 고르는 중일 때 - ②" 01 . '그때를 위한 책'을 통해 한 해를 정리하는 책들을 연달아 소개하고 있습니다. 그러다 문득 올해 읽은 책들 중 인상 깊은 책들을 한 권 두 권 살펴보는 중이었는데 꽤나 흥미롭게 읽었던 ⟪인생 어휘⟫라는 작품이 제 레이더에 들어왔습니다. 뭐.. 솔직히 말하면 올해 읽은 책 중 가장 재미있었다거나, 가장 임팩트가 컸다거나 하는 것은 아니지만 '아, 그래! 이 책도 정말 좋았는데!'라는 감탄사 목록에는 충분히 이름을 올릴 수 있을 만한 책이었기 때문이죠. 02 . 책의 저자는 서울시립대에서 중국어와 문화학을 가르치는 이승훈 교수님이십니다. 저도 ⟪인생 어휘⟫란 책을 통해 처음 알게 된 분인데 학계에서는 중국 수사학에 관해서 명망이 높으신 분이더라고요. 그리고 그런 본인의 전공에 잘 맞게 중국 고전에서 가려낸 32가지의 키워드를 자신만의 기준으로 하나하나 소개하며 써 내려간 책이 바로 이 책입니다. 03 . 책에는 우리에게 익숙한 단어들이 즐비하지만 고전을 통해 들여다본 단어는 새삼 그 뜻의 깊이와 범위가 남다릅니다. '이 단어가 이런 어원에서 출발했다고..?', '심지어 이 분은 이렇게 해석하셨었고...?'라는 리액션이 (거짓말 보태지 않고) 거의 매 키워드마다 나오게 만들거든요. 그래서 중국 고전의 문외한인 저로서도 아주 흥미롭게 볼 수 있는 콘텐츠이자, 평소 단어와 키워드에 대한 관심이 많은 한 사람으로서 매우 유용하게 읽은 책이기도 합니다. 04 . 이 책을 굳이 연말연시에 추천하고 싶은 책으로 고른 이유도 여기에 있습니다. 저는 한 해를 정리하는 가장 좋은 방법 중 하나가 자신만의 키워드를 고르고 이를 자신만의 기준으로 해석해 보는 거라고 생각하거든요. (그래서 실제로 며칠 뒤에 있을 독서모임 송년회에 앞서 저희 멤버분들께도 2024년을 정리할 수 있는 각자의 키워드를 고르고 해석하도록 하는.. 과제 아닌 과제를 드렸습니다.) 하지만 막상 어떤 키워드를 떠올리고 골라야 하는지 막막할 때 이런 책을 본다면 아주 좋은 힌트가 될 수도 있죠. 꼭 고전의 스케일에 집중하지 않고서라도 그들은 이 단어를 어떤 각도로 바라봤는가라고 생각해 보면 나도 나의 한 해를 바라볼 안목이 조금은 생길 테니까 말이죠. 05 . 특히 누군가에게 줄 연말 책 선물을 고르는 중이라면 저는 ⟪인생 어휘⟫를 선택해 보는 것도 나쁘지 않다고 생각합니다. 사실 이런 책은 스스로 고르기보단 또 누군가가 골라줘야 반강제적으로라도(?) 읽게 되거든요. 그치만 이 책을 선물받은 분은 아쉬움보단 감사함을 더 크게 느끼게 될 거라 생각합니다. 저는 책을 선물하는 것은 곧 무언가를 들여다보고 생각할 기회를 선물하는 거라고 보는데요, 그런 의미에서 인생의 중요한 단어와 키워드에 집중할 수 있게 해준다는 것은 분명 뜻깊은 선물이 될 수 있는 거죠. 그리고 그 시즌이 한 해를 정리하는 지금이라면 더없이 잘 어울리겠단 생각이고요.

[ 그때를 위한 책 - vol.57 ] ⟪인생 어휘⟫

[공감신문] 김형철 칼럼니스트= “남을 도와주는 사람이 더 행복한가요? 아니면 도움을 받은 사람이 더 행복한가요?” 강연 나가서 이런 질문하면 꼭 다른 답변을 하는 사람들이 있다. “둘 다요!” 사실 양비론 양시론을 말하는 사람이 제일 싫다. 왜? 방향성을 제시하지 않기 때문이다. 매

[김형철의 인문학 리더십] 다 같이 행복하자

“남을 도와주는 사람이 더 행복한가요? 아니면 도움을 받은 사람이 더 행복한가요?” 강연을 나가서 이 질문을 하면 꼭 다른 답변을 하는 사람들이 있다. “둘 다요!” 사실 양비론 양시론을 말하는 사람이 제일 싫다.

왜? 방향성을 제시하지 않기 때문이다. 물론 매사에 판단이 너무 극단적인 사람도 문제가 있지만, 매사가 다 옳고 다 그르다는 사람도 판단을 제대로 못하는 사람이다.

정답은 “도와준 사람이 도움을 받은 사람보다 더 행복하다.”이다. 왜 그럴까? 증명을 해보자. 자신이 도와준 사람이 기뻐하는 모습을 보면 더 기쁘게 된다. 자신의 능력에 감탄하기도 하지만, 이 세상에 쓸모있는 사람이라는 생각에 뿌듯해진다.

반대로 도움을 받은 사람도 문제가 해결되어서 기쁘다. 그러나 늘 남에게 신세만 질 수는 없는 노릇이다. 그래서 도와준 사람보다 더 행복하기가 힘들다.

“도와준 사람이 더 행복해요!” 강의에서 이렇게 말해주는 사람은 정말 착한 사람이다. 강사를 도와줘서 강의 분위기가 잘 이어지도록 만들기 때문이다.

이어서 또 묻는다. “그러면 누가 먼저 고맙다는 말을 해야 할까요?” ”도움을 준 사람요!”라고 합창으로 돌아온다. “다들 그렇게 하고 계시죠?” 답이 없다. 일부 머쓱한 웃음을 보이는 사람들도 있다. 이 평범한 진리를 모르는 것도 아니고, 다 알면서 왜 실천하지 않는 걸까?

주변에서 이런 얘기 들어 봤는가? “나는 죽어라 시간 내서 도와줬더니 ‘고맙다’는 소리 한 마디 없더라. 그런 얘기 들으려고 도와준 것은 아니지만 그래도 사람이 그러면 안 되지. 그땐 솔직히 참 섭섭하더라. 그래서 그 다음부터 그 친구는 안 봐!”

무엇을 대가로 바라고 도와준 것은 아니란다. 그렇다면 논리적으로 맞는 수순은 섭섭해하긴 커녕 먼저 고맙다고 말해야 했다. 남한테 도움을 주면 자기가 더 행복하다고 느끼는 것이 맞다. 그러면 그에 걸맞은 표현을 하는 것이 이치다. 실컷 도와주고 인간관계마저 끊기는 것만큼은 정말 피할 일이다.

어떤 사람이 말을 잘하는 사람일까? 남의 말을 잘 들어 주는 사람? 아니면 청산유수같이 말을 술술 뱉는 사람? 어떤 사람하고 말을 해보면 정말 모르는 게 하나도 없는 사람이 있다.

“이 사람 챗GPT인가”라는 착각이 들 정도다. 어떤 주제가 나와도 거뜬히 다 소화한다. 대화를 해보면 그 사람이 세상에서 제일 똑똑한 것처럼 느껴질 때, 듣는 사람은 기분이 별로 좋지 않다.

반면에 어떤 사람하고 말해보면, 대화가 진행되면 될수록 내가 정말 괜찮은 사람처럼 느껴질 때가 있다. 상대방의 말을 끝까지 잘 들어 주니까, 그 사람한테는 자기도 모르게 자신의 고민을 털어놓게 되는 사람이 있다. 이 사람이 최고의 대화 선수다.

경청한다는 것은 어떻게 하는 것인가? 초등학생들에게 물어보면 “귀를 쫑긋하고 듣는다.”라고 답한다. 그래서 “무엇을 듣느냐?”고 물어보면 토씨 하나 빼놓지 않고 다 듣는단다. 근데 이건 경청이 아니다.

경청은 이렇게 하는 것이다. 누군가 당신에게 말을 할 때는 그 말을 하는 의도가 있을 것이다. 그러면 그 사람 말을 들으면서 “지금 이 순간 이 사람이 이 얘기를 나한테 왜 하고 있을까?” 곰곰히 생각하라. 듣는 사람의 생각이 말하는 사람의 의도와 주파수가 딱 맞아 떨어지는 순간, 100% 경청이 이뤄진다.

들으면서 그냥 가만히 있지 말고, 고개를 끄덕인다든지 하면서 맞장구도 쳐줘라. 이것은 노래할 때 반주가 필요한 것과 동일한 이치다. “참 힘들었겠네. 오오 잘도 넘어갔네.” 등과 같이 말해주라. 그러면 여러분은 소통의 달인이 되는 거다.

나는 개그 프로그램을 무척이나 좋아한다. 한때는 개그맨처럼 남에게 웃음을 선사하는 사람이 되고 싶었다. 철학자가 개그맨이 되기를 원했다는 것이 믿어지지 않는 사람이 있을 수 있다. 그러나 자신의 철학이 없는 개그맨은 그저 순간순간 웃음을 파는 장사꾼에 불과하다.

그래서 개그맨이 철학까지 한다면 얼마나 좋은 일인가. 이제는 개그맨이 되기는 틀렸고, 강연장에서 웃음을 선사하는 것으로 만족한다. 사람을 웃기는 데는 3가지 방법이 있다.

1️⃣자기 자신을 낮추면 된다. 사람들이 웃을 때는 상대방에 대한 우월감이 느껴질 때다. 자기 자랑을 정말 진지하게 하는 사람은 남을 못 웃긴다. 자신이 열등감을 느낄 때는 웃음이 나오는 것이 아니라 화가 치밀어 오르기 때문이다.

2️⃣반전이 있는 스토리에 사람들은 웃도록 프로그램되어 있다. 이런 식으로 이야기가 전개될 줄 알았는데, 갑자기 엉뚱한 결말이 나오면 깜짝 놀라서 기가 막힌다. 속았다는 기분이 들 때도 어처구니가 없어서 웃는다.

3️⃣마지막으로, 뭐든지 과장스럽게 행동하거나 말하면 사람들은 웃는다. 그냥 저절로 웃음이 나온다. 부조리한 상황에 인간은 웃음으로 대처한다.

한 가지 주의할 사항이 있다. 남을 비하하면서 웃기려고 하면 오래 못 간다. 순간적으로 사람들이 웃기는 하지만, 거부감을 가질 수밖에 없다. 지금은 다른 사람을 희생양 삼아서 웃고 있지만, 언제 그 칼날이 나한테 향할지 모른다는 생각에 다들 불안하다. 실제로 그런 사람은 멀리 하는 것이 좋다.

학생들에게 물어본다. “행복한 사람이 웃는가? 웃는 사람이 행복한가?” “행복한 사람이 웃는다”라고 생각하는 학생들은 잘 웃지 못한다. 왜 그럴까?

세상에 행복할 일이 널려있을 리가 없다. 이런 학생이 웃는 모습을 보기는 힘들다. 웃는 사람이 행복하다. 무조건 자주 웃어라. 웃으면 엔도르핀이 돈다. 즐거워진다. 웃음치료라는 것도 결국 이 원리에 기초한 것이다. 자꾸 자주 웃다 보면 행복해진다.

슬픈 일이 있어도, 지루하더라도, 힘든 상황이라도 자꾸 웃어라. 남 보기에 실성한 사람처럼 보이지만 않으면 공개적인 장소에서도 자주 웃는 것이 좋다. 혼자 있을 때도 물론 자주 웃어라. “행동이 생각을 지배한다.” 하버드대학교 심리학자이자 철학자인 윌리엄 제임스의 말이다.

도움을 받는 사람이 아니라, 남을 도와주는 사람이 돼라. 말을 잘하는 사람이 아니라 잘 들어주는 사람이 돼라. 무엇보다도 남과 같이 잘 웃는 사람이 돼라. 다 같이 행복하게 사는 길이 여기에 있다.

