[커뮤니티로 고객경험 만들기]
무기를 만드는 커뮤니티 워스픽 5월 살롱

이제는 '커뮤니티의 시대'입니다.
고객과 연결하고, 함께 성장할 줄 아는 브랜드만이 살아남습니다.

고객 커뮤니티, 직장인 커뮤니티, 로컬 커뮤니티까지
그 안에서 만들어진 고객경험은 대체 불가능한 브랜드의 무기가 됩니다.

💬 이번 살롱의 무기 스피커를 소개할게요.

백영선(록담)
 * 다음, 카카오, 한화호텔앤리조트 등에서 온·오프라인 고객경험 기획
 * 전국 120여 개 브랜드가 모인 로컬브랜드포럼 운영 사무국장
 * 900명 이상이 활동 중인 낯선대학 커뮤니티 창립자
 * 
   
커뮤니티로 브랜드를 키운 실전형 연결자입니다.

📚 이런 이야기를 나눕니다
 * 커뮤니티, 브랜드의 무기가 되다
 * 내가 커뮤니티를 만든다면, 어디서부터 시작할까
 * 기업이 커뮤니티를 활용하는 실전 사례
   
   
🧠 이런 분께 추천합니다
✔️ 커뮤니티에 관심 있는 분
✔️ 커뮤니티를 직접 기획하고 싶은 분
✔️ 고객경험을 차별화하고 싶은 브랜드 실무자

5.28(수) 7-10PM 공간초인랩에서 (신사역)

📌 참가 신청하기
https://www.latpeed.com/products/y1MLw

WARSPEAK | CHOIN LAB
브랜드와 마케터가 무기를 찾는 곳
이번 살롱에서 진짜 ‘연결의 힘’을 함께 경험해보세요. 💬💡

[커뮤니티로 고객경험 만들기]무기를 만드는 커뮤니티 워스픽 5월 살롱 이제는 '커뮤니티의 시대'입니다. 고객과 연결하고, 함께 성장할 줄 아는 브랜드만이 살아남습니다. 고객 커뮤니티, 직장인 커뮤니티, 로컬 커뮤니티까지 그 안에서 만들어진 고객경험은 대체 불가능한 브랜드의 무기가 됩니다. 💬 이번 살롱의 무기 스피커를 소개할게요. 백영선(록담)<ul ><li>다음, 카카오, 한화호텔앤리조트 등에서 온·오프라인 고객경험 기획</li><li>전국 120여 개 브랜드가 모인 로컬브랜드포럼 운영 사무국장</li><li>900명 이상이 활동 중인 낯선대학 커뮤니티 창립자</li><li> </li></ul>커뮤니티로 브랜드를 키운 실전형 연결자입니다. 📚 이런 이야기를 나눕니다<ul ><li>커뮤니티, 브랜드의 무기가 되다</li><li>내가 커뮤니티를 만든다면, 어디서부터 시작할까</li><li>기업이 커뮤니티를 활용하는 실전 사례 </li></ul>🧠 이런 분께 추천합니다✔️ 커뮤니티에 관심 있는 분 ✔️ 커뮤니티를 직접 기획하고 싶은 분 ✔️ 고객경험을 차별화하고 싶은 브랜드 실무자 5.28(수) 7-10PM 공간초인랩에서 (신사역) 📌 참가 신청하기https://www.latpeed.com/products/y1MLw WARSPEAK | CHOIN LAB 브랜드와 마케터가 무기를 찾는 곳 이번 살롱에서 진짜 ‘연결의 힘’을 함께 경험해보세요. 💬💡

연결의 힘으로 브랜드를 키운다는 것

1. 기안84의 넷플릭스 '대환장 기안장'을 재밌게 봤다. 스타트업에서 프로덕트를 만드는 사람이라면 고민해봐야 할 2가지.

2. 첫째, 세상의 모든 창조는 상상에서 시작된다. 기안84가 상상으로 그려낸 스케치는 현실이 됐다. 그 상상이 구체화된 설계가 없었다면 기안장은 없었다. 뭐든 상상해야 만들 수 있다. 프로덕트에서는 기안84가 곧 PM이다.

3. 아무리 요구사항과 목적을 고민해도, 완성된 제품의 그림과 사용자의 모습이 그려지지 않으면 제대로 만들 수 없다. 물론 어떻게 만들고 굴려갈지 현실적인 고민도 필요하다. 땅에 발을 딛은 상상. 상상의 아이디어가 내 것이 아니더라도, 최종 제품의 모습을 계속 그려보며 고민해야 한다. 내 것으로 만들어야 한다.

4. 둘째, 내가 만든 집에서 직접 살아봐라. 기안84가 상상한 집은 이렇다. 집에 들어가는 게 당연하지 않았으면 좋겠다. 입구는 2층, 늘 클라이밍을 해서 들어간다. 1층 식당도 마찬가지. 봉을 타고 내려가고, 다시 봉을 타고 올라온다. 바다에 떠 있는 집이니 자연을 느끼면 좋겠다. 모든 침실은 외부에 대롱대롱 매달려있다.

5. 이 모든 상상이 현실이 됐다. 기안84는 그 공간을 경험한다. 살아본다. 그리고 곧 후회하기 시작한다. 그래도 시즌2가 나온다면 아마 훨씬 나은 집을 만들 수 있을 거다. 현실이 된 상상을 직접 경험해 봤으니까. 숙박객들과 함께.

6. PM은 제품을 찍어내는 사람이 아니다. 가치를 고객에게 전달하는 사람이지. 하지만 현실은 다르다. 집을 짓는다. 내놓는다. 그리고 또 다른 새 집을 준비한다. 내가 만든 집에서 직접 살아보지 않는다. 고객에게 테스트를 맡기는 꼴이다.

7. 일은 끝이 없다. 정신 차리지 않으면 그저 만드는 데만 정신이 팔린다. 제품과 기능을 내놓고, 써보지 않는다. 지어놓은 집에 직접 살아봐야 한다. 상상했던 것과 같은 경험인지, 불편한 점은 없는지, 뭘 더 개선할 수 있을지. 안 써보면 모른다.

#pm학개론
#대환장기안장

1. 기안84의 넷플릭스 '대환장 기안장'을 재밌게 봤다. 스타트업에서 프로덕트를 만드는 사람이라면 고민해봐야 할 2가지. ​2. 첫째, 세상의 모든 창조는 상상에서 시작된다. 기안84가 상상으로 그려낸 스케치는 현실이 됐다. 그 상상이 구체화된 설계가 없었다면 기안장은 없었다. 뭐든 상상해야 만들 수 있다. 프로덕트에서는 기안84가 곧 PM이다. ​3. 아무리 요구사항과 목적을 고민해도, 완성된 제품의 그림과 사용자의 모습이 그려지지 않으면 제대로 만들 수 없다. 물론 어떻게 만들고 굴려갈지 현실적인 고민도 필요하다. 땅에 발을 딛은 상상. 상상의 아이디어가 내 것이 아니더라도, 최종 제품의 모습을 계속 그려보며 고민해야 한다. 내 것으로 만들어야 한다. ​4. 둘째, 내가 만든 집에서 직접 살아봐라. 기안84가 상상한 집은 이렇다. 집에 들어가는 게 당연하지 않았으면 좋겠다. 입구는 2층, 늘 클라이밍을 해서 들어간다. 1층 식당도 마찬가지. 봉을 타고 내려가고, 다시 봉을 타고 올라온다. 바다에 떠 있는 집이니 자연을 느끼면 좋겠다. 모든 침실은 외부에 대롱대롱 매달려있다. ​5. 이 모든 상상이 현실이 됐다. 기안84는 그 공간을 경험한다. 살아본다. 그리고 곧 후회하기 시작한다. 그래도 시즌2가 나온다면 아마 훨씬 나은 집을 만들 수 있을 거다. 현실이 된 상상을 직접 경험해 봤으니까. 숙박객들과 함께. ​6. PM은 제품을 찍어내는 사람이 아니다. 가치를 고객에게 전달하는 사람이지. 하지만 현실은 다르다. 집을 짓는다. 내놓는다. 그리고 또 다른 새 집을 준비한다. 내가 만든 집에서 직접 살아보지 않는다. 고객에게 테스트를 맡기는 꼴이다. ​7. 일은 끝이 없다. 정신 차리지 않으면 그저 만드는 데만 정신이 팔린다. 제품과 기능을 내놓고, 써보지 않는다. 지어놓은 집에 직접 살아봐야 한다. 상상했던 것과 같은 경험인지, 불편한 점은 없는지, 뭘 더 개선할 수 있을지. 안 써보면 모른다. #pm학개론#대환장기안장 ​

< 스타트업 PM이 넷플릭스 '대환장 기안장'에서 배워야 할 2가지 >

https://blog.naver.com/madaboutit/223867838686

변화의 시대에 브랜드의 본질을 돌아봐야 하는 이유

NAVERfficial - "네이버다운 게 뭔데?" 물으신다면

변화의 시대 브랜드의 본질이 더욱 중요한 건

[아티클 3문장 요약📑]

1️⃣ 개인에게 인격이 있듯이, 법인에게도 인격이 필요하기에, 네이버가 누구이고 어떻게 살아가고 싶은지 정리가 필요했고, 네이버라는 회사의 '나다움'을 안에서부터 이야기하고 공감대를 형성하고자, '네이버다움' 프로젝트가 시작되었습니다.

2️⃣ 가장 먼저 총 34명의 리더들을 만나 짧게는 1시간, 길게는 3시간 넘게 인터뷰를 진행하였고, 동시에 연차 별로 그룹을 나누어 그룹 인터뷰도 병행하였는데, 흥미롭게도 모두가 사용자 중심의 가치를 이야기 했기에 이를 강조하면서 끊임 없이 변화한다는 속성 자체가 네이버의 정체성 임을 찾아서 '변함 없이 변화를 만드는 사람들'이라는 키워드를 도출하였습니다.

