<성과 평가가 정말 효과가 있을까> 1/ “우 | 커리어리

<성과 평가가 정말 효과가 있을까> 1/ “우리 회사의 성과 평가 방식은 몰입도와 성과 향상에 직접적인 도움이 되나요?” 대기업이든, 스타트업이든 조직원이라면 누가나 한번은 고민해봤을 것이다. 그리고 대부분 조직에서 해당 설문에 대한 답변은 부정적이다. 2/ 성과 평가의 가장 큰 문제점은 평가자의 경험과 주관에 따라 결과가 천차만별이라는 점이다. 2000년 <응용심리학회>에 실린 한 연구에 따르면, 4,492명에 대한 평가 결과, 실제 성과로 인한 차이는 21%에 불과한 반면, 평가자 개인 특성에 따른 차이는 62%나 되었다. 다시 말하면, 직원의 평가 결과는 누가 평가하느냐에 달려있다. 3/ 하지만, 성과가 뛰어난 팀과 개인은 분명히 존재한다. 그리고 이들이 가지고 있는 조직에 대한 믿음은 명확하다. 특히 마지막 항목은 매우 중요하다. — 내 동료들은 업무를 잘해내기 위해 노력한다. — 회사의 사명이 나에게 동기를 부여한다. — 나는 매일 내 능력을 활용할 기회가 있다. 4/ 딜로이트에서는 새로운 실험을 시도했다. 개선 방향성은 1) 평가 단계에서 ‘평가자 특성’을 제거하고, 2) 절차를 간소화하며, 3) 이 평가가 실제 성과를 개선하는데 이어지도록 했다. 5/ 먼저, 개인의 성과를 평가하기 위해 ‘해당 팀원의 능력이 어떤가요?’라고 묻는 대신, ‘해당 팀원에 대해 앞으로 어떤 행동을 취할 것인가요?’라고 물었다. 사람들은 남의 능력을 평가할때는 일관성이 없어 보이나, 자신의 감정이나 의도를 평가할때는 일관적이다. 1)번의 결과와 2)번의 결과간 상관관계는 매우 높았다. — 1) 내가 경영진이라면 이 사람에게 가능한 최대치로 급여을 인상시키고, 성과급도 지급하겠다. (전체적 기여도 평가) — 2) 나는 항상 이 사람과 같은 팀에서 일하고 싶다. (타인과의 협업 능력 평가) — 3) 이 사람은 성과가 저조할 위험이 있다. (고객이나 팀에 해를 끼칠 가능성 평가) — 4) 이 사람은 오늘 당장이라도 승진할 준비가 되어 있다. (성장 잠재력) 6/ 딜로이트 리더들은 분기별로 한번 씩 평가하여 데이터를 모으고, 평가 결과를 기반으로 빠르게 실행에 옮길 수 있도록 했다. 3)번 질문에 대해 ‘그렇다’라는 비중이 높을 경우, 바로 코칭할 수 있도록 하며, 4)번 질문 결과에 따라 승진 여부를 결정한다. 7/ 뛰어난 리더들은 팀원들과 진행 중인 업무에 대해 정기적으로 면담을 하는 것으로 나타났다. 따라서 모든 팀 리더에게 팀원 각자와 주 1회 면담을 하도록 요구한다. 면담의 빈도와 팀원들의 업무 몰입도 사이에 상관 관계가 매우 높다. 빈번한 확인은 팀 리더에게 가장 효과적인 도구였다. 8/ 지금까지 성과 관리에 대한 논의는 주로 평가의 공정성, 평가 목표와 결과간 부합성에 초점이 맞추어져 있었다. 하지만 가장 큰 문제는 평가 결과가 매우 피상적이다라는 데 있다. 직원들은 자신의 성과가 어떠한지, 개선점은 무엇인지, 자신의 위치가 어느정도인지 확인하고 싶어한다. 따라서, 새로운 성과관리 방식으로 개선할 필요가 있다. 미래 지향적인 질문으로 직원들을 평가하고, 최소 분기 단위 빈번하게 수행하고, 매주 팀원들과 면담을 하게 해보자. <Marcus Buckingham & Ashley Goodall, “Reinventing Performance Management”, Harvard Business Review (April 2015)>

Reinventing Performance Management

Harvard Business Review

2022년 1월 13일 오전 12:23

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