“남을 도와주는 사람이 더 행복한가요? 아니면 도움을 받은 사람이 더 행복한가요?” 강연을 나가서 이 질문을 하면 꼭 다른 답변을 하는 사람들이 있다. “둘 다요!” 사실 양비론 양시론을 말하는 사람이 제일 싫다. 왜? 방향성을 제시하지 않기 때문이다. 물론 매사에 판단이 너무 극단적인 사람도 문제가 있지만, 매사가 다 옳고 다 그르다는 사람도 판단을 제대로 못하는 사람이다. 정답은 “도와준 사람이 도움을 받은 사람보다 더 행복하다.”이다. 왜 그럴까? 증명을 해보자. 자신이 도와준 사람이 기뻐하는 모습을 보면 더 기쁘게 된다. 자신의 능력에 감탄하기도 하지만, 이 세상에 쓸모있는 사람이라는 생각에 뿌듯해진다. 반대로 도움을 받은 사람도 문제가 해결되어서 기쁘다. 그러나 늘 남에게 신세만 질 수는 없는 노릇이다. 그래서 도와준 사람보다 더 행복하기가 힘들다. “도와준 사람이 더 행복해요!” 강의에서 이렇게 말해주는 사람은 정말 착한 사람이다. 강사를 도와줘서 강의 분위기가 잘 이어지도록 만들기 때문이다. 이어서 또 묻는다. “그러면 누가 먼저 고맙다는 말을 해야 할까요?” ”도움을 준 사람요!”라고 합창으로 돌아온다. “다들 그렇게 하고 계시죠?” 답이 없다. 일부 머쓱한 웃음을 보이는 사람들도 있다. 이 평범한 진리를 모르는 것도 아니고, 다 알면서 왜 실천하지 않는 걸까? 주변에서 이런 얘기 들어 봤는가? “나는 죽어라 시간 내서 도와줬더니 ‘고맙다’는 소리 한 마디 없더라. 그런 얘기 들으려고 도와준 것은 아니지만 그래도 사람이 그러면 안 되지. 그땐 솔직히 참 섭섭하더라. 그래서 그 다음부터 그 친구는 안 봐!” 무엇을 대가로 바라고 도와준 것은 아니란다. 그렇다면 논리적으로 맞는 수순은 섭섭해하긴 커녕 먼저 고맙다고 말해야 했다. 남한테 도움을 주면 자기가 더 행복하다고 느끼는 것이 맞다. 그러면 그에 걸맞은 표현을 하는 것이 이치다. 실컷 도와주고 인간관계마저 끊기는 것만큼은 정말 피할 일이다. 어떤 사람이 말을 잘하는 사람일까? 남의 말을 잘 들어 주는 사람? 아니면 청산유수같이 말을 술술 뱉는 사람? 어떤 사람하고 말을 해보면 정말 모르는 게 하나도 없는 사람이 있다. “이 사람 챗GPT인가”라는 착각이 들 정도다. 어떤 주제가 나와도 거뜬히 다 소화한다. 대화를 해보면 그 사람이 세상에서 제일 똑똑한 것처럼 느껴질 때, 듣는 사람은 기분이 별로 좋지 않다. 반면에 어떤 사람하고 말해보면, 대화가 진행되면 될수록 내가 정말 괜찮은 사람처럼 느껴질 때가 있다. 상대방의 말을 끝까지 잘 들어 주니까, 그 사람한테는 자기도 모르게 자신의 고민을 털어놓게 되는 사람이 있다. 이 사람이 최고의 대화 선수다. 경청한다는 것은 어떻게 하는 것인가? 초등학생들에게 물어보면 “귀를 쫑긋하고 듣는다.”라고 답한다. 그래서 “무엇을 듣느냐?”고 물어보면 토씨 하나 빼놓지 않고 다 듣는단다. 근데 이건 경청이 아니다. 경청은 이렇게 하는 것이다. 누군가 당신에게 말을 할 때는 그 말을 하는 의도가 있을 것이다. 그러면 그 사람 말을 들으면서 “지금 이 순간 이 사람이 이 얘기를 나한테 왜 하고 있을까?” 곰곰히 생각하라. 듣는 사람의 생각이 말하는 사람의 의도와 주파수가 딱 맞아 떨어지는 순간, 100% 경청이 이뤄진다. 들으면서 그냥 가만히 있지 말고, 고개를 끄덕인다든지 하면서 맞장구도 쳐줘라. 이것은 노래할 때 반주가 필요한 것과 동일한 이치다. “참 힘들었겠네. 오오 잘도 넘어갔네.” 등과 같이 말해주라. 그러면 여러분은 소통의 달인이 되는 거다. 나는 개그 프로그램을 무척이나 좋아한다. 한때는 개그맨처럼 남에게 웃음을 선사하는 사람이 되고 싶었다. 철학자가 개그맨이 되기를 원했다는 것이 믿어지지 않는 사람이 있을 수 있다. 그러나 자신의 철학이 없는 개그맨은 그저 순간순간 웃음을 파는 장사꾼에 불과하다. 그래서 개그맨이 철학까지 한다면 얼마나 좋은 일인가. 이제는 개그맨이 되기는 틀렸고, 강연장에서 웃음을 선사하는 것으로 만족한다. 사람을 웃기는 데는 3가지 방법이 있다. 1️⃣자기 자신을 낮추면 된다. 사람들이 웃을 때는 상대방에 대한 우월감이 느껴질 때다. 자기 자랑을 정말 진지하게 하는 사람은 남을 못 웃긴다. 자신이 열등감을 느낄 때는 웃음이 나오는 것이 아니라 화가 치밀어 오르기 때문이다. 2️⃣반전이 있는 스토리에 사람들은 웃도록 프로그램되어 있다. 이런 식으로 이야기가 전개될 줄 알았는데, 갑자기 엉뚱한 결말이 나오면 깜짝 놀라서 기가 막힌다. 속았다는 기분이 들 때도 어처구니가 없어서 웃는다. 3️⃣마지막으로, 뭐든지 과장스럽게 행동하거나 말하면 사람들은 웃는다. 그냥 저절로 웃음이 나온다. 부조리한 상황에 인간은 웃음으로 대처한다. 한 가지 주의할 사항이 있다. 남을 비하하면서 웃기려고 하면 오래 못 간다. 순간적으로 사람들이 웃기는 하지만, 거부감을 가질 수밖에 없다. 지금은 다른 사람을 희생양 삼아서 웃고 있지만, 언제 그 칼날이 나한테 향할지 모른다는 생각에 다들 불안하다. 실제로 그런 사람은 멀리 하는 것이 좋다. 학생들에게 물어본다. “행복한 사람이 웃는가? 웃는 사람이 행복한가?” “행복한 사람이 웃는다”라고 생각하는 학생들은 잘 웃지 못한다. 왜 그럴까? 세상에 행복할 일이 널려있을 리가 없다. 이런 학생이 웃는 모습을 보기는 힘들다. 웃는 사람이 행복하다. 무조건 자주 웃어라. 웃으면 엔도르핀이 돈다. 즐거워진다. 웃음치료라는 것도 결국 이 원리에 기초한 것이다. 자꾸 자주 웃다 보면 행복해진다. 슬픈 일이 있어도, 지루하더라도, 힘든 상황이라도 자꾸 웃어라. 남 보기에 실성한 사람처럼 보이지만 않으면 공개적인 장소에서도 자주 웃는 것이 좋다. 혼자 있을 때도 물론 자주 웃어라. “행동이 생각을 지배한다.” 하버드대학교 심리학자이자 철학자인 윌리엄 제임스의 말이다. 도움을 받는 사람이 아니라, 남을 도와주는 사람이 돼라. 말을 잘하는 사람이 아니라 잘 들어주는 사람이 돼라. 무엇보다도 남과 같이 잘 웃는 사람이 돼라. 다 같이 행복하게 사는 길이 여기에 있다.

공감신문

그 어느 누구도 자신이 상대방보다 직위와 직책이 높다고 인간에 대한 예의를 갖추지 않고 무시하고 함부로 대하는 것은 용서할 수 없다고 생각한다.존대말을 쓴다고 해서 상대를 존중하는 것이 아니다. 사용하는 언어와 말투와 눈빛, 표정, 음색, 몸짓에서 이미 사람에 대한 예의를 상실하고 천박하게 대한다면 반말로 하지 않고 존대말을 사용했다고 해서 무시한 것은 아니라고 느끼지 않는다. 무엇보다 이 시대를 살아가는 사람들의 가치관과 사람에 대한 생각이 달라졌기 때문에 얄팍한 과거의 서푼어치도 안되는 경험과 지식으로 현 시대의 함께 일하는 사

[류랑도 칼럼] 리더십이란, 코칭하고 열정을 북돋워주는 것이다...천박한 권위주의와 잘못된 리더십

리더십이란 시키는대로 따르게 하는 것이 아니다. 하라는대로 움직이게 하는 것이 아니다. 상대가 역할수행을 통해 자신이 책임져야 할 성과를 창출할 수 있도록 코칭하고 자발적으로 일하고 싶은 열정이 생기도록 동기부여하는 것이다.

일일이 지시하고 통제하고 시키는대로 일하도록 강요하고 협박하는 것은 천박한 권위주의의 산물이다. 어느 누구도 자신이 상대보다 직위와 직책이 높다고 인간에 대한 예의를 갖추지 않고 무시하고 함부로 대하는 것은 용서할 수 없다.

존대말을 쓴다고 해서 상대를 존중하는 것이 아니다. 사용하는 언어와 말투와 눈빛, 표정, 음색, 몸짓에서 이미 사람에 대한 예의를 상실하고 천박하게 대한다면, 반말로 하지 않고 존대말을 사용했다고 해도 무시당했다고 느끼게 된다.

이 시대를 살아가는 사람들의 가치관과 사람에 대한 생각이 달라졌기 때문에, 얄팍한 과거의 경험과 지식으로 현 시대의 함께 일하는 사람을 대하는 가치관과 태도와 예의와 행동이 옛날식 상사의 모습으로 재현된다면, 그런 사람은 설 곳도 없고 받아 줄 곳도 없다.

세상 돌아가는 물정 파악하지 못하고 자신만의 세계관에 푹 빠져서 옛날식 상사 노릇을 하려고 하는 사람들을 보면 분노보다는 측은지심이 들곤 한다.

일하는 사람이 제대로 실행하게 하기 위해서는 자신이 책임져야 할 결과물이 무엇인지 스스로 깨닫게 하고 진심으로 수용하게 해야 한다. 그러기 위해 토론하고 코칭하고 설득하고 이해시키고 마음으로 받아들이게 하는 과정이 필요하다. 한 두번이야 어쩔 수 없이 하겠지만 결코 지속적으로 반복하게는 할 수 없다.

실행하는 사람들의 마음을 얻어야 하는데 그러려면 리더의 진정성을 느끼게 해 줘야 한다. 목표만 던져주고 ‘달성하지 못하면 어떤 제제조치도 각오하라’고 협박하는 것은 방임과 방치의 극단적 사례라고 할 수 있다.

일일이 하나하나 통제하면 달성결과에 대한 책임을 물을 수도 없을 뿐더러, 더 심각한 것은 실행하는 사람으로 하여금 스스로 생각하고 행동할 수 있는 자율성을 마비시켜 상사 눈치를 보게 만들고 지시와 통제에 익숙하게 만든다.

당연히 생각있는 우수한 인재들은 못견디고 떠나고, 갈 데는 없고 역량은 부족한데 월급이 필요한 사람들만 남아있게 되는 악순환을 겪게 된다.

조직이든 개인이든 일을 하는 이유는 미션을 추구하고 비전을 달성하기 위함이다. 이 때, 본부장이나 팀장과 같은 리더의 역할과 팀원과 같은 실무자의 역할은 차별화되어야 한다.

실무자의 성과에 대한 책임을 물으려면, 책임져야 할 성과목표에 대한 사전합의와 실무자가 생각하는 인과적인 달성전략과 실행방법에 대한 존중과 코칭 과정을 통해 상호공감과 조율을 하고, 실행행위에 대해서는 델리케이션을 해야 한다.

리더의 역할과 실무자의 역할을 옛날의 상사와 부하의 역할로 오해해서는 안되며, 지시통제와 성과코칭을 잘못 적용해서도 안되며, 권한위임과 방임을 혼동해서도 곤란하다.

나이와 직위와 권위로 압박할 수 있는 없으며, 오로지 인정과 존중과 티칭과 훈련과 코칭을 통하여 지속가능한 성과를 창출하게 하는 것이 해답이다.

하지만 인간에 대한 애정을 가지고 서로 노력하면서 기회를 충분히 주었지만, 자율성이 부족하고 성과가 미흡하면 자신의 역량이 잘 발휘되는 직장과 직업으로 안내하고 전환시켜주는 것이 본인을 위해서도 좋다.

인간은 급속 충전식 건전지가 아니라 자가발전기를 달고 있을 때 자존감을 느끼고 열정적으로 신바람나게 일하는 존재이기 때문이다.

리더십이란 시키는대로 따르게 하는 것이 아니다. 하라는대로 움직이게 하는 것이 아니다. 상대가 역할수행을 통해 자신이 책임져야 할 성과를 창출할 수 있도록 코칭하고 자발적으로 일하고 싶은 열정이 생기도록 동기부여하는 것이다. 일일이 지시하고 통제하고 시키는대로 일하도록 강요하고 협박하는 것은 천박한 권위주의의 산물이다. 어느 누구도 자신이 상대보다 직위와 직책이 높다고 인간에 대한 예의를 갖추지 않고 무시하고 함부로 대하는 것은 용서할 수 없다. 존대말을 쓴다고 해서 상대를 존중하는 것이 아니다. 사용하는 언어와 말투와 눈빛, 표정, 음색, 몸짓에서 이미 사람에 대한 예의를 상실하고 천박하게 대한다면, 반말로 하지 않고 존대말을 사용했다고 해도 무시당했다고 느끼게 된다. 이 시대를 살아가는 사람들의 가치관과 사람에 대한 생각이 달라졌기 때문에, 얄팍한 과거의 경험과 지식으로 현 시대의 함께 일하는 사람을 대하는 가치관과 태도와 예의와 행동이 옛날식 상사의 모습으로 재현된다면, 그런 사람은 설 곳도 없고 받아 줄 곳도 없다. 세상 돌아가는 물정 파악하지 못하고 자신만의 세계관에 푹 빠져서 옛날식 상사 노릇을 하려고 하는 사람들을 보면 분노보다는 측은지심이 들곤 한다. 일하는 사람이 제대로 실행하게 하기 위해서는 자신이 책임져야 할 결과물이 무엇인지 스스로 깨닫게 하고 진심으로 수용하게 해야 한다. 그러기 위해 토론하고 코칭하고 설득하고 이해시키고 마음으로 받아들이게 하는 과정이 필요하다. 한 두번이야 어쩔 수 없이 하겠지만 결코 지속적으로 반복하게는 할 수 없다. 실행하는 사람들의 마음을 얻어야 하는데 그러려면 리더의 진정성을 느끼게 해 줘야 한다. 목표만 던져주고 ‘달성하지 못하면 어떤 제제조치도 각오하라’고 협박하는 것은 방임과 방치의 극단적 사례라고 할 수 있다. 일일이 하나하나 통제하면 달성결과에 대한 책임을 물을 수도 없을 뿐더러, 더 심각한 것은 실행하는 사람으로 하여금 스스로 생각하고 행동할 수 있는 자율성을 마비시켜 상사 눈치를 보게 만들고 지시와 통제에 익숙하게 만든다. 당연히 생각있는 우수한 인재들은 못견디고 떠나고, 갈 데는 없고 역량은 부족한데 월급이 필요한 사람들만 남아있게 되는 악순환을 겪게 된다. 조직이든 개인이든 일을 하는 이유는 미션을 추구하고 비전을 달성하기 위함이다. 이 때, 본부장이나 팀장과 같은 리더의 역할과 팀원과 같은 실무자의 역할은 차별화되어야 한다. 실무자의 성과에 대한 책임을 물으려면, 책임져야 할 성과목표에 대한 사전합의와 실무자가 생각하는 인과적인 달성전략과 실행방법에 대한 존중과 코칭 과정을 통해 상호공감과 조율을 하고, 실행행위에 대해서는 델리케이션을 해야 한다. 리더의 역할과 실무자의 역할을 옛날의 상사와 부하의 역할로 오해해서는 안되며, 지시통제와 성과코칭을 잘못 적용해서도 안되며, 권한위임과 방임을 혼동해서도 곤란하다. 나이와 직위와 권위로 압박할 수 있는 없으며, 오로지 인정과 존중과 티칭과 훈련과 코칭을 통하여 지속가능한 성과를 창출하게 하는 것이 해답이다. 하지만 인간에 대한 애정을 가지고 서로 노력하면서 기회를 충분히 주었지만, 자율성이 부족하고 성과가 미흡하면 자신의 역량이 잘 발휘되는 직장과 직업으로 안내하고 전환시켜주는 것이 본인을 위해서도 좋다. 인간은 급속 충전식 건전지가 아니라 자가발전기를 달고 있을 때 자존감을 느끼고 열정적으로 신바람나게 일하는 존재이기 때문이다.