3️⃣ 구성원들의 언어에서 '네이버다움'을 건져올리는 과정 자체가, 결국 내부 구성원이라는 사용자를 나침반 삼아 이를 찾아간 것이이게 이 또한 네이버 다웠다고 하는데, 앞으로 이 '네이버다움' 자체도 끝이 아니라 계속 변화해 가겠지만, '변함 없이 변화를 만드는 사람들'이라는 정체성 자체는 언제나 유효할 거라 하네요.

💡기묘한 관점➕
결국 기업이나 브랜드도 '나'를 스스로를 명확하게 정의하는 것이 중요하다는 것. 그리고 그 과정 또한 '나 다워야' 한다는 것을 이번 사례가 잘 보여주는 것 같습니다. 다만 이렇게 정의하고 알리는 걸 넘어서, 모든 활동에서 이러한 것들이 잘 녹아져야 구호로 끝나지 않고, 이러한 정의가 힘을 가질 수 있을 거라서요. 앞으로 네이버가 하는 활동들이 정말 사용자 중심의 변화를 추구하는 것인지 살펴볼 필요가 있을 것 같습니다.

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변화의 시대 브랜드의 본질이 더욱 중요한 건 [아티클 3문장 요약📑] 1️⃣&nbsp;개인에게 인격이 있듯이, 법인에게도 인격이 필요하기에, 네이버가 누구이고 어떻게 살아가고 싶은지 정리가 필요했고, 네이버라는 회사의 '나다움'을 안에서부터 이야기하고 공감대를 형성하고자, '네이버다움' 프로젝트가 시작되었습니다. 2️⃣&nbsp;가장 먼저 총 34명의 리더들을 만나 짧게는 1시간, 길게는 3시간 넘게 인터뷰를 진행하였고, 동시에 연차 별로 그룹을 나누어 그룹 인터뷰도 병행하였는데, 흥미롭게도 모두가 사용자 중심의 가치를 이야기 했기에 이를 강조하면서 끊임 없이 변화한다는 속성 자체가 네이버의 정체성 임을 찾아서 '변함 없이 변화를 만드는 사람들'이라는 키워드를 도출하였습니다. 3️⃣&nbsp;구성원들의 언어에서 '네이버다움'을 건져올리는 과정 자체가, 결국 내부 구성원이라는 사용자를 나침반 삼아 이를 찾아간 것이이게 이 또한 네이버 다웠다고 하는데, 앞으로 이 '네이버다움' 자체도 끝이 아니라 계속 변화해 가겠지만, '변함 없이 변화를 만드는 사람들'이라는 정체성 자체는 언제나 유효할 거라 하네요. 💡기묘한 관점➕결국 기업이나 브랜드도 '나'를 스스로를 명확하게 정의하는 것이 중요하다는 것. 그리고 그 과정 또한 '나 다워야' 한다는 것을 이번 사례가 잘 보여주는 것 같습니다. 다만 이렇게 정의하고 알리는 걸 넘어서, 모든 활동에서 이러한 것들이 잘 녹아져야 구호로 끝나지 않고, 이러한 정의가 힘을 가질 수 있을 거라서요. 앞으로 네이버가 하는 활동들이 정말 사용자 중심의 변화를 추구하는 것인지 살펴볼 필요가 있을 것 같습니다. 🥤트렌드라이트 구독하기https://m.site.naver.com/1Ew5V

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🔦'네이버다움', 이렇게 찾았다고 합니다

1. 기술이 세상을 다 먹은 지 오래다. AI가 세상을 다 바꿔버리는 요즘에 테크란 단어는 참 새삼스럽다. 하지만 케이팝을 중심으로 하는 엔터 시장은 이제 시작이다.

2. 블록체인, 메타버스, AR/VR, NFT, web3만 테크가 아니다. 가치보다 기술을 앞세운 시도는 모두 망했다. 적어도 대중적인 성공은 아직 없으니까. 다른 산업에서도 자리를 못 잡은 기술로 엔터에서 성공할 수 있을까. 새로움은 아이디어 싸움이 아니다. 아이디어만으로는 세상을 절대 바꿀 수 없다.

3. 기본이 중요하다. 시작은 고객을 이해하는 일이다. 아티스트를 만드는 기획사는 고객인 팬을 잘 모른다. 고객을 만들고, 이해하는데 엔터에 테크가 결합해서 만들 수 있는 가치가 많다. 크게 세 가지 키워드다.

4. 첫 번째 디지털. 디지털은 복제 비용이 제로다. 비용이 줄면, 마진이 커져야 한다. 또한, 모든 유저는 흔적을 남긴다. 데이터다. 데이터로 고객이 누군지 알고, 써먹을 수 있어야 한다.

5. 엔터는 그러한가? 아니다. 디지털 음원으로 사용자는 편리하다. 유통사는 돈을 번다. 그럼 기획사는? 음원은 음반을 대체한다. 게다가 유저의 데이터를 갖고 있지도 못하다.

6. 아티스트가 자산이다. 사람을 파는 게 가장 확실한 수익모델이다. 오랜시간 달라지지 않았다. 음반을 사면 포카를 준다. 포카는 가챠다. 음반을 많이 사야 팬사인회를 간다. 공연과 광고도 마찬가지다. 모두 오프라인, 사람 중심이다. 복제할 수 없다. 물리적 한계가 명확하다. 이게 최선이 아니란 건 모두 다 알고 있다. 하지만 당장 대안은 없다.

7. 둘째 공급자 마인드. 만든다고 팔리지 않는다. 취향은 쪼개지고, 상품은 무한하다. 팬의 돈과 시간은 한정되어 있다. 하이브 의장은 라이트 팬이 적은게 케이팝의 위기라 말했다. 팔 사람이 더 필요하다는 얘기다. 공급자 중심의 시대는 이미 끝났다. 그때는 맞고 지금은 틀리다. 이제는 하던 대로 해도, 안 팔린다. 똑같은 짓을 하면서, 다른 결과를 기대할 순 없다.

8. 다른 시장과 산업은? 모두 과거 얘기다. 기술이 모두 바꿨다. 이제 돈 내는 소비자가 왕이다. 그 누구도 불편함을 감수하며 지갑을 열지 않는다. 마지막 남은 시장이 엔터다. OTT로 눈이 높아진 고객은 수준 낮은 영화가 걸린 극장에 안 간다.

9. 데이터는 없다. 고객도 모른다. 막막하다. 심지어 치킨 집과 카페도 쿠폰을 주는 시대다. 모두 고객을 특정하려한다. 다시 찾게 이끄려고 한다. 엔터는 이런 최소한의 CRM 조차 없다.

10. 초동 100만 장. 누가 사는지 모른다. 100만이 아니라, 몇 명이, 또 누가 샀는지가 중요하다. 공연 티켓이 팔린다. 역시 누가 샀는지 모른다. 예매 사이트만 알뿐. 음원도 마찬가지. 스트리밍 숫자는 있어도, 누가 들었는지 모른다. 데이터가 없다. 팬이 누군지 모르는거다. 이제 먼저 수요부터 들여다봐야 한다.

11. 세 번째 창작의 과정. 역사적으로 창작의 과정은 진화해왔다. 건축과 제조는 대량생산에 적합했다. 생산 비용이 크다. 투자 비용도 크다. 건물을 만들다가 설계를 바꿀 순 없다. 반도체 같은 제도업도 마찬가지다. 초기 투자 비용이 크다. 기획과 설계가 중요하다.

12. 디지털은 다르다. 린하게 만들 수 있다. 기획보다 실행이 중요하다. 고객에게 물어보기다. 일단 작게 던져보고 고객의 피드백을 얻는다. 데이터를 본다. 이를 통해 배우고 다시 시도한다. 반복한다. 리스크가 줄었고 성공 확률은 높아졌다. 시행착오와 기회비용이 작다. 오늘날 IT 기반 스타트업이 일하는 방식이다. 이미 다 만들고 팔 궁리를 하면? 늦다. 무조건 실패다. 만들면서 팔 방법을 같이 고민해야 한다.

13. 물론 이런 시도가 없는 건 아니다. 사람이 기술과 만나자 IP가 중요해졌다. 아티스트의 메시지를 유료로 구독하고, 데뷔 전 아티스트를 노출하고 반응을 보기도 한다. 사람 리스크가 없는 버추얼 아티스트도 흥한다.

14. 고객에게 기술을 어필해서 성공한 제품은 없다. 사용자가 배워야 하는 서비스가 성공한 적도 없다. 이미 존재하는 기술을 써먹으려는 시도도 모두 실패했다. 하지만 기술은 반드시 필요하다. 보이지 않는 곳에서 가장 큰 가치를 만든다. 엔터가 고객을 만들고 이해하는데도 필수다.

15. 고객이 누구인가, 단골은 어떤 사람들인가. 새로운 걸 쫓는 게 아니라, 기본을 먼저 다시 돌아봐야 한다. 사업의 기본은 고객이니까. 내 물건과 가치를 알아보고 사 주는 사람. 엔터에서는 그게 곧 팬이다. 모든 아티스트는 팬이 있기에 존재할 수 있으니까. 엔터에 테크가 결합해서 만들 수 있는 무궁무진한 가치다.

