2차 조직장을 하면서 팀장을 구성원으로 관리할 때 였습니다. 한 팀장이 저에게 면담을 요청했습니다. 그 분은 문제를 구체화하거나 일을 목적에 맞게 풀어가는 능력은 탁월했으나, 다양한 사람이 모인 팀을 관리하는 경험은 처음이었어요. 저에게 면담을 요청한 이유는, 한 팀원의 기술 역량과 학습 방법에 대해 피드백을 주는 일이 어려워서였죠. 몇 번의 면담을 통해 그 팀장에게 해당 팀원의 현재 상태(= 객관적인 기술 역량, 학습 방법 등)를 파악해 보도록 미션(?)과 피드백을 줬습니다. 일정 기간이 지나, 그 팀장은 여전히 이 팀원에게 피드백을 주는 일이 힘들다고 했습니다. 그러면서 저에게 이런 말을 했죠. “제가 이런 것까지 신경써야 하는건지 모르겠어요.“ 그 분의 말은, 일을 하러 모인 사람들인데 제가 팀장이라고 팀원이 평소에 어떻게 학습하는지 까지 신경써야 할까요 학교도 아니고.., 정도로 해석할 수 있을 것 같아요. 제 대답은 “네, 신경써야죠. 신경쓰지 않아도 되면 팀장이 굳이 필요할까요.” 였습니다. 물론 정도라는 것은 있겠지만 내가 관리하는 팀의 팀원이 역량 부족으로 제 역할을 못하고 있다면, 그래서 팀의 전체 성과에 영향을 미치고 있다면 이를 개선하기 위해 피드백을 주고 방향을 제시하는 역할을 팀장이 아니면 누가 해야할까요? 방법은 다양할 수 있어요. 정말 성장 시키기 위한 방향을 꾸준히 제시하든, 역량 수준을 재조정해서 역할을 축소하든, 팀을 조정하든. 하지만 어떤 방법이든 신경을 써야하는 일이죠. 많은 분들이 사람을 관리하는 소프트 스킬을 가볍게 생각하는 경우가 종종 있는데, 너무 다른 사람들이 모여 한 팀을 이루고 성과를 내게끔 하는 일에 사람에 대한 관리를 과연 가볍게만 여길 수 있을까요? 다음에는 팀원에게 피드백을 주기 위해 그 사람을 관찰하는 것, 피드백에 대한 다양한 시행착오에 대해 이야기해볼까 합니다!