위키리크스한국

글로벌 IT서비스 회사의 영업본부장 김철기 상무. 조직의 CEO 후보군으로 선정돼 그와 일대일 리더십 코칭을 진행했다. 코칭 진행 전 그와 함께 일하는 구성원과 인터뷰를 진행했는데 의외의 이야기를 들을 수 있었다.“상무님께서는 전략 수립 능력도 뛰어나고 조

[청계광장] 편애하라, 모든 팀원을 - 머니S

“상무님께서는 전략 수립 능력도 뛰어나고 조직의 미래 방향을 잘 제시해주십니다. 그런데 치명적인 약점이 있습니다. 조직 내 특정 직원의 의견만 청취하는 등 편애가 심합니다. 그러다 보니 다른 직원들의 불만이 큽니다.”

글로벌 IT서비스 회사의 영업본부장 김철기 상무. 조직의 CEO 후보군으로 선정된 그와 일대일 리더십 코칭을 진행했다. 코칭을 진행하기 전에 그와 함께 일하는 구성원들을 대상으로 인터뷰를 했는데 위와 같은 이야기를 들었다.

김 상무와의 일대일 코칭 시간에 이 부분을 어떻게 생각하는지 물어봤다. “임원이 된 후로 저와 잘 통하고 일을 잘하는 직원 몇 명과 자주 소통을 해왔습니다. 바쁜 상황에 빨리 의사결정을 내리려면 어쩔 수 없거든요. 그런데 제가 누군가를 편애한다는 이야기를 듣고 나니까 앞으로 어떻게 해야 할지 고민되네요.”

김 상무의 이런 행동은 리더에게 당장은 도움이 될지 모른다. 하지만 길게 보면 구성원의 사기를 떨어뜨리고 좋은 팀워크를 형성할 수 없게 된다. 그동안 여러 리더들을 코칭하면서 구성원과의 인터뷰를 통해 리더의 편애 행동에 어떤 것이 있는지 파악할 수 있었다.

누구와 주로 밥을 먹는 것, 누구와 술을 더 자주 먹는 것, 누구와 주로 의논하는 것, 공개적인 회의에서 누구를 자주 칭찬하는 것, 누구와 주로 농담하는 것, 누구에게 더 편안한 호칭을 사용하는 것, 누구와 출장을 더 자주 가는 것.

이런 것들은 모두 사소한 행동이지만, 매일 같은 공간에서 생활하며 반복되는 행동이기에 결코 무시할 수 없는 부정적인 영향력을 발휘한다.

의도적으로 누군가를 편애하는 리더는 드물다. 하지만 구성원들은 리더의 행동 하나하나를 늘 관심 있게 지켜본다. 그래서 리더는 혹시나 나의 말이나 행동이 의도치 않게 다른 구성원을 서운하게 하지는 않은지 세심하게 신경 써야 한다.

미국 프로농구의 전설적인 감독 필 잭슨은 시카고 불스와 LA 레이커스를 거치면서 무려 11번의 우승을 거머쥐었다. 우승 제조기라는 별명을 가진 그는 미국 농구 역사상 가장 위한 감독으로 손꼽힌다. 어떤 기자가 비결을 물었다. 그의 대답은 짧지만 강렬했다.

“각 선수의 욕구나 개성을 고려해야 하지만, 동시에 모든 선수를 동등하게 대우해야 합니다. 모든 선수를 편애함으로써 일반적인 편애의 폐해를 피하는 것, 그것이 바로 우승팀이 되는 비결입니다.“

문법적으로는 모순되는 답변이다. ‘모든’이라는 말과 ‘편애’라는 말은 서로 뜻이 통하지 않기 때문이다. 아마도 그가 이 말을 통해 강조하고 싶은 것은, 자신에게는 모든 선수가 다 중요하며 선수들도 그렇게 느끼도록 만들어야 한다는 것이 아니었을까? 이기는 팀을 만들고 싶다면? 편애하라, 모든 팀원을!

“상무님께서는 전략 수립 능력도 뛰어나고 조직의 미래 방향을 잘 제시해주십니다. 그런데 치명적인 약점이 있습니다. 조직 내 특정 직원의 의견만 청취하는 등 편애가 심합니다. 그러다 보니 다른 직원들의 불만이 큽니다.” 글로벌 IT서비스 회사의 영업본부장 김철기 상무. 조직의 CEO 후보군으로 선정된 그와 일대일 리더십 코칭을 진행했다. 코칭을 진행하기 전에 그와 함께 일하는 구성원들을 대상으로 인터뷰를 했는데 위와 같은 이야기를 들었다. 김 상무와의 일대일 코칭 시간에 이 부분을 어떻게 생각하는지 물어봤다. “임원이 된 후로 저와 잘 통하고 일을 잘하는 직원 몇 명과 자주 소통을 해왔습니다. 바쁜 상황에 빨리 의사결정을 내리려면 어쩔 수 없거든요. 그런데 제가 누군가를 편애한다는 이야기를 듣고 나니까 앞으로 어떻게 해야 할지 고민되네요.” 김 상무의 이런 행동은 리더에게 당장은 도움이 될지 모른다. 하지만 길게 보면 구성원의 사기를 떨어뜨리고 좋은 팀워크를 형성할 수 없게 된다. 그동안 여러 리더들을 코칭하면서 구성원과의 인터뷰를 통해 리더의 편애 행동에 어떤 것이 있는지 파악할 수 있었다. 누구와 주로 밥을 먹는 것, 누구와 술을 더 자주 먹는 것, 누구와 주로 의논하는 것, 공개적인 회의에서 누구를 자주 칭찬하는 것, 누구와 주로 농담하는 것, 누구에게 더 편안한 호칭을 사용하는 것, 누구와 출장을 더 자주 가는 것. 이런 것들은 모두 사소한 행동이지만, 매일 같은 공간에서 생활하며 반복되는 행동이기에 결코 무시할 수 없는 부정적인 영향력을 발휘한다. 의도적으로 누군가를 편애하는 리더는 드물다. 하지만 구성원들은 리더의 행동 하나하나를 늘 관심 있게 지켜본다. 그래서 리더는 혹시나 나의 말이나 행동이 의도치 않게 다른 구성원을 서운하게 하지는 않은지 세심하게 신경 써야 한다. 미국 프로농구의 전설적인 감독 필 잭슨은 시카고 불스와 LA 레이커스를 거치면서 무려 11번의 우승을 거머쥐었다. 우승 제조기라는 별명을 가진 그는 미국 농구 역사상 가장 위한 감독으로 손꼽힌다. 어떤 기자가 비결을 물었다. 그의 대답은 짧지만 강렬했다. “각 선수의 욕구나 개성을 고려해야 하지만, 동시에 모든 선수를 동등하게 대우해야 합니다. 모든 선수를 편애함으로써 일반적인 편애의 폐해를 피하는 것, 그것이 바로 우승팀이 되는 비결입니다.“ 문법적으로는 모순되는 답변이다. ‘모든’이라는 말과 ‘편애’라는 말은 서로 뜻이 통하지 않기 때문이다. 아마도 그가 이 말을 통해 강조하고 싶은 것은, 자신에게는 모든 선수가 다 중요하며 선수들도 그렇게 느끼도록 만들어야 한다는 것이 아니었을까? 이기는 팀을 만들고 싶다면? 편애하라, 모든 팀원을!

머니S

📌 이럴 때 추천해요 : "연말연시에 어울리는 책을 고르는 중일 때 - ①"

01 . 사실 워낙 유명한 책이라 추천이란 말이 조금은 무색할 수도 있습니다. 하지만 개인적으로 이 책은 연말연시에 추천하고 싶어 나름 아껴두고 있었는데, 마침 엊그제 ⟪에디토리얼 씽킹⟫을 출간한 '터틀넥 프레스' 인스타그램에 이런 글이 하나 올라왔습니다.

'돌이켜보면 12월 출간이 전략적으로 느껴졌을 만큼 ⟪에디토리얼 씽킹⟫은 연말과 연초에 어울리는 책입니다. 읽고 나면 무언가 새롭게 시작하고 싶어지거든요.
(...) 각자의 삶과 필요에 따라 '에디토리얼 씽킹'을 대입해 보는 다양한 시도를 하시더라고요. 예를 들어 에디토리얼 씽킹으로 나의 삶 편집하기처럼요.'

02 . 맞습니다. 분명 기획이나 마케팅, 에디팅 업무를 하는 분들을 위해 쓰인 책이지만 사실 편집의 관점과 기술을 소개하고 있는 이 책은 '무엇을 어떻게 바라보고 활용할 것인가'라는 대전제를 품은 작품이기도 합니다. 그래서 한 해를 정리하는 지금의 시점에서 보자면 '나는 올 한 해를 어떻게 정리하고 기억하고 싶은가'라는 그 편집점에 대해 고민할 수 있게 해주는 책이죠. 그런 의도에서 저도 연말연시에 이 책을 소개하고 싶었던 겁니다.

03 . 처음 ⟪에디토리얼 씽킹⟫을 만났던 시기는 올 2월쯤이었습니다. 사실 잡지 에디터가 쓴 편집에 관한 글이라기에 조금의 선입견이 있었던 것도 사실입니다. 물성이 있는 잡지를 너무도 좋아하지만 그래도 지금은 꽤 특수한 영역으로 분류되는 직업이 바로 잡지 에디터이고, (건너건너 듣기로는) 꽤나 보수적이고 직군에 대한 프라이드도 높다고 알고 있기에 IT 분야에서 일하고 있는 제게는 꼭 맞는 인사이트를 발견할 수 없겠다 싶었거든요. 그래서 그냥 교양을 쌓는다는 의미로, 아주 가벼운 마음으로 접근했던 책이 바로 이 책이었습니다.

04 . 하지만 읽는 내내 주요 내용을 노션에 옮겨 적느라 맘도 손도 바빴습니다. 에디터의 시각으로 쓰인 책인 만큼 책의 구성과 스토리라인이 탄탄했고, 잡지라는 특수 영역을 기반으로 설명하고 있지만 그 관점과 기술은 세상 어느 영역에 대입해도 크게 이질감이 없는 것이 대부분이었기 때문이죠. 특히 저자의 화법과 필력이 매우 뛰어나서 누구나 몰입감 있게 읽을 수 있고 책에 등장하는 에피소드들도 정말 맛깔나게 잘 표현해냈습니다. 가장 이상적인 책의 균형이라는 재미와 유용함, 모두를 잡아낸 작품인 거죠.

05 . 그중에서도 저는 저자가 생각하는 '에디토리얼 씽킹'의 12가지 항목을 하나하나 뜯어가며 읽는 재미가 가장 컸습니다. 한 번은 개인적으로 읽고, 또 한 번은 독서모임을 준비하면서 읽게 되었는데 두 번째 읽을 때는 굳이 책의 순서를 따르지 않고 제가 읽고 싶은 항목부터 읽어나갔거든요. 그러니 오히려 제 머릿속에서 '에디토리얼 씽킹'이 재정의되고 재정리되는 경험을 할 수 있었습니다. 저자가 의도한 해체와 결합을 잘 수행한 독자 중 한 명이 된 거죠.

06 . 연말이 되면 흔히 평소에 잘 손이 가지 않던 책들을 선물하게 되는 경우가 많습니다. 왠지 실용서를 선물하면 여유로워야 할 연말연시에 괜한 압박감을 주는 기분도 들죠. 하지만 저는 가끔 이렇게 새해 목표를 세우는 데 도움을 줄 수 있거나, 새로운 마음가짐으로 내 삶을 들여다볼 수 있는 책을 선물하는 것도 꽤 괜찮은 선택이라고 생각합니다.
잠깐의 분위기를 즐기다가 어느 순간 다시 먼지 쌓인 상자에 넣을 트리 같은 존재가 아니라면, 책은 결국 곁에 두고 자주 음미할 수 있는 책이 좋은 책이니까요. 굳이 ⟪에디토리얼 씽킹⟫이 아니더라도 이런 관점으로 연말연시를 위한 책 한 권을 골라보는 것도 새해를 맞이하는 좋은 자세가 아닐까 싶습니다.