1. 기술이 세상을 다 먹은 지 오래다. AI가 세상을 다 바꿔버리는 요즘에 테크란 단어는 참 새삼스럽다. 하지만 케이팝을 중심으로 하는 엔터 시장은 이제 시작이다. ​2. 블록체인, 메타버스, AR/VR, NFT, web3만 테크가 아니다. 가치보다 기술을 앞세운 시도는 모두 망했다. 적어도 대중적인 성공은 아직 없으니까. 다른 산업에서도 자리를 못 잡은 기술로 엔터에서 성공할 수 있을까. 새로움은 아이디어 싸움이 아니다. 아이디어만으로는 세상을 절대 바꿀 수 없다. ​3. 기본이 중요하다. 시작은 고객을 이해하는 일이다. 아티스트를 만드는 기획사는 고객인 팬을 잘 모른다. 고객을 만들고, 이해하는데 엔터에 테크가 결합해서 만들 수 있는 가치가 많다. 크게 세 가지 키워드다. ​4. 첫 번째 디지털. 디지털은 복제 비용이 제로다. 비용이 줄면, 마진이 커져야 한다. 또한, 모든 유저는 흔적을 남긴다. 데이터다. 데이터로 고객이 누군지 알고, 써먹을 수 있어야 한다. ​5. 엔터는 그러한가? 아니다. 디지털 음원으로 사용자는 편리하다. 유통사는 돈을 번다. 그럼 기획사는? 음원은 음반을 대체한다. 게다가 유저의 데이터를 갖고 있지도 못하다. ​6. 아티스트가 자산이다. 사람을 파는 게 가장 확실한 수익모델이다. 오랜시간 달라지지 않았다. 음반을 사면 포카를 준다. 포카는 가챠다. 음반을 많이 사야 팬사인회를 간다. 공연과 광고도 마찬가지다. 모두 오프라인, 사람 중심이다. 복제할 수 없다. 물리적 한계가 명확하다. 이게 최선이 아니란 건 모두 다 알고 있다. 하지만 당장 대안은 없다. ​7. 둘째 공급자 마인드. 만든다고 팔리지 않는다. 취향은 쪼개지고, 상품은 무한하다. 팬의 돈과 시간은 한정되어 있다. 하이브 의장은 라이트 팬이 적은게 케이팝의 위기라 말했다. 팔 사람이 더 필요하다는 얘기다. 공급자 중심의 시대는 이미 끝났다. 그때는 맞고 지금은 틀리다. 이제는 하던 대로 해도, 안 팔린다. 똑같은 짓을 하면서, 다른 결과를 기대할 순 없다. ​8. 다른 시장과 산업은? 모두 과거 얘기다. 기술이 모두 바꿨다. 이제 돈 내는 소비자가 왕이다. 그 누구도 불편함을 감수하며 지갑을 열지 않는다. 마지막 남은 시장이 엔터다. OTT로 눈이 높아진 고객은 수준 낮은 영화가 걸린 극장에 안 간다. ​9. 데이터는 없다. 고객도 모른다. 막막하다. 심지어 치킨 집과 카페도 쿠폰을 주는 시대다. 모두 고객을 특정하려한다. 다시 찾게 이끄려고 한다. 엔터는 이런 최소한의 CRM 조차 없다. ​10. 초동 100만 장. 누가 사는지 모른다. 100만이 아니라, 몇 명이, 또 누가 샀는지가 중요하다. 공연 티켓이 팔린다. 역시 누가 샀는지 모른다. 예매 사이트만 알뿐. 음원도 마찬가지. 스트리밍 숫자는 있어도, 누가 들었는지 모른다. 데이터가 없다. 팬이 누군지 모르는거다. 이제 먼저 수요부터 들여다봐야 한다. ​11. 세 번째 창작의 과정. 역사적으로 창작의 과정은 진화해왔다. 건축과 제조는 대량생산에 적합했다. 생산 비용이 크다. 투자 비용도 크다. 건물을 만들다가 설계를 바꿀 순 없다. 반도체 같은 제도업도 마찬가지다. 초기 투자 비용이 크다. 기획과 설계가 중요하다. ​12. 디지털은 다르다. 린하게 만들 수 있다. 기획보다 실행이 중요하다. 고객에게 물어보기다. 일단 작게 던져보고 고객의 피드백을 얻는다. 데이터를 본다. 이를 통해 배우고 다시 시도한다. 반복한다. 리스크가 줄었고 성공 확률은 높아졌다. 시행착오와 기회비용이 작다. 오늘날 IT 기반 스타트업이 일하는 방식이다. 이미 다 만들고 팔 궁리를 하면? 늦다. 무조건 실패다. 만들면서 팔 방법을 같이 고민해야 한다. ​13. 물론 이런 시도가 없는 건 아니다. 사람이 기술과 만나자 IP가 중요해졌다. 아티스트의 메시지를 유료로 구독하고, 데뷔 전 아티스트를 노출하고 반응을 보기도 한다. 사람 리스크가 없는 버추얼 아티스트도 흥한다. ​14. 고객에게 기술을 어필해서 성공한 제품은 없다. 사용자가 배워야 하는 서비스가 성공한 적도 없다. 이미 존재하는 기술을 써먹으려는 시도도 모두 실패했다. 하지만 기술은 반드시 필요하다. 보이지 않는 곳에서 가장 큰 가치를 만든다. 엔터가 고객을 만들고 이해하는데도 필수다. ​15. 고객이 누구인가, 단골은 어떤 사람들인가. 새로운 걸 쫓는 게 아니라, 기본을 먼저 다시 돌아봐야 한다. 사업의 기본은 고객이니까. 내 물건과 가치를 알아보고 사 주는 사람. 엔터에서는 그게 곧 팬이다. 모든 아티스트는 팬이 있기에 존재할 수 있으니까. 엔터에 테크가 결합해서 만들 수 있는 무궁무진한 가치다.

< 초동 100만 장, 그런데 팬은 어디 있죠? - 엔터 테크와 데이터로

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'좋은 것'으로 플랫폼의 경계를 뛰어넘어야 합니다design by 슝슝 (w/Chat...

10년 만에 흑자 낸 컬리, 다음 과제는

'좋은 것'으로 플랫폼의 경계를 뛰어넘어야 합니다

[아티클 3문장 요약📑]

1️⃣ 창립 10년 만에 연결 기준 첫 흑자를 낸 컬리, 이미 수년 전부터 단순한 비용 절감을 넘어 '체질 개선'이 진행 중이었기에 어느 정도는 예상된 결과에 가까웠고, 수익성뿐 아니라 거래액 성장률도 14.7%를 기록하며 시장 전체 대비 6배에 달하면서, 성장성마저 회복한 것이 뜻깊었던 실적이었습니다.

2️⃣ 컬리가 이렇게 돈을 벌면서 성장도 하는 전환점을 맞이하게 되었다는 건, 최근 공개한 브랜드 캠페인에서도 잘 드러나는데, 과거에 샛별 배송, 신선식품을 꾸준히 강조해 온 것과 달리, 이번에는 ‘좋은 것을 먹는’ 단계를 넘어, ‘좋은 시간을 보내자’는 메시지를 전하면서 다루는 카테고리를 확장하였고, 실제로 뷰티를 넘어 패션까지, 그리고 마켓플레이스 및 풀필먼트 서비스 또한 강화하며 다양한 측면에서 영역을 넓혀가는 중이죠.

3️⃣ 다만 이미 시장을 선점한 쿠팡이 있기에, 컬리의 외연 확장이 어디까지 가능할 거냐는 우려 또한 존재하는데, 그래서 컬리는 올해 하반기 네이버와 손을 잡아 플랫폼을 넘어 상품 공급업체의 역할도 수행할 예정이며, 또한 미국 등 해외 시장 공략에도 적극적으로 나서고 있어서 향후 플랫폼을 넘어 '브랜드 컬리', '큐레이터 컬리'로 거듭나려는 것 같아 보이기도 합니다.

💡기묘한 관점➕
컬리의 새로운 페이즈가 시작됩니다. 수익을 내는 구조를 완성하였고, 동시에 성장도 어느 정도 챙기고 있거든요. 그리고 기존과는 다른 방식의 전략인 네이버 입점, 해외 채널 확장도 앞두고 있습니다. 컬리가 그간 쌓아온 고객의 신뢰를 지키고, 상품과 추천에 대한 차별점을 유지한다면 이또한 성공할 수 있을 테지만요. 만약 이를 잃어버리고 평범해 진다면 다시 위기를 맞이할 거기에, 과연 컬리가 본인들의 가치와 철학을 어떻게 지키는 지가 중요한 관전 포인트가 될 것 같습니다.

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'좋은 것'으로 플랫폼의 경계를 뛰어넘어야 합니다 [아티클 3문장 요약📑] 1️⃣&nbsp;창립 10년 만에 연결 기준 첫 흑자를 낸 컬리, 이미 수년 전부터 단순한 비용 절감을 넘어 '체질 개선'이 진행 중이었기에 어느 정도는 예상된 결과에 가까웠고, 수익성뿐 아니라 거래액 성장률도 14.7%를 기록하며 시장 전체 대비 6배에 달하면서, 성장성마저 회복한 것이 뜻깊었던 실적이었습니다. 2️⃣&nbsp;컬리가 이렇게 돈을 벌면서 성장도 하는 전환점을 맞이하게 되었다는 건, 최근 공개한 브랜드 캠페인에서도 잘 드러나는데, 과거에 샛별 배송, 신선식품을 꾸준히 강조해 온 것과 달리, 이번에는 ‘좋은 것을 먹는’ 단계를 넘어, ‘좋은 시간을 보내자’는 메시지를 전하면서 다루는 카테고리를 확장하였고, 실제로 뷰티를 넘어 패션까지, 그리고 마켓플레이스 및 풀필먼트 서비스 또한 강화하며 다양한 측면에서 영역을 넓혀가는 중이죠. 3️⃣&nbsp;다만 이미 시장을 선점한 쿠팡이 있기에, 컬리의 외연 확장이 어디까지 가능할 거냐는 우려 또한 존재하는데, 그래서 컬리는 올해 하반기 네이버와 손을 잡아 플랫폼을 넘어 상품 공급업체의 역할도 수행할 예정이며, 또한 미국 등 해외 시장 공략에도 적극적으로 나서고 있어서 향후 플랫폼을 넘어 '브랜드 컬리', '큐레이터 컬리'로 거듭나려는 것 같아 보이기도 합니다. 💡기묘한 관점➕컬리의 새로운 페이즈가 시작됩니다. 수익을 내는 구조를 완성하였고, 동시에 성장도 어느 정도 챙기고 있거든요. 그리고 기존과는 다른 방식의 전략인 네이버 입점, 해외 채널 확장도 앞두고 있습니다. 컬리가 그간 쌓아온 고객의 신뢰를 지키고, 상품과 추천에 대한 차별점을 유지한다면 이또한 성공할 수 있을 테지만요. 만약 이를 잃어버리고 평범해 진다면 다시 위기를 맞이할 거기에, 과연 컬리가 본인들의 가치와 철학을 어떻게 지키는 지가 중요한 관전 포인트가 될 것 같습니다. 🥤트렌드라이트 구독하기https://m.site.naver.com/1Ew5V

📈10년 만에 흑자 낸 컬리, 그 다음 과제는요?

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퀴즈) 서비스 품질을 유지하며 가격을 인하할 수 있는 방법은 무엇인가요?

서비스를 제공하는 사람은 고정되어 있습니다. 그 사람은 자신의 서비스 가치를 인하할 마음이 없습니다. 자신의 서비스는 대한민국을 넘어 세계, 아니 우주 최강이라고 자부합니다.

서비스를 필요로 하는 사람은 가장 저렴한 가격의 서비스를 이용하고 싶어 합니다. 가격에 구애받지 않고 서비스를 이용할 수 있는 형편이 넉넉한 사람도 있겠죠. 아니면 서비스 품질은 가격에 비례한다는 믿음을 가진 사람들도 있겠습니다. 다만, 이 두 가지 유형의 고객은 예외 케이스라고 합시다. 저 같은 보통의 사람들은 최저가격을 선호합니다.

한치의 양보도 허락하지 않는 이 둘의 거래를 성사시킬 수 있는 조건은 무엇일까요? 서비스 품질을 이유로 가격 인하를 허락할 수 없는 전문가와 품질도 중요하지만 가격도 못지않게 서비스를 선택하는 이유가 되는 구매자가 있다면 이 둘을 어떻게 하면 연결시킬 수 있을까요?
쉽게 떠올릴 수 있는 한 가지 방법은 동일한 서비스를 제공할 수 있는 고객을 둘 이상 묶어서 동시에 판매하는 것입니다. 서비스를 제공하는 전문가 입장에서 고객 한 팀에게 들어가는 리소스로 고객 두 팀을 대응할 수 있으니 당연히 두 팀 비용보다 적게 받아도 손해 보는 장사가 아닙니다. 어쨌든 두 팀이니 각각 서비스 제공 비용을 받아야겠다고 욕심을 부리면 할 말은 없습니다.

서비스 품질을 양보할 수 없다면 서비스양을 덜어내어 가볍게 판매하는 것도 비용을 줄일 수 있는 방법이 되지 않을까요? 10시간 이상 투입해야 만들 수 있는 결과가 있다면, 5시간짜리 결과로 패키지를 만드는 것입니다. 1시간 동안 투입하는 노하우는 동일할 테니 품질을 양보하는 것이 아니라 결과를 축소하는 것입니다. 마치 기업에서 제품을 MVP 버전으로 만들어 테스트하는 것과 같이 조금 더 가벼운 버전의 서비스 결과만을 원하는 고객도 있다고 생각합니다. 굳이 풀 파워를 사용하여 최고의 결과를 만들어야 만족할 것이라고 가정해야만 서비스가 판매되는 것은 아니지 않을까요?

아주 근본적으로 서비스 품질과 비례한 가격 책정 구조를 파헤쳐 볼 필요가 있습니다. 고객이 더 저렴한 비용으로 서비스를 제공받기 원합니다. 그러나 서비스를 제공하는 사람은 본 인지 책정한 비용보다 더 저렴하게 판매할 수 없다고 생각합니다. 그럼 본인 생각을 고객에게 설득시켜야 하는 것이 아닐까요? 전문가가 제공하는 서비스 가격이 왜 00원인지 고객에게 친절하고 자세히 설명하는 것입니다. 그러고 보면 우리는 제품 가격이 왜 00원인지 거의 알지 못합니다. 만약 원가를 알게 되는 날에는 경악을 금치 못합니다. 사실 원가 +@로 서비스를 제품을 생산하고 유통하는 과정에서 투입되는 비용이 어마어마하여 실제 남는 돈은 몇 푼 되지 않는 것도 현실입니다. 그러나 고객은 모릅니다. 제품의 생산부터 판매되기까지 과정을 모르고, 과정마다 얼마나 큰 노력이 투입되는지 모르고, 노력을 비용으로 환산하여 가격을 책정했다는 것을 모릅니다.

결국 서비스 가격은 고객이 합리적이라고 납득할 때, 선택받을 수 있는 조건이라고 생각합니다. 가격이 책정된 구조를 설명해 주지 않는 이상, 고객은 가격을 보고 직관적으로 싸거나 합리적인지 따지게 됩니다. 서비스를 제공하는 입장에서 합리적인 비용을 받으며 일을 하고 싶다면, 가격이 형성된 배경에 대해서 고객에게 설명해야 한다고 생각합니다. 요즘 고객은 똑똑하고 이성적이라 서비스 제공자가 설명하면 이해하지 못할 사람들이 아닙니다. 투명하게 공개하는 만큼 이해와 납득, 그리고 공감을 얻을 수 있다고 믿습니다.

저도 서비스를 제공하는 판매자로서 가능하다면 많은 비용을 받고 싶습니다. 눈에 보이지 않는 가치를 제공하는 서비스도 가시적으로 과정을 설명할 수 있다면, 가격을 원하는 만큼 충분히 받을 수 있습니다. 서로가 기대하는 눈높이를 맞추는 것이 합리적인 의사결정을 돕는 가장 현명한 방법이라고 생각합니다.

﻿퀴즈) 서비스 품질을 유지하며 가격을 인하할 수 있는 방법은 무엇인가요? 서비스를 제공하는 사람은 고정되어 있습니다. 그 사람은 자신의 서비스 가치를 인하할 마음이 없습니다. 자신의 서비스는 대한민국을 넘어 세계, 아니 우주 최강이라고 자부합니다. 서비스를 필요로 하는 사람은 가장 저렴한 가격의 서비스를 이용하고 싶어 합니다. 가격에 구애받지 않고 서비스를 이용할 수 있는 형편이 넉넉한 사람도 있겠죠. 아니면 서비스 품질은 가격에 비례한다는 믿음을 가진 사람들도 있겠습니다. 다만, 이 두 가지 유형의 고객은 예외 케이스라고 합시다. 저 같은 보통의 사람들은 최저가격을 선호합니다. 한치의 양보도 허락하지 않는 이 둘의 거래를 성사시킬 수 있는 조건은 무엇일까요? 서비스 품질을 이유로 가격 인하를 허락할 수 없는 전문가와 품질도 중요하지만 가격도 못지않게 서비스를 선택하는 이유가 되는 구매자가 있다면 이 둘을 어떻게 하면 연결시킬 수 있을까요?쉽게 떠올릴 수 있는 한 가지 방법은 동일한 서비스를 제공할 수 있는 고객을 둘 이상 묶어서 동시에 판매하는 것입니다. 서비스를 제공하는 전문가 입장에서 고객 한 팀에게 들어가는 리소스로 고객 두 팀을 대응할 수 있으니 당연히 두 팀 비용보다 적게 받아도 손해 보는 장사가 아닙니다. 어쨌든 두 팀이니 각각 서비스 제공 비용을 받아야겠다고 욕심을 부리면 할 말은 없습니다. 서비스 품질을 양보할 수 없다면 서비스양을 덜어내어 가볍게 판매하는 것도 비용을 줄일 수 있는 방법이 되지 않을까요? 10시간 이상 투입해야 만들 수 있는 결과가 있다면, 5시간짜리 결과로 패키지를 만드는 것입니다. 1시간 동안 투입하는 노하우는 동일할 테니 품질을 양보하는 것이 아니라 결과를 축소하는 것입니다. 마치 기업에서 제품을 MVP 버전으로 만들어 테스트하는 것과 같이 조금 더 가벼운 버전의 서비스 결과만을 원하는 고객도 있다고 생각합니다. 굳이 풀 파워를 사용하여 최고의 결과를 만들어야 만족할 것이라고 가정해야만 서비스가 판매되는 것은 아니지 않을까요? 아주 근본적으로 서비스 품질과 비례한 가격 책정 구조를 파헤쳐 볼 필요가 있습니다. 고객이 더 저렴한 비용으로 서비스를 제공받기 원합니다. 그러나 서비스를 제공하는 사람은 본 인지 책정한 비용보다 더 저렴하게 판매할 수 없다고 생각합니다. 그럼 본인 생각을 고객에게 설득시켜야 하는 것이 아닐까요? 전문가가 제공하는 서비스 가격이 왜 00원인지 고객에게 친절하고 자세히 설명하는 것입니다. 그러고 보면 우리는 제품 가격이 왜 00원인지 거의 알지 못합니다. 만약 원가를 알게 되는 날에는 경악을 금치 못합니다. 사실 원가 +@로 서비스를 제품을 생산하고 유통하는 과정에서 투입되는 비용이 어마어마하여 실제 남는 돈은 몇 푼 되지 않는 것도 현실입니다. 그러나 고객은 모릅니다. 제품의 생산부터 판매되기까지 과정을 모르고, 과정마다 얼마나 큰 노력이 투입되는지 모르고, 노력을 비용으로 환산하여 가격을 책정했다는 것을 모릅니다. 결국 서비스 가격은 고객이 합리적이라고 납득할 때, 선택받을 수 있는 조건이라고 생각합니다. 가격이 책정된 구조를 설명해 주지 않는 이상, 고객은 가격을 보고 직관적으로 싸거나 합리적인지 따지게 됩니다. 서비스를 제공하는 입장에서 합리적인 비용을 받으며 일을 하고 싶다면, 가격이 형성된 배경에 대해서 고객에게 설명해야 한다고 생각합니다. 요즘 고객은 똑똑하고 이성적이라 서비스 제공자가 설명하면 이해하지 못할 사람들이 아닙니다. 투명하게 공개하는 만큼 이해와 납득, 그리고 공감을 얻을 수 있다고 믿습니다. 저도 서비스를 제공하는 판매자로서 가능하다면 많은 비용을 받고 싶습니다. 눈에 보이지 않는 가치를 제공하는 서비스도 가시적으로 과정을 설명할 수 있다면, 가격을 원하는 만큼 충분히 받을 수 있습니다. 서로가 기대하는 눈높이를 맞추는 것이 합리적인 의사결정을 돕는 가장 현명한 방법이라고 생각합니다.﻿