📌 이럴 때 추천해요 : "연말연시에 어울리는 책을 고르는 중일 때 - ①" 01 . 사실 워낙 유명한 책이라 추천이란 말이 조금은 무색할 수도 있습니다. 하지만 개인적으로 이 책은 연말연시에 추천하고 싶어 나름 아껴두고 있었는데, 마침 엊그제 ⟪에디토리얼 씽킹⟫을 출간한 '터틀넥 프레스' 인스타그램에 이런 글이 하나 올라왔습니다. '돌이켜보면 12월 출간이 전략적으로 느껴졌을 만큼 ⟪에디토리얼 씽킹⟫은 연말과 연초에 어울리는 책입니다. 읽고 나면 무언가 새롭게 시작하고 싶어지거든요. (...) 각자의 삶과 필요에 따라 '에디토리얼 씽킹'을 대입해 보는 다양한 시도를 하시더라고요. 예를 들어 에디토리얼 씽킹으로 나의 삶 편집하기처럼요.' 02 . 맞습니다. 분명 기획이나 마케팅, 에디팅 업무를 하는 분들을 위해 쓰인 책이지만 사실 편집의 관점과 기술을 소개하고 있는 이 책은 '무엇을 어떻게 바라보고 활용할 것인가'라는 대전제를 품은 작품이기도 합니다. 그래서 한 해를 정리하는 지금의 시점에서 보자면 '나는 올 한 해를 어떻게 정리하고 기억하고 싶은가'라는 그 편집점에 대해 고민할 수 있게 해주는 책이죠. 그런 의도에서 저도 연말연시에 이 책을 소개하고 싶었던 겁니다. 03 . 처음 ⟪에디토리얼 씽킹⟫을 만났던 시기는 올 2월쯤이었습니다. 사실 잡지 에디터가 쓴 편집에 관한 글이라기에 조금의 선입견이 있었던 것도 사실입니다. 물성이 있는 잡지를 너무도 좋아하지만 그래도 지금은 꽤 특수한 영역으로 분류되는 직업이 바로 잡지 에디터이고, (건너건너 듣기로는) 꽤나 보수적이고 직군에 대한 프라이드도 높다고 알고 있기에 IT 분야에서 일하고 있는 제게는 꼭 맞는 인사이트를 발견할 수 없겠다 싶었거든요. 그래서 그냥 교양을 쌓는다는 의미로, 아주 가벼운 마음으로 접근했던 책이 바로 이 책이었습니다. 04 . 하지만 읽는 내내 주요 내용을 노션에 옮겨 적느라 맘도 손도 바빴습니다. 에디터의 시각으로 쓰인 책인 만큼 책의 구성과 스토리라인이 탄탄했고, 잡지라는 특수 영역을 기반으로 설명하고 있지만 그 관점과 기술은 세상 어느 영역에 대입해도 크게 이질감이 없는 것이 대부분이었기 때문이죠. 특히 저자의 화법과 필력이 매우 뛰어나서 누구나 몰입감 있게 읽을 수 있고 책에 등장하는 에피소드들도 정말 맛깔나게 잘 표현해냈습니다. 가장 이상적인 책의 균형이라는 재미와 유용함, 모두를 잡아낸 작품인 거죠. 05 . 그중에서도 저는 저자가 생각하는 '에디토리얼 씽킹'의 12가지 항목을 하나하나 뜯어가며 읽는 재미가 가장 컸습니다. 한 번은 개인적으로 읽고, 또 한 번은 독서모임을 준비하면서 읽게 되었는데 두 번째 읽을 때는 굳이 책의 순서를 따르지 않고 제가 읽고 싶은 항목부터 읽어나갔거든요. 그러니 오히려 제 머릿속에서 '에디토리얼 씽킹'이 재정의되고 재정리되는 경험을 할 수 있었습니다. 저자가 의도한 해체와 결합을 잘 수행한 독자 중 한 명이 된 거죠. 06 . 연말이 되면 흔히 평소에 잘 손이 가지 않던 책들을 선물하게 되는 경우가 많습니다. 왠지 실용서를 선물하면 여유로워야 할 연말연시에 괜한 압박감을 주는 기분도 들죠. 하지만 저는 가끔 이렇게 새해 목표를 세우는 데 도움을 줄 수 있거나, 새로운 마음가짐으로 내 삶을 들여다볼 수 있는 책을 선물하는 것도 꽤 괜찮은 선택이라고 생각합니다. 잠깐의 분위기를 즐기다가 어느 순간 다시 먼지 쌓인 상자에 넣을 트리 같은 존재가 아니라면, 책은 결국 곁에 두고 자주 음미할 수 있는 책이 좋은 책이니까요. 굳이 ⟪에디토리얼 씽킹⟫이 아니더라도 이런 관점으로 연말연시를 위한 책 한 권을 골라보는 것도 새해를 맞이하는 좋은 자세가 아닐까 싶습니다.

[ 그때를 위한 책 - vol.56 ] ⟪에디토리얼 씽킹⟫

맘에 안드는 문제직원이 득실거린다면? 
고군분투 중인 팀장님들께 현실적인 대안을 알려드립니다

[팀장으로 산다는건] #4 문제 팀원, 갱생은 가능한가 | JOB스토리 - 사람인 | JOB스토리 - 사람인

실력과 인성을 두루 갖춘 팀원들로 팀을 꾸리면 좋겠지만 현실은 그렇지 못합니다. 맘에 안 드는 ‘문제 팀원’들이 득실거리는 경우가 다반사입니다. 이런 상황 때문에 고군분투 중인 팀장님들께 현실적인 대안을 말씀드리고자 합니다.

가장 좋은 건 아예 문제 팀원을 안 받는 거겠죠. 인사에서 가장 중요한 게 무엇이냐고 묻는다면 첫째도 채용, 둘째도 채용, 셋째도 채용이라고 답하겠습니다.

육성, 동기부여, 성과평가도 중요하지만, 짐 콜린스의 책 <좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로(Good to Great)>에 나온 비유처럼, 아름다운 노래를 듣길 원한다면 카나리아를 사야 합니다. 돼지를 사서 연습시키느라 고생하지 말고 말이죠. 조련하는 사람도, 돼지도 서로 힘든 일입니다.

그러나 반복해 말씀드립니다만, 완벽한 팀원은 만나기 어렵습니다. 그렇다면 어떻게든 문제 팀원을 계도해 팀의 일원으로서 제 역할을 하게 해야겠죠. 거칠게 말하면 ‘갱생’해야 한다는 것인데, 고쳐 쓴다는 게 참 쉽지 않습니다.

‘갱생’의 사전적 정의는 아래와 같습니다.
(1)거의 죽을 지경에서 다시 살아나는 것.
(2)생활 태도나 정신이 본디의 바람직한 상태로 되돌아가는 것.
(3)못 쓰게 된 물건이나 소용없는 물건을 손질하여 다시 쓸 수 있도록 하는 것.

정의로만 보면 거의 ‘인간개조’ 수준입니다. 쉽지 않은 일이죠. 그래도 해야만 합니다. 그게 팀장의 숙명(?)이니까요. 앞서 4사분면을 통해 살펴본 문제 팀원을 유형별로 어떻게 갱생해야 하는지 생각해보겠습니다.

1️⃣좋은 동생→ 귀인
좋은 동생은 인성만큼은 인정받은 팀원이죠. 팀장이 홀로 고민에 빠져있을 때 옆에 와서 힘이 되어주는 이들입니다. 실력은 조금 떨어지지만 팀원들과 좋은 관계를 유지해 문제를 일으키지 않습니다. 체육대회 등 사내행사의 사회를 도맡기도 하는 유형입니다.

인성 좋은 팀원들이 좋은 동생으로만 남는 이유는 크게 2가지 입니다. (1)승진 같은 사회적 성공에 관심이 덜하거나, (2)스킬이 부족한 경우입니다. 첫번째 경우는 동기부여가 필요합니다. 팀원이 결혼이나 출산 등 대소사를 앞두고 있을 때는 앞으로의 인생 계획을 깊이 고민해보라고 조언합니다. 자신의 커리어를 다시 살펴보고 업무에 있어서 조금 더 욕심을 내도록 말이죠.

스킬이 부족한 팀원은 소프트 스킬이 부족한지 하드 스킬이 부족한지 구별해야 합니다. 선천적인 측면이 있는 소프트 스킬(커뮤니케이션, 인내심, 팀워크 등)이 부족한 팀원은 반복적인 업무 구조의 부서로 전환 배치하는 것이 대안이 될 수 있습니다. 직무 지식 등 하드 스킬을 보완해야 하는 팀원은 적절한 동기 부여를 통해 해당 능력을 키울 수 있도록 지원해야 합니다.

2️⃣뺀질이(돌아이)→ 귀인
인성을 바꾸는 건 매우 어려운 일입니다. 그 팀원의 부모님도 못 할 일이라고 봅니다. 가능성이 제로에 가깝더라도 일 잘하는 팀원이 아쉬운 팀장은 어떻게든 끌고 가야 합니다. 이럴 땐 해당 팀원의 ‘이상한 인성’이 밖으로 표출되지 않도록 통제가 필요합니다.

이 유형에 속한 이들은 자존심이 센 경우가 많습니다. 팀장이 일대일로 상대하느라 힘을 빼기보다는, 팀 전체가 있는 자리에서 본인의 위치를 명확히 인지하도록 하는 게 보다 효과적입니다.

예전에 아는 척을 많이 하던 직원이 있었습니다. 워낙 아는 게 많아서(?) 시도 때도 없이 참견하고 간섭했죠. 팀장에게도 마찬가지였습니다. 자기 주장만 앞세우며 팀장 말에 여지없이 태클을 걸었습니다. 일은 잘했지만 회의 분위기가 싸해지곤 했습니다.

어느 날 팀 회의 때 계속 첨언을 하길래 단호하게 말했습니다. “그 사안은 황 과장이 정통한 것 같으니 PM을 맡아서 추진해보세요.”

참견과 실행은 다른 얘기입니다. 그렇게 몇 번 업무 실행 책임을 맡게 했더니 불필요한 언사가 눈에 띄게 줄었습니다. 뺀질이에서 귀인으로 본질적 변화를 기대하긴 어려운 만큼, 적절히 안고 가는 방법을 찾는 게 필요합니다.

3️⃣쓰레기→ 뺀질이(똘아이)
팀장이 어쩔 수 있는 대상이 아닙니다. 사고만 치지 않도록 적당히 관리하는 게 신상에 이롭습니다. 이 유형의 친구들은 인사팀과 적절히 협의해 방출할 방안을 모색하는 게 가장 현실적입니다.

사람들은 일반적으로 문제에 더 집중하는 경향이 있습니다. 팀원 관리도 그렇습니다. 말 안 듣고 문제를 일으키는 팀원에게 먼저 눈길이 갑니다. 일 잘하는 팀원은 그냥 둬도 알아서 잘하니 ‘믿고’ 맡기죠. 틀린 방식은 아니지만 적합한 방식도 아닙니다.

성과는 일 잘하는 우수한 팀원들에게서 나옵니다. 문제 팀원 갱생보다는 우수 팀원 육성에 더 많이 고민해야 합니다. 또 팀원 갱생을 위해 노력하되 애써도 바뀌지 않는다면 때로 ‘회피’를 선택하는 게 현명할 수 있습니다. 팀장의 사람 관리는 될 만한 부분에 집중하는 것입니다. 팀장은 슈퍼맨이 아니기 때문입니다.

실력과 인성을 두루 갖춘 팀원들로 팀을 꾸리면 좋겠지만 현실은 그렇지 못합니다. 맘에 안 드는 ‘문제 팀원’들이 득실거리는 경우가 다반사입니다. 이런 상황 때문에 고군분투 중인 팀장님들께 현실적인 대안을 말씀드리고자 합니다. 가장 좋은 건 아예 문제 팀원을 안 받는 거겠죠. 인사에서 가장 중요한 게 무엇이냐고 묻는다면 첫째도 채용, 둘째도 채용, 셋째도 채용이라고 답하겠습니다. 육성, 동기부여, 성과평가도 중요하지만, 짐 콜린스의 책 &lt;좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로(Good to Great)&gt;에 나온 비유처럼, 아름다운 노래를 듣길 원한다면 카나리아를 사야 합니다. 돼지를 사서 연습시키느라 고생하지 말고 말이죠. 조련하는 사람도, 돼지도 서로 힘든 일입니다. 그러나 반복해 말씀드립니다만, 완벽한 팀원은 만나기 어렵습니다. 그렇다면 어떻게든 문제 팀원을 계도해 팀의 일원으로서 제 역할을 하게 해야겠죠. 거칠게 말하면 ‘갱생’해야 한다는 것인데, 고쳐 쓴다는 게 참 쉽지 않습니다. ‘갱생’의 사전적 정의는 아래와 같습니다.(1)거의 죽을 지경에서 다시 살아나는 것.(2)생활 태도나 정신이 본디의 바람직한 상태로 되돌아가는 것.(3)못 쓰게 된 물건이나 소용없는 물건을 손질하여 다시 쓸 수 있도록 하는 것. 정의로만 보면 거의 ‘인간개조’ 수준입니다. 쉽지 않은 일이죠. 그래도 해야만 합니다. 그게 팀장의 숙명(?)이니까요. 앞서 4사분면을 통해 살펴본 문제 팀원을 유형별로 어떻게 갱생해야 하는지 생각해보겠습니다. 1️⃣좋은 동생→ 귀인좋은 동생은 인성만큼은 인정받은 팀원이죠. 팀장이 홀로 고민에 빠져있을 때 옆에 와서 힘이 되어주는 이들입니다. 실력은 조금 떨어지지만 팀원들과 좋은 관계를 유지해 문제를 일으키지 않습니다. 체육대회 등 사내행사의 사회를 도맡기도 하는 유형입니다. 인성 좋은 팀원들이 좋은 동생으로만 남는 이유는 크게 2가지 입니다. (1)승진 같은 사회적 성공에 관심이 덜하거나, (2)스킬이 부족한 경우입니다. 첫번째 경우는 동기부여가 필요합니다. 팀원이 결혼이나 출산 등 대소사를 앞두고 있을 때는 앞으로의 인생 계획을 깊이 고민해보라고 조언합니다. 자신의 커리어를 다시 살펴보고 업무에 있어서 조금 더 욕심을 내도록 말이죠. 스킬이 부족한 팀원은 소프트 스킬이 부족한지 하드 스킬이 부족한지 구별해야 합니다. 선천적인 측면이 있는 소프트 스킬(커뮤니케이션, 인내심, 팀워크 등)이 부족한 팀원은 반복적인 업무 구조의 부서로 전환 배치하는 것이 대안이 될 수 있습니다. 직무 지식 등 하드 스킬을 보완해야 하는 팀원은 적절한 동기 부여를 통해 해당 능력을 키울 수 있도록 지원해야 합니다. 2️⃣뺀질이(돌아이)→ 귀인인성을 바꾸는 건 매우 어려운 일입니다. 그 팀원의 부모님도 못 할 일이라고 봅니다. 가능성이 제로에 가깝더라도 일 잘하는 팀원이 아쉬운 팀장은 어떻게든 끌고 가야 합니다. 이럴 땐 해당 팀원의 ‘이상한 인성’이 밖으로 표출되지 않도록 통제가 필요합니다. 이 유형에 속한 이들은 자존심이 센 경우가 많습니다. 팀장이 일대일로 상대하느라 힘을 빼기보다는, 팀 전체가 있는 자리에서 본인의 위치를 명확히 인지하도록 하는 게 보다 효과적입니다. 예전에 아는 척을 많이 하던 직원이 있었습니다. 워낙 아는 게 많아서(?) 시도 때도 없이 참견하고 간섭했죠. 팀장에게도 마찬가지였습니다. 자기 주장만 앞세우며 팀장 말에 여지없이 태클을 걸었습니다. 일은 잘했지만 회의 분위기가 싸해지곤 했습니다. 어느 날 팀 회의 때 계속 첨언을 하길래 단호하게 말했습니다. “그 사안은 황 과장이 정통한 것 같으니 PM을 맡아서 추진해보세요.” 참견과 실행은 다른 얘기입니다. 그렇게 몇 번 업무 실행 책임을 맡게 했더니 불필요한 언사가 눈에 띄게 줄었습니다. 뺀질이에서 귀인으로 본질적 변화를 기대하긴 어려운 만큼, 적절히 안고 가는 방법을 찾는 게 필요합니다. 3️⃣쓰레기→ 뺀질이(똘아이)팀장이 어쩔 수 있는 대상이 아닙니다. 사고만 치지 않도록 적당히 관리하는 게 신상에 이롭습니다. 이 유형의 친구들은 인사팀과 적절히 협의해 방출할 방안을 모색하는 게 가장 현실적입니다. 사람들은 일반적으로 문제에 더 집중하는 경향이 있습니다. 팀원 관리도 그렇습니다. 말 안 듣고 문제를 일으키는 팀원에게 먼저 눈길이 갑니다. 일 잘하는 팀원은 그냥 둬도 알아서 잘하니 ‘믿고’ 맡기죠. 틀린 방식은 아니지만 적합한 방식도 아닙니다. 성과는 일 잘하는 우수한 팀원들에게서 나옵니다. 문제 팀원 갱생보다는 우수 팀원 육성에 더 많이 고민해야 합니다. 또 팀원 갱생을 위해 노력하되 애써도 바뀌지 않는다면 때로 ‘회피’를 선택하는 게 현명할 수 있습니다. 팀장의 사람 관리는 될 만한 부분에 집중하는 것입니다. 팀장은 슈퍼맨이 아니기 때문입니다.