서비스 품질과 가격

1. 작전계획이란게 왜 필요한 걸까?

2. 노르망디 상륙작전을 총지휘했던 아이젠하워 연합군 사령관의 유명한 말이 있어.

3. Plans are nothing. Planning is everything. 전략이나 작전, 계획 이런거 다 소용없는 쓰레기라는 거야.

4. 그런데 장병들 죽이지 않기 위해 전략 짠답시고 지휘관들이 얼마나 머리를 많이 썼겠어?

5. 전략 짜는 동안 머리를 이리저리 썼기 때문에 당황한 순간에도 정신만 차리면 어떻게 해야 할지 생각난다는 거지.

#브랜드로남는다는것 📚
#홍성태

1. 작전계획이란게 왜 필요한 걸까? ​2. 노르망디 상륙작전을 총지휘했던 아이젠하워 연합군 사령관의 유명한 말이 있어. ​3. Plans are nothing. Planning is everything. 전략이나 작전, 계획 이런거 다 소용없는 쓰레기라는 거야. ​4. 그런데 장병들 죽이지 않기 위해 전략 짠답시고 지휘관들이 얼마나 머리를 많이 썼겠어? ​5. 전략 짜는 동안 머리를 이리저리 썼기 때문에 당황한 순간에도 정신만 차리면 어떻게 해야 할지 생각난다는 거지. #브랜드로남는다는것 📚#홍성태

< 완벽한 계획은 없다, 그런데 왜 계획을 세울까? >

https://blog.naver.com/madaboutit/223844046189

기업의 지속적인 혁신과 성장의 관건은 '핵심가치 공유', 추가영의 HR테크 리포트 리더가 추구하는 핵심가치 구성원간 공감대 형성될 때 조직의 성과 향상으로 이어져

기업의 지속적인 혁신과 성장의 관건은 '핵심가치 공유'

빠르게 한 방향으로 성장하기 위해선 조직 전체에 핵심 가치가 공유돼야 한다. 핵심 가치란 리더가 조직의 성공을 위해 중요하다고 생각하는 가치라고 정의할 수 있다. 기업이 성장하면서 구성원 수가 급격히 늘어나는데, 이들이 각기 다른 가치를 우선시하며 일한다면 성장이 둔화할 수 있다. 핵심 가치는 그런 사태를 막아주는 ‘필터’ 역할을 한다.

온라인 문법 검수 프로그램을 제공하는 그래멀리의 공동 창업자 맥스 리트빈은 미국 경제전문지 포브스 기고를 통해 “핵심 가치는 지속할 수 있는 성장에 필요한 ‘비판적인 눈’이자, 중요한 비즈니스 결정을 내릴 때 필터가 된다”고 강조했다.

조직에서 핵심 가치가 살아 움직이기 위해선 일상적인 업무와 행동에서 가치가 실현돼야 한다는 의미다. 특히 지속적인 혁신과 확장이 이뤄지는 고성장 기업에서 핵심 가치의 이런 역할은 더욱 강조된다고 그는 주장했다.

스타트업에선 창업자 개인의 일하는 방식, 성공에 대한 가치관이 기업의 핵심 가치에 고스란히 반영된다. 하지만 기업의 규모가 커지면서는 구성원과 공감대를 형성하는 것이 중요해진다.

핵심 가치에 대한 이해를 토대로 리더와 구성원 간 공감대가 있으면, 조직 성과가 향상된다는 연구 결과도 있다. 자신이 속한 조직이 큰 틀에서 어떤 가치를 추구하는지 이해함으로써 구성원 개인의 업무 목적에 대해 더 높은 이해를 가질 수 있어 몰입도가 높아지기 때문이다.

그렇다면 구성원의 몰입도가 높은 기업들은 어떤 핵심 가치를 내세우고 있을까? 월스트리트저널이 보도한 드러커인스티튜트의 조사에서 구성원 몰입과 개발에서 가장 높은 점수를 받은 상위 5개 기업의 핵심 가치를 취합해봤다.

혁신(Innovation, Innovative), 존중(respect), 진실성(integrity)이 중복돼 나타났다. 이런 핵심 가치가 실제로 구현되기 위해선 관찰할 수 있는 행동 원칙으로 가치가 정의되는 것이 무엇보다 중요하다. 그래야 구체적인 행동으로 모범을 보이거나, 평가를 할 수 있기 때문이다.

예를 들어, 혁신만 놓고 보더라도 엔비디아와 어도비의 정의가 다르다. 엔비디아는 혁신에 대해 ‘크게 꿈꾸고 작게 시작하라. 위험을 감수하고 빨리 배워라’라고 설명하지만, 어도비는 ‘새로운 아이디어를 비즈니스로 실현하기 위해 늘 노력한다’고 강조한다.

핵심 가치가 뿌리 내리고 지속해서 힘을 발휘하기 위해선 조직적으로 학습이 이뤄져야 한다. 구성원들은 활자화된 가치를 암기함으로써 가치를 체화하는 것이 아니다. 리더들의 행동을 관찰하거나 어떻게 행동했을 때 보상받거나 처벌받는지를 경험하면서 회사가 어디에 가치를 두는지를 판단한다.

관리자의 역할 역시 중요하다. 예를 들어 마이크로소프트는 관리자의 역할을 ‘Model, Coach, Care’라고 정의하고 있다. 리더는 모범을 보이고, 구성원들이 성장할 수 있도록 코치하고 돌보는 역할을 수행해야 한다는 의미다.

갤럽에 따르면 이처럼 구성원들의 성장과 몰입을 돕는 관리자가 있는 팀의 수익성이 23%, 생산성이 18% 높고, 이직률은 최대 43%까지 낮은 것으로 나타났다. 이런 역할을 제대로 수행할 수 있도록 리더와 잠재적 리더인 구성원을 교육하는 것이 조직의 다음 과제가 된다.

조직적인 학습이 효과적으로 이뤄지기 위해 가장 중요한 것 중의 하나가 접근성이다. 콘텐츠를 제공해 언제 어디서든 볼 수 있어야 한다는 의미다. 예를 들어, 마이크로소프트는 사티아 나델라 CEO가 관리자의 역할에 대해 직접 설명하는 짧은 영상을 링크드인을 통해 공유하고 있다.

빠르게 한 방향으로 성장하기 위해선 조직 전체에 핵심 가치가 공유돼야 한다. 핵심 가치란 리더가 조직의 성공을 위해 중요하다고 생각하는 가치라고 정의할 수 있다. 기업이 성장하면서 구성원 수가 급격히 늘어나는데, 이들이 각기 다른 가치를 우선시하며 일한다면 성장이 둔화할 수 있다. 핵심 가치는 그런 사태를 막아주는 ‘필터’ 역할을 한다. 온라인 문법 검수 프로그램을 제공하는 그래멀리의 공동 창업자 맥스 리트빈은 미국 경제전문지 포브스 기고를 통해 “핵심 가치는 지속할 수 있는 성장에 필요한 ‘비판적인 눈’이자, 중요한 비즈니스 결정을 내릴 때 필터가 된다”고 강조했다. 조직에서 핵심 가치가 살아 움직이기 위해선 일상적인 업무와 행동에서 가치가 실현돼야 한다는 의미다. 특히 지속적인 혁신과 확장이 이뤄지는 고성장 기업에서 핵심 가치의 이런 역할은 더욱 강조된다고 그는 주장했다. 스타트업에선 창업자 개인의 일하는 방식, 성공에 대한 가치관이 기업의 핵심 가치에 고스란히 반영된다. 하지만 기업의 규모가 커지면서는 구성원과 공감대를 형성하는 것이 중요해진다. 핵심 가치에 대한 이해를 토대로 리더와 구성원 간 공감대가 있으면, 조직 성과가 향상된다는 연구 결과도 있다. 자신이 속한 조직이 큰 틀에서 어떤 가치를 추구하는지 이해함으로써 구성원 개인의 업무 목적에 대해 더 높은 이해를 가질 수 있어 몰입도가 높아지기 때문이다. 그렇다면 구성원의 몰입도가 높은 기업들은 어떤 핵심 가치를 내세우고 있을까? 월스트리트저널이 보도한 드러커인스티튜트의 조사에서 구성원 몰입과 개발에서 가장 높은 점수를 받은 상위 5개 기업의 핵심 가치를 취합해봤다. 혁신(Innovation, Innovative), 존중(respect), 진실성(integrity)이 중복돼 나타났다. 이런 핵심 가치가 실제로 구현되기 위해선 관찰할 수 있는 행동 원칙으로 가치가 정의되는 것이 무엇보다 중요하다. 그래야 구체적인 행동으로 모범을 보이거나, 평가를 할 수 있기 때문이다. 예를 들어, 혁신만 놓고 보더라도 엔비디아와 어도비의 정의가 다르다. 엔비디아는 혁신에 대해 ‘크게 꿈꾸고 작게 시작하라. 위험을 감수하고 빨리 배워라’라고 설명하지만, 어도비는 ‘새로운 아이디어를 비즈니스로 실현하기 위해 늘 노력한다’고 강조한다. 핵심 가치가 뿌리 내리고 지속해서 힘을 발휘하기 위해선 조직적으로 학습이 이뤄져야 한다. 구성원들은 활자화된 가치를 암기함으로써 가치를 체화하는 것이 아니다. 리더들의 행동을 관찰하거나 어떻게 행동했을 때 보상받거나 처벌받는지를 경험하면서 회사가 어디에 가치를 두는지를 판단한다. 관리자의 역할 역시 중요하다. 예를 들어 마이크로소프트는 관리자의 역할을 ‘Model, Coach, Care’라고 정의하고 있다. 리더는 모범을 보이고, 구성원들이 성장할 수 있도록 코치하고 돌보는 역할을 수행해야 한다는 의미다. 갤럽에 따르면 이처럼 구성원들의 성장과 몰입을 돕는 관리자가 있는 팀의 수익성이 23%, 생산성이 18% 높고, 이직률은 최대 43%까지 낮은 것으로 나타났다. 이런 역할을 제대로 수행할 수 있도록 리더와 잠재적 리더인 구성원을 교육하는 것이 조직의 다음 과제가 된다. 조직적인 학습이 효과적으로 이뤄지기 위해 가장 중요한 것 중의 하나가 접근성이다. 콘텐츠를 제공해 언제 어디서든 볼 수 있어야 한다는 의미다. 예를 들어, 마이크로소프트는 사티아 나델라 CEO가 관리자의 역할에 대해 직접 설명하는 짧은 영상을 링크드인을 통해 공유하고 있다.

한국경제

아래 글은 2025년 05월 14일에 발행된 뉴스레터에 실린 글입니다.👉전체 뉴스레터 보러가기그래서 오프라인이 필요했습니다 마뗑킴 매장 오픈 현장을 보기 위해 하라주쿠에서 시부야로 향하던 길, 눈에 익은 쇼핑백 하나가 시선을 끌었습니다. 바로 시부야점 오픈을 기념해 제작된 마뗑...

무신사가 마뗑킴 일본 매장을 성공시킨 비결은

브랜드 성장 단계 별로 가장 필요한 걸 채워줬습니다

[아티클 3문장 요약📑]

1️⃣ 마뗑팀의 일본 진출을 맡게 된 무신사, 이후 집중한 건 첫 오프라인 매장인 시부야점 오픈과 전방위적인 옥외 광고였는데, 어느 정도 인지도는 알렸지만 더 다양한 제품을 알리고 무엇보다 '좋은 브랜드'로 자리 잡기 위해 마뗑킴이 고객 경험과 신뢰를 쌓아야 하고 이를 위해 오프라인 공간이 필요하다는 걸 잘 알고 있었기 때문입니다.

2️⃣ 이처럼 브랜드 육성에 있어서 무신사의 최대 강점은 이미 수많은 브랜드와 함께 성장해 왔기에, 브랜드 생애주기마다 어떤 도움이 필요한지를 누구보다 잘 알고 있다는 것으로, 마뗑킴 시부야점 역시 입지부터 아이돌을 좋아하는 어린 고객을 넘어 더 소비력이 있는 타깃 확장이 가능한 곳으로 잡아 높은 브랜드 이해도를 보여주기도 했습니다.

3️⃣ 또한 여기에 더해 무신사는 인플루언서를 활용하여 대세감을 만들어 내는 능력 또한 탁월했는데, 이번에도 이를 유감 없이 발휘하여, 유명 댄서 리에 하타를 비롯한 많은 셀럽들이 프리 오픈 때부터 매장에 방문하여 이를 알렸고, 두아 리파와 브루노 마스가 거쳐간 공간을 빌려 오픈 파티를 여는 등 마뗑킴이 화려하게 데뷔할 수 있도록 도왔습니다.

💡기묘한 관점➕
어떤 브랜드를 띄우려면, 모순되지만 장기적 관점의 로드맵과 단기적으로 시선을 확 끌어 모으는 하입이 동시에 필요합니다. 무신사는 그런 면에서 가장 탁월한 브랜드 빌더 중 한 곳입니다. 그 어느 곳보다 많은 경험을 가지고 있있기 때문이죠. 다만 이러한 것이 국내가 아닌 해외에서도 통할 지는 의문이 있었는데요. 이번 마뗑킴이 반짝 오픈 성과를 넘어 정말 지속적인 성장까지 일궈낸다면, 무신사의 해외 진출 성공 가능성도 한층 높아질 전망입니다.

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브랜드 성장 단계 별로 가장 필요한 걸 채워줬습니다 [아티클 3문장 요약📑] 1️⃣&nbsp;마뗑팀의 일본 진출을 맡게 된 무신사, 이후 집중한 건 첫 오프라인 매장인 시부야점 오픈과 전방위적인 옥외 광고였는데, 어느 정도 인지도는 알렸지만 더 다양한 제품을 알리고 무엇보다 '좋은 브랜드'로 자리 잡기 위해 마뗑킴이 고객 경험과 신뢰를 쌓아야 하고 이를 위해 오프라인 공간이 필요하다는 걸 잘 알고 있었기 때문입니다. 2️⃣&nbsp;이처럼 브랜드 육성에 있어서 무신사의 최대 강점은 이미 수많은 브랜드와 함께 성장해 왔기에, 브랜드 생애주기마다 어떤 도움이 필요한지를 누구보다 잘 알고 있다는 것으로, 마뗑킴 시부야점 역시 입지부터 아이돌을 좋아하는 어린 고객을 넘어 더 소비력이 있는 타깃 확장이 가능한 곳으로 잡아 높은 브랜드 이해도를 보여주기도 했습니다. 3️⃣&nbsp;또한 여기에 더해 무신사는 인플루언서를 활용하여 대세감을 만들어 내는 능력 또한 탁월했는데, 이번에도 이를 유감 없이 발휘하여, 유명 댄서 리에 하타를 비롯한 많은 셀럽들이 프리 오픈 때부터 매장에 방문하여 이를 알렸고, 두아 리파와 브루노 마스가 거쳐간 공간을 빌려 오픈 파티를 여는 등 마뗑킴이 화려하게 데뷔할 수 있도록 도왔습니다. 💡기묘한 관점➕어떤 브랜드를 띄우려면, 모순되지만 장기적 관점의 로드맵과 단기적으로 시선을 확 끌어 모으는 하입이 동시에 필요합니다. 무신사는 그런 면에서 가장 탁월한 브랜드 빌더 중 한 곳입니다. 그 어느 곳보다 많은 경험을 가지고 있있기 때문이죠. 다만 이러한 것이 국내가 아닌 해외에서도 통할 지는 의문이 있었는데요. 이번 마뗑킴이 반짝 오픈 성과를 넘어 정말 지속적인 성장까지 일궈낸다면, 무신사의 해외 진출 성공 가능성도 한층 높아질 전망입니다. 🥤트렌드라이트 구독하기https://m.site.naver.com/1Ew5V

뉴닉

👕무신사가 마뗑킴 일본 매장을 성공시킨 비결은

토스카나의 프라토같은 지역에서는 중국계 이민자가 운영하는 공장이 밀집하면서 값싼 중국산 원단을 들여와 단기간에 완성품을 만들고, '메이드 인 이태리' 라벨을 붙이는 일이 빈번해졌다.

메이드 인 이태리 비싼 만큼 좋을까? - 온큐레이션

생산 과정 전반에 대한 윤리성과 투명성 확보가 필요합니다

[아티클 3문장 요약📑]

1️⃣ 다국적 컨설팅 기업 KPMG가 2010년 뽑은 세계 3대 브랜드가 코카콜라, VISA, 그리고 '메이드 인 이태리'일 정도로 이탈리아 패션은 신뢰의 상징으로 여겨졌지만, 최근 몇 년 사이 이탈리아 명품 산업의 민낯이 드러나고 논란이 불거지면서 라벨의 가치는 시험대에 오르고 있습니다.

2️⃣ 특히 수백만 원을 호가하는 이탈리아 명품의 공급가가 십 몇 만 원에 불과하며 이를 만드는 노동자는 시간당 2,900 ~ 4,400원의 저임금을 받는다는 것이 공개된 것이 치명적이었는데, 장인의 손길이 아니라 저임금 비숙련 노동자를 착취한 결과물이라는 데 대중이 크게 실망한 거죠.

3️⃣ 따라서 라벨의 가치를 회복하려면 생산 과정 전반에 대한 윤리성과 투명성이 확보되어야 하며, 오랜 기간 장인들과 쌓아왔던 '이탈리아 산'이라는 브랜드가 지닌 맥락과 의미를 진심으로 증명하고 실천할 수 있어야 할 겁니다.