사람인

‘슬로건’이라는 단어가 어디서 유래되었는지 아시나요? 슬로건이라는 말은 유럽의 켈트족이 주로 사용하던 언어인 게일어에서 유래된 단어인데요. 과거 스코틀랜드 지역의 군대가 전쟁에서 자신들의 힘을 드러내기 위해 외치던 ‘Sluagh-ghairm(슬로어-가함)’이라는 말에서부터 시작되었다고 합니다. 같은 편인 사람들을 하나로 모으고, 공통된 목적의식을 갖게 하는 역할이 이 슬로건이란 단어 속에 담겨있었다는 걸 알 수 있는 대목이죠. 이번 글에서는 이러한 ‘슬로건’을 우리 브랜드에 적용할 땐 어떤 과정들이 필요한지 살펴보고자 합니다.

브랜드 슬로건, 어떻게 정해야 할까? | 요즘IT

📌 최근 ⟪요즘IT⟫에 기고한 '브랜드 슬로건' 관련 아티클을 공유드려 봅니다 🙂

브랜딩을 하시는 분들 중에서도 '요즘 세상에 굳이 브랜드 슬로건이 필요해?'라는 생각을 하시는 분들이 많으실 텐데요, (사실 저도 뭔가 구색을 맞추기 위해 브랜드 슬로건을 만드는 건 전혀 동의하지 않는 사람 중 한 명입니다) 하지만 정확히 슬로건이 어떤 역할을 하는지, 특히 브랜딩에 있어서 슬로건은 어떤 의미와 용도로 사용되는지를 이해하고 나면 우리 브랜드에 진짜 슬로건이 필요한가 아닌가를 결정할 수 있는 기준이 생긴다고 생각합니다.

그런 의미에서 이번 아티클에서는 슬로건이 카피, 캐치프레이즈들과 어떻게 차별화되는 존재이고, 어떻게 해야 좋은 슬로건을 만들 수 있는지에 대해서 그동안의 경험을 바탕으로 한 이야기들을 풀어내 보았습니다.

아티클에는 아래의 내용들이 담겨있으며, 첨부 드린 링크를 통해 전문을 확인하실 수 있습니다 : )

✔︎ 슬로건과 캐치프레이즈, 어떻게 다를까?

✔︎ 슬로건은 꼭 만들어야 하나요?

✔︎ 어떤 슬로건이 좋은 슬로건인가요?

✔︎ 좋은 슬로건을 만들기 위한 TIPS

✔︎ 슬로건이 제대로 먹히지 않을 때는 어떻게 해야 할까요?

📌 최근 ⟪요즘IT⟫에 기고한 '브랜드 슬로건' 관련 아티클을 공유드려 봅니다 🙂 브랜딩을 하시는 분들 중에서도 '요즘 세상에 굳이 브랜드 슬로건이 필요해?'라는 생각을 하시는 분들이 많으실 텐데요, (사실 저도 뭔가 구색을 맞추기 위해 브랜드 슬로건을 만드는 건 전혀 동의하지 않는 사람 중 한 명입니다) 하지만 정확히 슬로건이 어떤 역할을 하는지, 특히 브랜딩에 있어서 슬로건은 어떤 의미와 용도로 사용되는지를 이해하고 나면 우리 브랜드에 진짜 슬로건이 필요한가 아닌가를 결정할 수 있는 기준이 생긴다고 생각합니다. 그런 의미에서 이번 아티클에서는 슬로건이 카피, 캐치프레이즈들과 어떻게 차별화되는 존재이고, 어떻게 해야 좋은 슬로건을 만들 수 있는지에 대해서 그동안의 경험을 바탕으로 한 이야기들을 풀어내 보았습니다. 아티클에는 아래의 내용들이 담겨있으며, 첨부 드린 링크를 통해 전문을 확인하실 수 있습니다 : ) ✔︎ 슬로건과 캐치프레이즈, 어떻게 다를까? ✔︎ 슬로건은 꼭 만들어야 하나요? ✔︎ 어떤 슬로건이 좋은 슬로건인가요? ✔︎ 좋은 슬로건을 만들기 위한 TIPS ✔︎ 슬로건이 제대로 먹히지 않을 때는 어떻게 해야 할까요?

요즘IT

브랜드 슬로건, 어떻게 정해야 할까?

구글 HR 수석 부사장이 말하는 이력서 작성 노하우 중 XYZ 법칙이 있습니다.

X - 주요 업무 내용
Y - 수치적으로 표현 가능한 성과 및 결과물
Z - 업무를 수행하기 위한 도구 및 스킬

이 3가지를 조합하여 자신이
어떤 업무를 통해 회사에 어떤 혜택을 주었는지를
정량적으로 표현해보세요.

이력서를 작성할 때, 당신의 주요 목표는
내 모든 경력에 대해 자세히 서술하는 것이 아닙니다.

가장 중요한 목표는 바로 이력서를 읽는 사람의 눈에 띄는 것입니다.

구글 HR 수석 부사장이 말하는 이력서 작성 노하우 중 XYZ 법칙이 있습니다. X - 주요 업무 내용 Y - 수치적으로 표현 가능한 성과 및 결과물 Z - 업무를 수행하기 위한 도구 및 스킬 이 3가지를 조합하여 자신이 어떤 업무를 통해 회사에 어떤 혜택을 주었는지를 정량적으로 표현해보세요. 이력서를 작성할 때, 당신의 주요 목표는 내 모든 경력에 대해 자세히 서술하는 것이 아닙니다. 가장 중요한 목표는 바로 이력서를 읽는 사람의 눈에 띄는 것입니다.

아마존 출신 엔지니어가 알려주는 이력서 작성 팁

2024 프론트엔드 뉴스 한 방에 몰아 보기

2024 프론트엔드 뉴스 한 방에 몰아 보기 : NHN Cloud Meetup

벌써 12월 중순을 지나고 있는데요.
1년 동안 있었던 주요 프런트엔드 관련 핵심 소식을 깔끔하게 정리해 주신 정말 좋은 글을 발행해 주셔서 소개해 드립니다.
이렇게 보니 생각보다 많은 소식이 있었다고 느껴지는데요. 처음 보는 소식이 있으시다면 관련 글의 링크가 명시되어 있으니 읽어보면서 한 해를 마무리해 보시는 건 어떤가요?

https://meetup.nhncloud.com/posts/390

벌써 12월 중순을 지나고 있는데요.1년 동안 있었던 주요 프런트엔드 관련 핵심 소식을 깔끔하게 정리해 주신 정말 좋은 글을 발행해 주셔서 소개해 드립니다.이렇게 보니 생각보다 많은 소식이 있었다고 느껴지는데요. 처음 보는 소식이 있으시다면 관련 글의 링크가 명시되어 있으니 읽어보면서 한 해를 마무리해 보시는 건 어떤가요? https://meetup.nhncloud.com/posts/390

NHN Cloud Meetup

2024 프론트엔드 뉴스 한 방에 몰아보기

GitHub Pages는 깃허브 저장소에 올려놓은 웹 프로젝트를 최소한의 노력으로 호스팅할 수 있는 서비스입니다. 깃허브에서 거의 초창기부터 무료로 제공하고 있는데 은근히 모르시는 분들이 많아서 개인적으로 아쉬웠던 완전 혜자 기능인데요. 백엔드 서버나 데이터베이스를 필요로 하지 않는 단순한 웹사이트를 호스팅하는데 아주 적합합니다.

📺 동영상: https://youtu.be/rd1C-LFz8fU
📝 포스팅: https://www.daleseo.com/github-pages/

사실 요즘 Netlify나 Vercel과 같은 훌륭한 호스팅 플랫폼이 워낙 많지만 제대로 사용하려면 해당 서비스를 공부를 해야 한다는 부담이 있죠. 하지만 GitHub Pages를 활용하면 이러한 학습 곡선을 최소화하면서 아주 쉽게 웹사이트를 배포할 수 있습니다.

GitHub Pages는 깃허브 계정이 있는 누구나 사용할 수 있으며, 기본적으로
github.io
서브 도메인을 제공해주며 별도로 구매한 커스텀 도메인도 연결할 수 있습니다. GitHub Pages를 통해 배포된 웹사이트는 깃허브의 빠르고 안정적인 글로벌 CDN의 혜택을 누릴 수 있다는 것도 큰 매력입니다.

월간 방문자가 10만명이 넘는 제 블로그도 GitHub Pages로 호스팅하고 있는데 아주 만족하며 쓰고 있어요 😎👍 깃허브에 코드 저장소를 가지고 계시다면 배포 과정이 정말 간편해서 꼭 써보시라고 추천드리고 싶습니다!

GitHub Pages는 깃허브 저장소에 올려놓은 웹 프로젝트를 최소한의 노력으로 호스팅할 수 있는 서비스입니다. 깃허브에서 거의 초창기부터 무료로 제공하고 있는데 은근히 모르시는 분들이 많아서 개인적으로 아쉬웠던 완전 혜자 기능인데요. 백엔드 서버나 데이터베이스를 필요로 하지 않는 단순한 웹사이트를 호스팅하는데 아주 적합합니다. 📺 동영상: https://youtu.be/rd1C-LFz8fU📝 포스팅: https://www.daleseo.com/github-pages/ 사실 요즘 Netlify나 Vercel과 같은 훌륭한 호스팅 플랫폼이 워낙 많지만 제대로 사용하려면 해당 서비스를 공부를 해야 한다는 부담이 있죠. 하지만 GitHub Pages를 활용하면 이러한 학습 곡선을 최소화하면서 아주 쉽게 웹사이트를 배포할 수 있습니다. GitHub Pages는 깃허브 계정이 있는 누구나 사용할 수 있으며, 기본적으로 <code >github.io</code> 서브 도메인을 제공해주며 별도로 구매한 커스텀 도메인도 연결할 수 있습니다. GitHub Pages를 통해 배포된 웹사이트는 깃허브의 빠르고 안정적인 글로벌 CDN의 혜택을 누릴 수 있다는 것도 큰 매력입니다. 월간 방문자가 10만명이 넘는 제 블로그도 GitHub Pages로 호스팅하고 있는데 아주 만족하며 쓰고 있어요 😎👍 깃허브에 코드 저장소를 가지고 계시다면 배포 과정이 정말 간편해서 꼭 써보시라고 추천드리고 싶습니다!

GitHub Pages에 웹사이트 배포하기

GPT와 같은 생성형 AI가 출시된 이후, 글쓰기, 번역, 고객 서비스와 같은 직종에서는 약 16%에서 30%의 직업 감소가 관찰되었습니다. 이는 AI가 이러한 업무를 빠르고 정확하게 처리할 수 있기 때문인데요. 하지만 기술 관련 직종(비디오 편집 및 제작: 39% 증가, 백엔드, 프론트 5% 증가)은 오히려 성장세를 보이고 있습니다. 이처럼 개발 분야는 전체적으로 성장세를 보이고 있는데요.
하지만 이러한 변화가 모든 개발자에게 동일한 영향을 미치는 것은 아닙니다.