💡기묘한 관점➕
결과보다는 과정이 중요해진 시대입니다. 생산 기술이 상향 평준화 되면서 제품 사용 경험이 고객 만족으로 이어지지 않기 때문이죠. 품질은 기본이고 그 이상의 스토리가 필요합니다. 그런 면에서 '메이드 인 이태리'는 아주 좋은 케이스였지만, 급격히 신뢰를 잃어가고 있다는 점은 위기입니다. 결국 브랜드의 철학과 가치를 어떻게 진정성 있게 전달할 수 있을 지 고민해야 하고요. 이는 명품뿐 아니라 모든 브랜드와 상품에 해당되는 일일 겁니다.

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생산 과정 전반에 대한 윤리성과 투명성 확보가 필요합니다 [아티클 3문장 요약📑] 1️⃣&nbsp;다국적 컨설팅 기업 KPMG가 2010년 뽑은 세계 3대 브랜드가 코카콜라, VISA, 그리고 '메이드 인 이태리'일 정도로 이탈리아 패션은 신뢰의 상징으로 여겨졌지만, 최근 몇 년 사이 이탈리아 명품 산업의 민낯이 드러나고 논란이 불거지면서 라벨의 가치는 시험대에 오르고 있습니다. 2️⃣&nbsp;특히 수백만 원을 호가하는 이탈리아 명품의 공급가가 십 몇 만 원에 불과하며 이를 만드는 노동자는 시간당 2,900 ~ 4,400원의 저임금을 받는다는 것이 공개된 것이 치명적이었는데, 장인의 손길이 아니라 저임금 비숙련 노동자를 착취한 결과물이라는 데 대중이 크게 실망한 거죠. 3️⃣&nbsp;따라서 라벨의 가치를 회복하려면 생산 과정 전반에 대한 윤리성과 투명성이 확보되어야 하며, 오랜 기간 장인들과 쌓아왔던 '이탈리아 산'이라는 브랜드가 지닌 맥락과 의미를 진심으로 증명하고 실천할 수 있어야 할 겁니다. 💡기묘한 관점➕결과보다는 과정이 중요해진 시대입니다. 생산 기술이 상향 평준화 되면서 제품 사용 경험이 고객 만족으로 이어지지 않기 때문이죠. 품질은 기본이고 그 이상의 스토리가 필요합니다. 그런 면에서 '메이드 인 이태리'는 아주 좋은 케이스였지만, 급격히 신뢰를 잃어가고 있다는 점은 위기입니다. 결국 브랜드의 철학과 가치를 어떻게 진정성 있게 전달할 수 있을 지 고민해야 하고요. 이는 명품뿐 아니라 모든 브랜드와 상품에 해당되는 일일 겁니다. 🥤트렌드라이트 구독하기https://m.site.naver.com/1Ew5V

온큐레이션

👔'메이드 인 이태리', 잃어버린 신뢰를 되찾으려면

달레와 함께 코딩 테스트를 준비해볼까요?

달레의 코딩 테스트

지난 2년간, 매주 한 문제씩 코딩 테스트 문제를 풀고 그 과정을 유튜브에 기록했습니다. 그렇게 쌓인 영상이 어느덧 100개가 된 거 있죠? 그동안의 노력이 고스란히 담긴 플레이리스트를 쭉 스크롤해보니 괜히 뿌듯해지네요. 🥹

🎞️ 플레이리스트: https://www.youtube.com/playlist?list=PLapoeRAdKitdzTMQ7hq2h5zw39BaAVgbM

많은 분들이 제가 코딩 테스트 문제를 좋아한다고 오해하시는데요. 사실 전 세상에서 코딩 테스트가 제일 두렵고 싫어요. 😭 이직할 때마다 진저리가 나도록 준비해야 했던 코딩 테스트는 늘 스트레스였습니다. 손을 놓고 있자니 감이 떨어질 것 같고, 그렇다고 혼자서 풀자니 재미가 드럽게 없고... 게다가 코딩 테스트에 면접관으로 들어가니 지원자보다 문제에 대해서 더 잘 알아야 하더라고요. 소프트웨어 개발자인 저에게 코딩 테스트는 꼭 해야 하지만 늘 부담스러운, 그런 "필요악" 같은 존재였습니다.

특히 저는 코딩 테스트에서 문제를 푸는 것보다, 그 과정을 효과적으로 표현하고 전달하는 게 쉽지 않아서 늘 고민이었어요. 게다가 제가 면접 때 극도로 긴장을 하는 편이라서 저만의 특별한 훈련이 필요하다고 느꼈지요. 그래서 떠올린 방법이 바로 유튜브에 문제 풀이 영상을 올리는 것이었습니다. 유튜브 초보에게 카메라 앞에서 문제를 푸는 건 실전 면접만큼이나 떨리는 경험이죠 ㅎㅎ 😂

이렇게 한 문제 한 문제 강렬하게 연습하다보니 자연스럽게 유튜브에 올린 문제는 왠만하면 잊어버리지 않게 되었습니다. 댓글로 남겨주신 피드백을 통해 문제를 다양한 시각으로 바라볼 수 있는 능력도 키울 수 있었고요. 혹시 저처럼 코딩 테스트를 어려워하시는 분이 계시다면, 꼭 유튜브가 아니더라도 일부로 불편한 상황을 설정해놓고 자신만의 방식으로 꾸준히 연습해보시길 추천드리고 싶습니다

요즘엔 리트코드 뿐만 아니라 프로그래머스 문제도 풀어달라는 요청이 많네요. 풀 문제가 많습니다 ㅋㅋ 이제 200문제를 향해 달려볼께용~ 🏃‍♂️

지난 2년간, 매주 한 문제씩 코딩 테스트 문제를 풀고 그 과정을 유튜브에 기록했습니다. 그렇게 쌓인 영상이 어느덧 100개가 된 거 있죠? 그동안의 노력이 고스란히 담긴 플레이리스트를 쭉 스크롤해보니 괜히 뿌듯해지네요. 🥹 🎞️ 플레이리스트: https://www.youtube.com/playlist?list=PLapoeRAdKitdzTMQ7hq2h5zw39BaAVgbM 많은 분들이 제가 코딩 테스트 문제를 좋아한다고 오해하시는데요. 사실 전 세상에서 코딩 테스트가 제일 두렵고 싫어요. 😭 이직할 때마다 진저리가 나도록 준비해야 했던 코딩 테스트는 늘 스트레스였습니다. 손을 놓고 있자니 감이 떨어질 것 같고, 그렇다고 혼자서 풀자니 재미가 드럽게 없고... 게다가 코딩 테스트에 면접관으로 들어가니 지원자보다 문제에 대해서 더 잘 알아야 하더라고요. 소프트웨어 개발자인 저에게 코딩 테스트는 꼭 해야 하지만 늘 부담스러운, 그런 "필요악" 같은 존재였습니다. 특히 저는 코딩 테스트에서 문제를 푸는 것보다, 그 과정을 효과적으로 표현하고 전달하는 게 쉽지 않아서 늘 고민이었어요. 게다가 제가 면접 때 극도로 긴장을 하는 편이라서 저만의 특별한 훈련이 필요하다고 느꼈지요. 그래서 떠올린 방법이 바로 유튜브에 문제 풀이 영상을 올리는 것이었습니다. 유튜브 초보에게 카메라 앞에서 문제를 푸는 건 실전 면접만큼이나 떨리는 경험이죠 ㅎㅎ 😂 이렇게 한 문제 한 문제 강렬하게 연습하다보니 자연스럽게 유튜브에 올린 문제는 왠만하면 잊어버리지 않게 되었습니다. 댓글로 남겨주신 피드백을 통해 문제를 다양한 시각으로 바라볼 수 있는 능력도 키울 수 있었고요. 혹시 저처럼 코딩 테스트를 어려워하시는 분이 계시다면, 꼭 유튜브가 아니더라도 일부로 불편한 상황을 설정해놓고 자신만의 방식으로 꾸준히 연습해보시길 추천드리고 싶습니다 요즘엔 리트코드 뿐만 아니라 프로그래머스 문제도 풀어달라는 요청이 많네요. 풀 문제가 많습니다 ㅋㅋ 이제 200문제를 향해 달려볼께용~ 🏃‍♂️

www.youtube.com

🎯 유튜브에 100번째 코딩 테스트 문제 풀이 영상을 올렸습니다!

이번에 우아한형제들 기술 블로그에 "타입 안전한 API 모킹으로 프론트엔드 생산성 높이기"라는 새 글을 발행하게 되었습니다.

주문웹프론트개발팀(배달의민족 장바구니부터 결제까지 담당)은 다양한 시나리오를 테스트하기 위해 10개가 넘는 시나리오 별 JSON 파일을 관리하고 있었습니다.

하지만 API 모킹을 위한 JSON 파일이 점점 늘어나면서, 변경된 API 스펙을 목 데이터에 실수로 반영하지 않아 개발 환경에서 '흰 화면' 이슈를 겪는 등의 문제가 발생했습니다.

이 글은 타입 안전한 API 모킹을 통해 흰 화면 이슈를 방지하고, 유지보수 비용을 줄이기 위한 여정을 담고 있습니다.