단순 코딩의 감소와 개발자에 대한 새로운 요구
AI의 발전으로 인해 단순 반복적인 코딩 작업은 더 쉬워졌습니다. 따라서 이러한 작업만을 수행하는 개발자에 대한 수요는 점차 줄어들 것으로 전망됩니다. 이제는 단순한 코딩 기술을 넘어 다음과 같은 능력이 요구됩니다:

새로운 개발자 수요 전망
GPT와 같은 언어 모델은 코드 작성과 구현에서 뛰어난 성능을 발휘합니다. 하지만 미래를 예측하거나 시스템 전반을 최적화하는 창의적인 아이디어 제안에는 여전히 한계가 존재합니다.
이는 고급 엔지니어링 인력에 대한 수요가 증가할 것임을 의미하는데요. 기업 입장에서는 더 효율적이고 최적화된 시스템을 설계하려면 높은 기술력과 창의적인 사고를 갖춘 개발자가 반드시 필요하기 때문입니다. 따라서 미래의 개발자는 다음과 같은 역량이 필요할것으로 예상됩니다.

미래 개발자에게 필요한 역량
 * 기술적 깊이
   * 웹 기술 전반에 대한 깊은 이해
   * 시스템 아키텍처 설계 능력
   * 성능 최적화 역량
 * 비즈니스 통찰력
   * 기술과 비즈니스의 연계성 이해
   * 전략적 의사결정 능력
 * 지속적 학습
   * 새로운 기술 트렌드 파악
   * AI 도구의 효과적 활용 능력

결론
AI 시대의 개발자는 단순히 코드를 작성하는 기술자에서 벗어나, 더 높은 수준의 기술력과 통찰력이 요구됩니다. AI를 보완적 도구로 활용하면서, 시스템 전반을 설계하고 최적화 할 수 있는 역량이 중요해지고 있습니다. 이제부터 나무만 보는 개발자가 아닌, 숲 전체를 조망하며 전체적인 구조와 방향성을 설계할 수 있는 역량이 요구될 것으로 보입니다.

GPT와 같은 생성형 AI가 출시된 이후, 글쓰기, 번역, 고객 서비스와 같은 직종에서는 약 16%에서 30%의 직업 감소가 관찰되었습니다. 이는 AI가 이러한 업무를 빠르고 정확하게 처리할 수 있기 때문인데요. 하지만 기술 관련 직종(비디오 편집 및 제작: 39% 증가, 백엔드, 프론트 5% 증가)은 오히려 성장세를 보이고 있습니다. 이처럼 개발 분야는 전체적으로 성장세를 보이고 있는데요. 하지만 이러한 변화가 모든 개발자에게 동일한 영향을 미치는 것은 아닙니다. 단순 코딩의 감소와 개발자에 대한 새로운 요구AI의 발전으로 인해 단순 반복적인 코딩 작업은 더 쉬워졌습니다. 따라서 이러한 작업만을 수행하는 개발자에 대한 수요는 점차 줄어들 것으로 전망됩니다. 이제는 단순한 코딩 기술을 넘어 다음과 같은 능력이 요구됩니다: 새로운 개발자 수요 전망GPT와 같은 언어 모델은 코드 작성과 구현에서 뛰어난 성능을 발휘합니다. 하지만 미래를 예측하거나 시스템 전반을 최적화하는 창의적인 아이디어 제안에는 여전히 한계가 존재합니다. 이는 고급 엔지니어링 인력에 대한 수요가 증가할 것임을 의미하는데요. 기업 입장에서는 더 효율적이고 최적화된 시스템을 설계하려면 높은 기술력과 창의적인 사고를 갖춘 개발자가 반드시 필요하기 때문입니다. 따라서 미래의 개발자는 다음과 같은 역량이 필요할것으로 예상됩니다. 미래 개발자에게 필요한 역량<ul ><li>기술적 깊이<ul ><li>웹 기술 전반에 대한 깊은 이해</li><li>시스템 아키텍처 설계 능력</li><li>성능 최적화 역량</li></ul></li><li>비즈니스 통찰력<ul ><li>기술과 비즈니스의 연계성 이해</li><li>전략적 의사결정 능력</li></ul></li><li>지속적 학습<ul ><li>새로운 기술 트렌드 파악</li><li>AI 도구의 효과적 활용 능력</li></ul></li></ul> 결론 AI 시대의 개발자는 단순히 코드를 작성하는 기술자에서 벗어나, 더 높은 수준의 기술력과 통찰력이 요구됩니다. AI를 보완적 도구로 활용하면서, 시스템 전반을 설계하고 최적화 할 수 있는 역량이 중요해지고 있습니다. 이제부터 나무만 보는 개발자가 아닌, 숲 전체를 조망하며 전체적인 구조와 방향성을 설계할 수 있는 역량이 요구될 것으로 보입니다.

AI 시대, 개발자 로드맵: 코더에서 아키텍트로

“연차가 얼만데 이것도 몰라요?”

이런 말 들을까 봐 아는 척할 때가 있어요.

부디 연차가 더 쌓이기 전에 모른다고 말하세요. 지금 인정하고 배우는 편이 나아요.

시간의 무게는 갈수록 무겁고 부담스러워져요. 연차가 쌓일수록 모른다고 말하기 어려워요.

지금이 모른다고 말하기 가장 쉬울 때예요.

“연차가 얼만데 이것도 몰라요?” 이런 말 들을까 봐 아는 척할 때가 있어요. 부디 연차가 더 쌓이기 전에 모른다고 말하세요. 지금 인정하고 배우는 편이 나아요. 시간의 무게는 갈수록 무겁고 부담스러워져요. 연차가 쌓일수록 모른다고 말하기 어려워요. 지금이 모른다고 말하기 가장 쉬울 때예요.

“연차가 얼만데 이것도 몰라요?”

이런 말 들을까 봐 아는 척할

리더를 위한 멘탈 수업 (4) ▶저성과자 팀원과 일하는 방법, 팀원도 리콜이 되나요? 중견 기업에서 전산 업무를 담당하고 있는 40대 팀장입니다. 저는 요즘 팀원 때문에 골머리를 썩고 있습니다. 문제가 되고 있는 팀

저성과자 바꾸는 '열린 질문'과 '수시 피드백'

✅팀원 때문에 골머리를 썩고 있습니다. 문제가 되는 팀원은 업무 역량을 포함해 일을 처리하고 소통하는 방식에 문제가 많은 편입니다. 기회가 있을 때마다 충분한 피드백을 줬지만 아무런 변화가 없습니다.

독한 마음을 먹고 “매번 업무 처리가 늦어져 우리 팀 성과에 문제가 되고 있습니다. 어떻게 생각하세요?”라고 말한 적도 있습니다. 정작 본인은 왜 그런 평가를 받아야 하는지 납득하지 못하겠다며 억울하다는 태도를 보이더라고요. 자신은 주어진 일을 빠짐없이 처리했기 때문에 문제가 없다는 것입니다.

이런 상황들이 되풀이되고 업무 정체가 심해져 다른 팀원의 불만도 쌓여가고 있습니다. 팀을 이끌어가는 리더로서 팀원들에게 제 할 일을 하지 못한 것 같아 마음이 무겁습니다. 성과가 낮은 팀원은 어떻게 이끌어야 할까요?

1️⃣‘열린 질문’ 통해 천천히 변화 기다려야
윤대현 교수의 솔루션(서울대병원 정신건강의학과 교수)

변화는 누구에게나 어렵습니다. 그 이유는 무엇일까요? 묘하고 신비로운 인간의 ‘마음’ 때문입니다. 사연자분이 팀원과 일대일 대화를 나눌 때, 사실은 네 명의 객체가 이야기를 나누고 있습니다.

팀장과 팀원 외에도 팀장의 마음과 팀원의 마음도 함께 대화에 참여하는 것이죠. 그런데 사람의 언어와 마음의 언어는 서로 다른 모습을 갖고 있습니다. 사람은 논리적 언어를 사용하지만 마음은 은유적 언어를 사용하기 때문에 머리로는 이해를 했는데도 마음은 반대일 수 있습니다.

우리는 먼저 상대방의 행동을 긍정적으로 변화시키는 것이 얼마나 어려운 것인지 이해하고 인정해야 합니다. 그러니 사연자분이 최선을 다해 코칭했다고 해서 팀원이 바뀔 거라고 기대하지 마십시오. 팀원이 바뀌지 않았다고 과도한 자기비판을 할 필요도 없습니다. 지나치게 부정적인 자기 인식은 리더에게 추천할 만한 덕목이 아니니까요.

효과적인 소통을 위해 쉽게 사용할 수 있는 방법으로는 ‘직면적 소통’이 있습니다. 말 그대로 상대방 잘못을 직접 지적해 자신의 문제를 직면하게 하는 것이죠. “이번에도 마감을 못 지켰네요. 이러다가 우리 팀 실적이 꼴찌겠어요!” 같은 직설적인 말이 직면적 소통입니다.

이 방법은 상대의 마음에 불편함과 부끄러움을 만들고 그 부정적인 감정을 이용해 행동의 변화를 유발합니다. 다만 반복할수록 효과가 떨어지는 문제가 발생합니다. 또한 저항 심리가 작용해 동기부여는 커녕 있던 동기마저 없앨 수 있습니다.

동기부여를 통해 팀원의 행동을 변화시키고 싶다면 직면적 소통보다는 ‘열린 질문’을 해야 합니다. 열린 질문이란 일방적 지시가 아닌 의견을 묻는 것입니다.

“어제 지시한 프로젝트는 다 마쳤나요?” “오늘도 지각이네요. 또 늦잠 잤나요?”가 닫힌 질문이라면, “프로젝트 기획하는 데 어려움은 없나요?” “아침에 일어나는 게 힘든가요? 자꾸 지각하는 이유가 뭘까요?”는 열린 질문입니다.

열린 질문에는 리더의 일방적인 주장이나 지시가 담겨 있지 않아서 팀원에게 저항감을 주지 않습니다. 그래서 마음이 좀 더 쉽게 열립니다.

프로젝트의 어려움을 물어보면, 그간 느꼈던 어려움을 이야기하면서 스스로 자연스럽게 문제를 인식하게 됩니다. 스스로 문제를 인식했기 때문에 해결 방안에 관한 이야기를 나눌 때도 더 능동적으로 대화할 수 있습니다.

리더가 열린 질문에 익숙하지 않은 이유는 변화가 빨리 일어나길 바라는 조급함과 불안감 때문입니다. 하지만 어떤 변화든 하루아침에 일어날 수는 없습니다. 더구나 자신이 아닌 다른 누군가를 변화시키는 일이라면 더욱더 기다림이 필요합니다.

2️⃣그는 왜 피드백이 통하지 않을까
장은지 대표의 솔루션(이머징리더십인터벤션즈 대표)

인간에게는 자신을 다른 사람보다 우월하다고 생각하는 본성이 있습니다. 이로 인해 많은 사람이 “나 정도면 평균 이상이지”라고 믿습니다. 이것이 ‘평균 이상 효과(better-than-average effect)’입니다.

이렇게 자신의 역량과 성과를 후하게 평가하는 심리적 경향으로, 팀원들은 리더가 자신에 대해 낮은 평가를 했을 때 잘 받아들이지 못하는 경우가 많습니다. 실제 모 대기업을 대상으로 조사한 결과 직원의 70% 이상과 임원의 90% 이상이 자신의 성과를 ‘평균 이상’으로 평가했습니다.

저성과자가 있다면 리더는 피드백을 통해 변화를 유도하고 성과를 높이도록 도와야 합니다. 하지만 저성과자 대다수는 아무리 피드백을 주고 코칭을 해도 잘 변하지 않기 때문에 리더에게 큰 부담으로 작용합니다.

사연자 분 같은 상황에서도 당사자는 아무 문제가 없다고 생각하는 동상이몽이 발생하기도 합니다. 이런 경우에는 팀장의 인식이 아닌 팀원의 인식을 기반으로 피드백이 이뤄져야 하는데, 이것을 아는 리더는 많지 않습니다.

저성과자 문제는 대부분 자기 인식의 결여에서 비롯됩니다. 그렇기 때문에 자신에 대한 평가가 부당하다고 생각하죠. 따라서 리더는 먼저 팀원이 자신의 문제점을 정확하게 인식할 수 있도록 돕고, 그 문제가 무엇인지에 따라 피드백을 해야 합니다.

구성원에게 평가가 공정하다는 인상을 주려면 ‘객관적인 평가’와 ‘지속적인 피드백’을 잘 활용해야 합니다. 주기적인 피드백을 통해 객관적이고 투명하게 소통함으로써 당사자가 본인의 저성과를 인정하고 받아들일 수 있게 해야 합니다.

이걸 잘하는 회사가 넷플릭스입니다. 넷플릭스 리더들은 “경쟁사로 가겠다고 하는 팀원 중 최우선으로 붙잡아야 할 사람은 누구인가?”라는 질문으로 팀원들을 수시로 평가합니다. 그리고 이 질문에서 반복적으로 제외되는 사람은 빠르게 해고됩니다. 잔혹할 만큼 냉정한 문화죠.

넷플릭스에 입사했을 정도의 인재들이라면 ‘나 정도면 평균 이상이지’라고 생각할텐데, 냉혹한 평가를 군말 없이 받아들이는 이유는 무엇일까요? 바로 수시로 이뤄지는 리더의 평가와 피드백 덕분입니다.

자기 역량을 과대평가하는 저성과자가 정확한 자기 인식을 할 수 있도록 도우려면 무엇보다 객관적 평가를 토대로 한 효과적인 피드백이 중요합니다. 저성과자에게 하는 피드백은 필요할 때마다 수시로 이뤄져야 하며, 스스로 문제점을 정확하게 인식할 수 있도록 객관적이면서 구체적이어야 효과가 있습니다.

✅팀원 때문에 골머리를 썩고 있습니다. 문제가 되는 팀원은 업무 역량을 포함해 일을 처리하고 소통하는 방식에 문제가 많은 편입니다. 기회가 있을 때마다 충분한 피드백을 줬지만 아무런 변화가 없습니다. 독한 마음을 먹고 “매번 업무 처리가 늦어져 우리 팀 성과에 문제가 되고 있습니다. 어떻게 생각하세요?”라고 말한 적도 있습니다. 정작 본인은 왜 그런 평가를 받아야 하는지 납득하지 못하겠다며 억울하다는 태도를 보이더라고요. 자신은 주어진 일을 빠짐없이 처리했기 때문에 문제가 없다는 것입니다. 이런 상황들이 되풀이되고 업무 정체가 심해져 다른 팀원의 불만도 쌓여가고 있습니다. 팀을 이끌어가는 리더로서 팀원들에게 제 할 일을 하지 못한 것 같아 마음이 무겁습니다. 성과가 낮은 팀원은 어떻게 이끌어야 할까요? 1️⃣‘열린 질문’ 통해 천천히 변화 기다려야윤대현 교수의 솔루션(서울대병원 정신건강의학과 교수) 변화는 누구에게나 어렵습니다. 그 이유는 무엇일까요? 묘하고 신비로운 인간의 ‘마음’ 때문입니다. 사연자분이 팀원과 일대일 대화를 나눌 때, 사실은 네 명의 객체가 이야기를 나누고 있습니다. 팀장과 팀원 외에도 팀장의 마음과 팀원의 마음도 함께 대화에 참여하는 것이죠. 그런데 사람의 언어와 마음의 언어는 서로 다른 모습을 갖고 있습니다. 사람은 논리적 언어를 사용하지만 마음은 은유적 언어를 사용하기 때문에 머리로는 이해를 했는데도 마음은 반대일 수 있습니다. 우리는 먼저 상대방의 행동을 긍정적으로 변화시키는 것이 얼마나 어려운 것인지 이해하고 인정해야 합니다. 그러니 사연자분이 최선을 다해 코칭했다고 해서 팀원이 바뀔 거라고 기대하지 마십시오. 팀원이 바뀌지 않았다고 과도한 자기비판을 할 필요도 없습니다. 지나치게 부정적인 자기 인식은 리더에게 추천할 만한 덕목이 아니니까요. 효과적인 소통을 위해 쉽게 사용할 수 있는 방법으로는 ‘직면적 소통’이 있습니다. 말 그대로 상대방 잘못을 직접 지적해 자신의 문제를 직면하게 하는 것이죠. “이번에도 마감을 못 지켰네요. 이러다가 우리 팀 실적이 꼴찌겠어요!” 같은 직설적인 말이 직면적 소통입니다. 이 방법은 상대의 마음에 불편함과 부끄러움을 만들고 그 부정적인 감정을 이용해 행동의 변화를 유발합니다. 다만 반복할수록 효과가 떨어지는 문제가 발생합니다. 또한 저항 심리가 작용해 동기부여는 커녕 있던 동기마저 없앨 수 있습니다. 동기부여를 통해 팀원의 행동을 변화시키고 싶다면 직면적 소통보다는 ‘열린 질문’을 해야 합니다. 열린 질문이란 일방적 지시가 아닌 의견을 묻는 것입니다. “어제 지시한 프로젝트는 다 마쳤나요?” “오늘도 지각이네요. 또 늦잠 잤나요?”가 닫힌 질문이라면, “프로젝트 기획하는 데 어려움은 없나요?” “아침에 일어나는 게 힘든가요? 자꾸 지각하는 이유가 뭘까요?”는 열린 질문입니다. 열린 질문에는 리더의 일방적인 주장이나 지시가 담겨 있지 않아서 팀원에게 저항감을 주지 않습니다. 그래서 마음이 좀 더 쉽게 열립니다. 프로젝트의 어려움을 물어보면, 그간 느꼈던 어려움을 이야기하면서 스스로 자연스럽게 문제를 인식하게 됩니다. 스스로 문제를 인식했기 때문에 해결 방안에 관한 이야기를 나눌 때도 더 능동적으로 대화할 수 있습니다. 리더가 열린 질문에 익숙하지 않은 이유는 변화가 빨리 일어나길 바라는 조급함과 불안감 때문입니다. 하지만 어떤 변화든 하루아침에 일어날 수는 없습니다. 더구나 자신이 아닌 다른 누군가를 변화시키는 일이라면 더욱더 기다림이 필요합니다. 2️⃣그는 왜 피드백이 통하지 않을까장은지 대표의 솔루션(이머징리더십인터벤션즈 대표) 인간에게는 자신을 다른 사람보다 우월하다고 생각하는 본성이 있습니다. 이로 인해 많은 사람이 “나 정도면 평균 이상이지”라고 믿습니다. 이것이 ‘평균 이상 효과(better-than-average effect)’입니다. 이렇게 자신의 역량과 성과를 후하게 평가하는 심리적 경향으로, 팀원들은 리더가 자신에 대해 낮은 평가를 했을 때 잘 받아들이지 못하는 경우가 많습니다. 실제 모 대기업을 대상으로 조사한 결과 직원의 70% 이상과 임원의 90% 이상이 자신의 성과를 ‘평균 이상’으로 평가했습니다. 저성과자가 있다면 리더는 피드백을 통해 변화를 유도하고 성과를 높이도록 도와야 합니다. 하지만 저성과자 대다수는 아무리 피드백을 주고 코칭을 해도 잘 변하지 않기 때문에 리더에게 큰 부담으로 작용합니다. 사연자 분 같은 상황에서도 당사자는 아무 문제가 없다고 생각하는 동상이몽이 발생하기도 합니다. 이런 경우에는 팀장의 인식이 아닌 팀원의 인식을 기반으로 피드백이 이뤄져야 하는데, 이것을 아는 리더는 많지 않습니다. 저성과자 문제는 대부분 자기 인식의 결여에서 비롯됩니다. 그렇기 때문에 자신에 대한 평가가 부당하다고 생각하죠. 따라서 리더는 먼저 팀원이 자신의 문제점을 정확하게 인식할 수 있도록 돕고, 그 문제가 무엇인지에 따라 피드백을 해야 합니다. 구성원에게 평가가 공정하다는 인상을 주려면 ‘객관적인 평가’와 ‘지속적인 피드백’을 잘 활용해야 합니다. 주기적인 피드백을 통해 객관적이고 투명하게 소통함으로써 당사자가 본인의 저성과를 인정하고 받아들일 수 있게 해야 합니다. 이걸 잘하는 회사가 넷플릭스입니다. 넷플릭스 리더들은 “경쟁사로 가겠다고 하는 팀원 중 최우선으로 붙잡아야 할 사람은 누구인가?”라는 질문으로 팀원들을 수시로 평가합니다. 그리고 이 질문에서 반복적으로 제외되는 사람은 빠르게 해고됩니다. 잔혹할 만큼 냉정한 문화죠. 넷플릭스에 입사했을 정도의 인재들이라면 ‘나 정도면 평균 이상이지’라고 생각할텐데, 냉혹한 평가를 군말 없이 받아들이는 이유는 무엇일까요? 바로 수시로 이뤄지는 리더의 평가와 피드백 덕분입니다. 자기 역량을 과대평가하는 저성과자가 정확한 자기 인식을 할 수 있도록 도우려면 무엇보다 객관적 평가를 토대로 한 효과적인 피드백이 중요합니다. 저성과자에게 하는 피드백은 필요할 때마다 수시로 이뤄져야 하며, 스스로 문제점을 정확하게 인식할 수 있도록 객관적이면서 구체적이어야 효과가 있습니다.

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✅팀원 때문에 골머리를 썩고 있습니다. 문제가 되는 팀원은 업무 

”상사도 관리해야 합니다“ | 오늘 이야기할 주제는 ‘어퍼 매니지먼트(Upper Management)’입니다. 이 용어는 해외에서는 익숙하지만, 국내에서는 아직 생소합니다. 어퍼 매니지먼트란 말 그대로 상사를 어떻게 효과적으로 관리할 것인지에 대한 개념입니다. 보통 매니지먼트라고 하면 팀원이나 조직을 관리하는 것을 떠올리지만 여기서는 반대로 상사와의 관계를 주도적으로 이끌어가는 방법에 

04. 당신은 상사를 어떻게 관리하고 있나요?

개인 커리어를 발전시키기 위해서 보통 새로운 서비스를 성공적으로 런칭하거나, 여러 프로젝트를 동시에 관리하거나, 팀을 이끄는 리더십 등 다양한 방법이 있습니다. 하지만 무엇보다도 직급이 올라가게 되면 상사와의 소통과 협력이 더욱 중요합니다.
이때 필요한 어퍼매니지먼트에 대한 개념을 설명해주신 글이 있어 공유드립니다.

어퍼 매니지먼트란
상사를 어떻게 효과적으로 관리할 것인지에 대한 개념이고, 상사와의 관계를 주도적으로 이끌어가는 방법에 초점을 맞춥니다.
많은 사람들이 상사는 나를 평가하고 관리하는 존재로만 생각하지만, 상사를 효과적으로 관리하고 내가 원하는 방향으로 관계를 이끌어나가는 것이야말로 커리어의 큰 변화를 가져올 수 있습니다.
상사에게 내 업무를 알리고, 필요할 때 도움을 요청하며, 내 성과를 명확히 전달하는 것이 어퍼 매니지먼트의 핵심입니다.

매커니즘 설정의 중요성
상사와의 정기적인 미팅을 잡는 것은 능사가 아닙니다. 프로젝트가 잘 진행되고 있고 상사의 도움이 필요하지 않다면 미팅을 과감히 취소하는 것도 하나의 전략입니다.
내가 전달하고자 하는 핵심이 무엇인지 고민하고, 무작정 미팅을 잡는 것이 아닌 상사의 시간을 효율적으로 사용하는 것이 중요합니다.
보고는 단순히 칭찬을 받기 위한 것이 아닌 프로젝트의 성공을 위해 필요한 지원을 얻고 결정을 함께 내리기 위한 것입니다. 그렇기에 반드시 필요한 정보만 간결히 전달하고 필요한 도움을 구체적으로 요청해야 합니다.

문제를 감추지 말고 사실에 기반해 보고하라
문제가 발생 했을 때 감추지 않고, 사실에 기반에 균형 잡힌 내용을 보고하는 것이 중요합니다
저는 상사들에게 잘한 점만 강조하기보다 어려운 부분과 해결이 필요한 문제들을 솔직하게 공유했습니다.
문제 보고 시 단순히 "도와주세요"가 아닌 지금까지 어떤 방식으로 문제를 해결하려고 노력했는지 그리고 우리가 고려한 여러 대안을 함께 제시하는 것이 중요합니다
상사에게 모든 결정을 떠넘기려고 하는게 아닌 우리가 제안한 해결책에 대한 동의를 구하거나 보완점을 확인하는것이 좋습니다.

약속과 시간을 철저히 지켜라
여기서 말하는 시간은 프로젝트의 마감 기한 뿐만 아닌 회의록 작성, 추가 자료 제공 등 모든 약속을 포함합니다. 상사가 재촉하지 않는다고 해서 몇 번 약속을 어기게 되면 신뢰를 잃기 쉽습니다. 저는 프로젝트를 진행하면서 회의가 끝난 직후 즉시 회의록을 작성해 공유했고, 모든 팀원들도 각자의 일정과 약속을 철저히 지켰습니다. 이러한 철저한 태도는 상사의 신뢰를 얻는 데 큰 도움이 됩니다.

어퍼 매니지먼트의 핵심은
신뢰를 얻는 것입니다. 상사의 시간을 소중히 여기고, 꾸준히 성실한 모습을 보여준다면 자연스럽게 신뢰를 쌓을 수 있습니다. 이러한 자세는 상사뿐만 아니라 동료나 타 부서와의 협업에서도 큰 도움이됩니다.

개인 커리어를 발전시키기 위해서 보통 새로운 서비스를 성공적으로 런칭하거나, 여러 프로젝트를 동시에 관리하거나, 팀을 이끄는 리더십 등 다양한 방법이 있습니다. 하지만 무엇보다도 직급이 올라가게 되면 상사와의 소통과 협력이 더욱 중요합니다.이때 필요한 어퍼매니지먼트에 대한 개념을 설명해주신 글이 있어 공유드립니다. 어퍼 매니지먼트란상사를 어떻게 효과적으로 관리할 것인지에 대한 개념이고, 상사와의 관계를 주도적으로 이끌어가는 방법에 초점을 맞춥니다. 많은 사람들이 상사는 나를 평가하고 관리하는 존재로만 생각하지만, 상사를 효과적으로 관리하고 내가 원하는 방향으로 관계를 이끌어나가는 것이야말로 커리어의 큰 변화를 가져올 수 있습니다. 상사에게 내 업무를 알리고, 필요할 때 도움을 요청하며, 내 성과를 명확히 전달하는 것이 어퍼 매니지먼트의 핵심입니다. 매커니즘 설정의 중요성 상사와의 정기적인 미팅을 잡는 것은 능사가 아닙니다. 프로젝트가 잘 진행되고 있고 상사의 도움이 필요하지 않다면 미팅을 과감히 취소하는 것도 하나의 전략입니다.내가 전달하고자 하는 핵심이 무엇인지 고민하고, 무작정 미팅을 잡는 것이 아닌 상사의 시간을 효율적으로 사용하는 것이 중요합니다.보고는 단순히 칭찬을 받기 위한 것이 아닌 프로젝트의 성공을 위해 필요한 지원을 얻고 결정을 함께 내리기 위한 것입니다. 그렇기에 반드시 필요한 정보만 간결히 전달하고 필요한 도움을 구체적으로 요청해야 합니다. 문제를 감추지 말고 사실에 기반해 보고하라문제가 발생 했을 때 감추지 않고, 사실에 기반에 균형 잡힌 내용을 보고하는 것이 중요합니다저는 상사들에게 잘한 점만 강조하기보다 어려운 부분과 해결이 필요한 문제들을 솔직하게 공유했습니다.문제 보고 시 단순히 "도와주세요"가 아닌 지금까지 어떤 방식으로 문제를 해결하려고 노력했는지 그리고 우리가 고려한 여러 대안을 함께 제시하는 것이 중요합니다 상사에게 모든 결정을 떠넘기려고 하는게 아닌 우리가 제안한 해결책에 대한 동의를 구하거나 보완점을 확인하는것이 좋습니다. 약속과 시간을 철저히 지켜라여기서 말하는 시간은 프로젝트의 마감 기한 뿐만 아닌 회의록 작성, 추가 자료 제공 등 모든 약속을 포함합니다. 상사가 재촉하지 않는다고 해서 몇 번 약속을 어기게 되면 신뢰를 잃기 쉽습니다. 저는 프로젝트를 진행하면서 회의가 끝난 직후 즉시 회의록을 작성해 공유했고, 모든 팀원들도 각자의 일정과 약속을 철저히 지켰습니다. 이러한 철저한 태도는 상사의 신뢰를 얻는 데 큰 도움이 됩니다. 어퍼 매니지먼트의 핵심은 신뢰를 얻는 것입니다. 상사의 시간을 소중히 여기고, 꾸준히 성실한 모습을 보여준다면 자연스럽게 신뢰를 쌓을 수 있습니다. 이러한 자세는 상사뿐만 아니라 동료나 타 부서와의 협업에서도 큰 도움이됩니다.

Brunch Story

당신은 상사를 어떻게 관리하고 있나요?

Software engineers shared their favorite IDEs with GenAI features on social media. The most-mentioned one by a comfortable margin was Cursor. WindSurf and Zed also seem to be getting traction at the expense of Visual Studio, and JetBrains.

Which IDEs do software engineers love, and why?

예전에는 IntelliJ 혹은 VSCode로 천하통일이었던 것 같은데, 최근 AI 기능 통합된 새로운 도구들이 속속 나타나면서 개발자들에게는 더 즐거운 IDE 선택지들이 생긴 것 같습니다.

 * Cursor: 2022년에 설립되어 2023년 3월 첫 버전을 출시한 AI 기반 IDE로, 특히 'Composer'라는 기능이 주목받고 있습니다. 이 기능은 여러 파일에 걸쳐 지시사항을 수행. "다른 경쟁사 제품을 사용해봐도 Cursor가 더 나은 결과를 제공한다"는 찬사도 받음.
 * Windsurf: Codeium에서 최근 출시한 AI 코드 에디터로, AI와의 협업 흐름을 개선하고 디버깅 시 유용하다는 평가를 받고 있습니다. 'Cascade'라는 기능은 여러 파일에 걸쳐 협업할 수 있는 에이전트형 챗봇으로, 'write code'와 'chat' 모드를 지원하며 터미널 명령도 실행할 수 있습니다.
 * Zed: 협업과 AI 기능을 갖춘 차세대 코드 에디터로, 빠른 속도와 사용자 친화적인 인터페이스를 제공합니다.
 * Neovim with Copilot: Vim 기반의 텍스트 에디터인 Neovim에 GitHub Copilot을 통합하여 AI 기반 코드 보완 기능을 활용할 수 있습니다.
 * Supermaven: VS Code나 JetBrains IDE와 같은 환경에서 작동하는 AI 완성 유틸리티로, 코드 작성 시 효율성을 높여줍니다.

 * 무료 도구 (기본 사용량 한정):
   * Zed: 초기 출시 기간 동안 Anthropic과의 파트너십을 통해 무료로 제공
   * Cursor: 2주간의 무료 체험 기간 제공
   * Windsurf: 개인 무료 플랜 제공
   * v0 by Vercel: 개인 무료 플랜 제공
   * Replit AI Agent: 스타터 플랜 제공
   * Cody: 무료 플랜 제공
   * Bolt.new: 추수감사절 기간 동안 200만 개의 무료 토큰 제공
   * JetBrains AI: 7일간의 무료
 * 유료 도구 ($10-20/월):
   * Cody: Pro 플랜 월 $9
   * GitHub Copilot: 개인 플랜 월 $10
   * JetBrains AI: Pro 플랜 월 $10
   * Replit AI Agent: Core 플랜 월 $15
   * Stackblitz: Pro 플랜 월 $18
   * Cursor: Pro 플랜 월 $20
   * v0 by Vercel: 월 $20
     
     
   
   

https://blog.pragmaticengineer.com/ide-that-software-engineers-love

예전에는 IntelliJ 혹은 VSCode로 천하통일이었던 것 같은데, 최근 AI 기능 통합된 새로운 도구들이 속속 나타나면서 개발자들에게는 더 즐거운 IDE 선택지들이 생긴 것 같습니다. <ul ><li>Cursor: 2022년에 설립되어 2023년 3월 첫 버전을 출시한 AI 기반 IDE로, 특히 'Composer'라는 기능이 주목받고 있습니다. 이 기능은 여러 파일에 걸쳐 지시사항을 수행. "다른 경쟁사 제품을 사용해봐도 Cursor가 더 나은 결과를 제공한다"는 찬사도 받음. </li><li>Windsurf: Codeium에서 최근 출시한 AI 코드 에디터로, AI와의 협업 흐름을 개선하고 디버깅 시 유용하다는 평가를 받고 있습니다. 'Cascade'라는 기능은 여러 파일에 걸쳐 협업할 수 있는 에이전트형 챗봇으로, 'write code'와 'chat' 모드를 지원하며 터미널 명령도 실행할 수 있습니다.</li><li>Zed: 협업과 AI 기능을 갖춘 차세대 코드 에디터로, 빠른 속도와 사용자 친화적인 인터페이스를 제공합니다.</li><li>Neovim with Copilot: Vim 기반의 텍스트 에디터인 Neovim에 GitHub Copilot을 통합하여 AI 기반 코드 보완 기능을 활용할 수 있습니다.</li><li>Supermaven: VS Code나 JetBrains IDE와 같은 환경에서 작동하는 AI 완성 유틸리티로, 코드 작성 시 효율성을 높여줍니다.</li></ul> <ul ><li>무료 도구 (기본 사용량 한정):<ul ><li>Zed: 초기 출시 기간 동안 Anthropic과의 파트너십을 통해 무료로 제공</li><li>Cursor: 2주간의 무료 체험 기간 제공</li><li>Windsurf: 개인 무료 플랜 제공</li><li>v0 by Vercel: 개인 무료 플랜 제공</li><li>Replit AI Agent: 스타터 플랜 제공</li><li>Cody: 무료 플랜 제공</li><li>Bolt.new: 추수감사절 기간 동안 200만 개의 무료 토큰 제공</li><li>JetBrains AI: 7일간의 무료</li></ul></li><li>유료 도구 ($10-20/월):<ul ><li>Cody: Pro 플랜 월 $9</li><li>GitHub Copilot: 개인 플랜 월 $10</li><li>JetBrains AI: Pro 플랜 월 $10</li><li>Replit AI Agent: Core 플랜 월 $15</li><li>Stackblitz: Pro 플랜 월 $18</li><li>Cursor: Pro 플랜 월 $20</li><li>v0 by Vercel: 월 $20 </li></ul> </li></ul> https://blog.pragmaticengineer.com/ide-that-software-engineers-love

The Pragmatic Engineer

요즘 IDE

Llama 모델이란?먼저, Llama 모델에 대해 간단히 소개하겠습니다.   Llama(Large Language Model Meta AI)는 Meta AI에서 개발한 대규모 언어 모델입니다. OpenAI의 GPT 시리즈와 마찬가지로 트랜스포머 아키텍처를 기반으로 하며, 다양한 크기와 성능을 제공합니다. 이 포스팅에서 다룰 Llama-3.2-1B-Instruction 모델은 약 10억 개의 파라미터를 가진 모델로, sLLM에 해당하는 아주 작은 파라미터를 가지고 있지만, 특정 태스크에서는 뛰어난 성능을 보여주는 모델입니다.한국어 QA 튜닝 방법한국어 QA 시스템의 발전은 국내 AI 산업에서 매우 중요한 부분을 차지합니다. 검색 엔진, 고객 서비스 챗봇, 교육용 AI 등 다양한 분야에서 활용될 수 있기 때..

Llama-3.2-1B-Instruction 모델 파인튜닝하기

최근에 Llama 모델을 파인튜닝 해서 모델의 성능을 높여야하는 과제가 있어서,
다양한 자료를 찾아보았습니다.

그런데 대부분의 경우 잘 실행되지 않았고, 알 수 없는 에러로 저를 고생시키기만 했습니다.
그러다가 아래 링크에 있는 내용들을 보고 성공했습니다.

그리고 이를 바탕으로 해서 Llama-70B 모델도 파인튜닝을 할 수 있는 코드를 작성하기도 했습니다.

파인튜닝에 관심있는 분에게 추천드립니다.

https://naakjii.tistory.com/138

최근에 Llama 모델을 파인튜닝 해서 모델의 성능을 높여야하는 과제가 있어서, 다양한 자료를 찾아보았습니다. 그런데 대부분의 경우 잘 실행되지 않았고, 알 수 없는 에러로 저를 고생시키기만 했습니다. 그러다가 아래 링크에 있는 내용들을 보고 성공했습니다. 그리고 이를 바탕으로 해서 Llama-70B 모델도 파인튜닝을 할 수 있는 코드를 작성하기도 했습니다. 파인튜닝에 관심있는 분에게 추천드립니다. https://naakjii.tistory.com/138

NJSUNG BLOG

Llama 를 파인튜닝 해보자.

전문가를 위한 파이썬 | 파이썬의 잠재력을 끌어올리는 프로그래밍 기법다른 언어에서 배운 패턴을 파이썬에 억지로 맞추지 말자. 파이썬의 단순함은 생산성을 빠르게 높여주지만, 그 단순함에 취해 언어가 제공하는 다양……

전문가를 위한 파이썬 | 루시아누 하말류 - 교보문고

저는 파이썬이라는 언어를 매우 좋아합니다.
깔끔하고 알기 쉬운 문법, 친절한 문서, 따뜻한 커뮤니티가 있기 때문입니다.

그런데 쉬운언어라는 선입견들이 있어서,
입문자 단계에서 중급자로 올라가기 위해서는 다양한 노력들을 해야합니다.

파이썬 관련해서 책을 30권정도는 봤는데, 그중에 단 1권만 추천한다면
단연코 '전문가를 위한 파이썬'을 추천합니다.

프로토콜, 메타프로그램, 제너레이터등의 주제를 다루고 있습니다.
조금 어려운 주제 일 수 있지만, 중급자 이상으로 올라가려면 파이썬의 동작방식을 잘 이해해야 될 것입니다.

이 책으로 같이 스터디하시면 아마도 실력이 한단계 더 향상 될것이라 생각합니다 .
https://product.kyobobook.co.kr/detail/S000214847242

저는 파이썬이라는 언어를 매우 좋아합니다. 깔끔하고 알기 쉬운 문법, 친절한 문서, 따뜻한 커뮤니티가 있기 때문입니다. 그런데 쉬운언어라는 선입견들이 있어서, 입문자 단계에서 중급자로 올라가기 위해서는 다양한 노력들을 해야합니다. 파이썬 관련해서 책을 30권정도는 봤는데, 그중에 단 1권만 추천한다면 단연코 '전문가를 위한 파이썬'을 추천합니다. 프로토콜, 메타프로그램, 제너레이터등의 주제를 다루고 있습니다. 조금 어려운 주제 일 수 있지만, 중급자 이상으로 올라가려면 파이썬의 동작방식을 잘 이해해야 될 것입니다. 이 책으로 같이 스터디하시면 아마도 실력이 한단계 더 향상 될것이라 생각합니다 .https://product.kyobobook.co.kr/detail/S000214847242

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중급자를 위한 파이썬 책을 단 한권만 추천한다면?

세일즈포스 면접에서 '거만한 사람' 판별법

💬잘 나가는 기업의 채용법: 세일즈포스💬

 #2010년부터 10년 간 매출 기준 10배 성장한 회사가 있다. B2B 세일즈 솔루션의 압도적 1위 세일즈포스다. 급성장의 비결은 바로 낮은 퇴사율이고, 낮은 퇴사율은 그들만의 채용법 때문이라고 한다.  

#첫째, 신입의 절반 이상을 내부 추천으로 한다. 추천의 장점은 신뢰할 수 있고, 오래 근무하며, 적응까지 빠르다. 이런 이유들로 이 부분은 많은 IT기업들이 사용하는 방법이기도 하다. 

 #둘째, 능력이 암만 좋아도 거만하면 사절. I 보다 We를 자주 쓰는 팀플레이어를 뽑는다. 실제 인터뷰에서 사용되는 I와 We의 빈도까지 체크한다고 한다. 이 부분도 팀플레이어를 선호하는 많은 회사들에서 사용되는 방법이다.  

#셋째, 이 부분이 가장 독특한데 탈락한 지원자가 다시 지원하면 가산점을 준다. 탈락한 뒤 재지원하는데 큰 용기가 필요한데 지원자에게 그만한 가치가 있을 정도로 여겨지기 때문에 그 점을 높이 평가한다. 또한 채용에서 떨어지더라도 세일즈포스를 사용하는 고객사 직원으로 만날 수 있어 채용을 통해 네트워크 확장까지 꾀한다고 한다. 

 #취업 준비생 시절, 모 대기업 면접을 보다가 한번 탈락하면 다시 면접을 볼 수 없다는 기억이 떠올랐다. 채용을 단지 채용으로 생각하는 조직과 그 이상으로 생각하는 조직의 차이, 그 생각의 차이 그리고 그것을 실제로 실행해 내는 것이 큰 차이를 만들어낸다.

Naver

프로덕트 매니저/서비스 기획

박재민

한주현

퍼플라이언즈

심사위원

홍보 담당

Co-founder

IMC Manager

이사

Agency Solutions Lead

정보미디어 MBA

송재오

"Think big, Start small" 전략은 크게 실행은 빠르게를 지향하는 디지털 마케터이자 늘 새로운 광고를 고민하는 기획자.   브랜드와 대행사를 두루 거쳐 현재는 MCN에서 세상에 없던 광고 사업을 고민하고 있습니다.

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