API 모킹 방식에 고민이 있거나 반복적인 모킹 작업에 피로를 느끼는 프론트엔드 개발자분들께 도움이 되었으면 합니다.

https://techblog.woowahan.com/22127/

이번에 우아한형제들 기술 블로그에 "타입 안전한 API 모킹으로 프론트엔드 생산성 높이기"라는 새 글을 발행하게 되었습니다. 주문웹프론트개발팀(배달의민족 장바구니부터 결제까지 담당)은 다양한 시나리오를 테스트하기 위해 10개가 넘는 시나리오 별 JSON 파일을 관리하고 있었습니다. 하지만 API 모킹을 위한 JSON 파일이 점점 늘어나면서, 변경된 API 스펙을 목 데이터에 실수로 반영하지 않아 개발 환경에서 '흰 화면' 이슈를 겪는 등의 문제가 발생했습니다. 이 글은 타입 안전한 API 모킹을 통해 흰 화면 이슈를 방지하고, 유지보수 비용을 줄이기 위한 여정을 담고 있습니다. API 모킹 방식에 고민이 있거나 반복적인 모킹 작업에 피로를 느끼는 프론트엔드 개발자분들께 도움이 되었으면 합니다. https://techblog.woowahan.com/22127/

타입 안전한 API 모킹으로 프론트엔드 생산성 높이기

구성원들과 일대일(1on1)이나 손님과 커피챗 등을 하다 보면, 종종 커리어에 대한 이야기를 나눈다. 때로는 구체적인 계획을 가지고 대화에 임하는 분들도 있지만, 많은 경우 막연함을 느끼거나 혹시나 뒤처지는 것은 아닐까 하는 조급함(FOMO) 속에서 섣부른 결정을 꺼내는 분들도 있다. 그럴 때 나는 조용히 여쭙곤 한다. "몇 년 뒤, 어떤 모습의 개발자가 되어 있기를 바라시나요?" 이 질문을 시작으로, 함께 커리어 방향을 구체화하는 데 필요한 요소들을 찾아보고, 무엇을 좋아하고 잘하는지 스스로를 깊이 들여다보는 시간을 가지며 실마리를 풀어가곤 한다.

나 역시 비슷한 과정을 거쳐왔다. 제조 기업의 전산실에서 처음 사회생활을 시작해, 시스템 통합(SI) 프로젝트의 역동성을 경험하고, 이후 플랫폼 기업에서 대규모 시스템의 복잡성을 배웠으며, 지금은 디지털 제품을 만드는 스타트업에서 도전을 이어가고 있다. 지난 십여 년간 다양한 산업 도메인에서 엔터프라이즈급 애플리케이션을 구축하고 운영하는 일을 해왔다. 돌아보면 운이 좋게도 그 과정 속에서 내가 진정으로 좋아하는 것과 잘 해낼 수 있는 영역을 발견했고, 이를 바탕으로 커리어를 원하는 방향으로 조금씩 만들어올 수 있었다.

나는 특히 소프트웨어의 아키텍처, 즉 애플리케이션의 전체적인 구조를 설계하고 만들어가는 과정에 깊은 흥미를 느끼며, 이 부분을 비교적 잘 다룬다. 여기서 '잘 다룬다'는 것은, 초기 단계에서 비즈니스의 요구사항과 기술적 제약을 고려하여 필요한 수준의 추상화를 통해 유연한 구조를 제안하는 것뿐만 아니라, 시간이 흐름에 따라 변화하는 상황에 맞춰 애플리케이션의 개선 지점을 찾아내고, 구조를 점진적으로 발전시켜나가는 활동까지 포함한다. 새로운 애플리케이션을 처음부터 설계하고 구축하는 경험도 소중했지만, 오랜 시간 동안 운영되어 온 레거시 시스템을 이해하고, 그 안에서 새로운 가치를 찾아내며 현대적인 기술로 진화시키는 과정 역시 나에게 큰 성장의 밑거름이 되었다. 이러한 경험들이 차곡차곡 쌓이면서, 개별 애플리케이션을 넘어 다수의 애플리케이션과 인프라스트럭처가 복잡하게 얽힌 시스템 전체의 청사진을 그리고, 이를 실제로 구현해내는 역량으로 발전할 수 있었다고 생각한다. 이를 통해 비즈니스의 장기적인 목표와 변화에 발맞춰 시스템 구조를 짧게는 수개월, 길게는 수년에 걸쳐 어떻게 가꾸어 나갈지에 대한 로드맵을 수립하고 실행하는 역할을 수행하고 있다.

그래서 나는 스스로를
시스템 빌더(System Builder)
라고 소개한다. 이는 공식적으로 통용되는 호칭은 아니지만, 내가 하는 일의 본질을 가장 잘 담아내는 표현이라고 생각하기 때문이다. 나에게 시스템 빌더란 단순히 코드를 작성하는 것을 넘어, 비즈니스의 목표를 깊이 이해하고, 이를 기술적인 해결책으로 구체화하여 안정적이고 확장 가능한 시스템이라는 결과물로 만들어내는 사람을 의미한다. 또한, 시스템이 살아있는 유기체처럼 지속적으로 변화하고 성장할 수 있도록 장기적인 관점에서 고민하고, 필요한 기술과 자원을 조율하며, 때로는 복잡한 문제들 사이에서 최적의 경로를 찾아내는 길잡이 역할까지 포함한다. 물론 나를 구성하는 다른 많은 역량과 경험들이 있겠지만, 내가 어떤 개발자인지를 설명하는 데 있어 이
시스템 빌더
라는 정체성이 가장 명확하고 핵심적인 설명이라고 생각하고 있다.

결국, 자신을 어떤 개발자로 정의하고 싶은지에 대한 고민은, 앞서 구성원들과 나눴던 "몇 년 뒤 어떤 개발자가 되고 싶으세요?"라는 질문에 대한 스스로의 답을 찾아가는 여정이다. 나에게 시스템 빌더라는 호칭은 오랜 시간 동안 내가 걸어온 길과 내가 추구하는 가치를 담아낸 나만의 답변인 셈이다. 이처럼 스스로의 강점과 열정을 발견하고 자신만의 정체성을 찾아가는 과정은, 때로는 어렵고 시간이 걸릴지라도 커리어를 주체적으로 만들어가는 데 있어 무엇보다 중요하다고 믿고 있다.

이 글을 읽는 여러분께서도 각자의 자리에서 빛나는 자신만의 '무엇'을 찾아내어 커리어를 만들어가기를 진심으로 응원하겠다.

구성원들과 일대일(1on1)이나 손님과 커피챗 등을 하다 보면, 종종 커리어에 대한 이야기를 나눈다. 때로는 구체적인 계획을 가지고 대화에 임하는 분들도 있지만, 많은 경우 막연함을 느끼거나 혹시나 뒤처지는 것은 아닐까 하는 조급함(FOMO) 속에서 섣부른 결정을 꺼내는 분들도 있다. 그럴 때 나는 조용히 여쭙곤 한다. "몇 년 뒤, 어떤 모습의 개발자가 되어 있기를 바라시나요?" 이 질문을 시작으로, 함께 커리어 방향을 구체화하는 데 필요한 요소들을 찾아보고, 무엇을 좋아하고 잘하는지 스스로를 깊이 들여다보는 시간을 가지며 실마리를 풀어가곤 한다. 나 역시 비슷한 과정을 거쳐왔다. 제조 기업의 전산실에서 처음 사회생활을 시작해, 시스템 통합(SI) 프로젝트의 역동성을 경험하고, 이후 플랫폼 기업에서 대규모 시스템의 복잡성을 배웠으며, 지금은 디지털 제품을 만드는 스타트업에서 도전을 이어가고 있다. 지난 십여 년간 다양한 산업 도메인에서 엔터프라이즈급 애플리케이션을 구축하고 운영하는 일을 해왔다. 돌아보면 운이 좋게도 그 과정 속에서 내가 진정으로 좋아하는 것과 잘 해낼 수 있는 영역을 발견했고, 이를 바탕으로 커리어를 원하는 방향으로 조금씩 만들어올 수 있었다. 나는 특히 소프트웨어의 아키텍처, 즉 애플리케이션의 전체적인 구조를 설계하고 만들어가는 과정에 깊은 흥미를 느끼며, 이 부분을 비교적 잘 다룬다. 여기서 '잘 다룬다'는 것은, 초기 단계에서 비즈니스의 요구사항과 기술적 제약을 고려하여 필요한 수준의 추상화를 통해 유연한 구조를 제안하는 것뿐만 아니라, 시간이 흐름에 따라 변화하는 상황에 맞춰 애플리케이션의 개선 지점을 찾아내고, 구조를 점진적으로 발전시켜나가는 활동까지 포함한다. 새로운 애플리케이션을 처음부터 설계하고 구축하는 경험도 소중했지만, 오랜 시간 동안 운영되어 온 레거시 시스템을 이해하고, 그 안에서 새로운 가치를 찾아내며 현대적인 기술로 진화시키는 과정 역시 나에게 큰 성장의 밑거름이 되었다. 이러한 경험들이 차곡차곡 쌓이면서, 개별 애플리케이션을 넘어 다수의 애플리케이션과 인프라스트럭처가 복잡하게 얽힌 시스템 전체의 청사진을 그리고, 이를 실제로 구현해내는 역량으로 발전할 수 있었다고 생각한다. 이를 통해 비즈니스의 장기적인 목표와 변화에 발맞춰 시스템 구조를 짧게는 수개월, 길게는 수년에 걸쳐 어떻게 가꾸어 나갈지에 대한 로드맵을 수립하고 실행하는 역할을 수행하고 있다. 그래서 나는 스스로를 <code >시스템 빌더(System Builder)</code>라고 소개한다. 이는 공식적으로 통용되는 호칭은 아니지만, 내가 하는 일의 본질을 가장 잘 담아내는 표현이라고 생각하기 때문이다. 나에게 시스템 빌더란 단순히 코드를 작성하는 것을 넘어, 비즈니스의 목표를 깊이 이해하고, 이를 기술적인 해결책으로 구체화하여 안정적이고 확장 가능한 시스템이라는 결과물로 만들어내는 사람을 의미한다. 또한, 시스템이 살아있는 유기체처럼 지속적으로 변화하고 성장할 수 있도록 장기적인 관점에서 고민하고, 필요한 기술과 자원을 조율하며, 때로는 복잡한 문제들 사이에서 최적의 경로를 찾아내는 길잡이 역할까지 포함한다. 물론 나를 구성하는 다른 많은 역량과 경험들이 있겠지만, 내가 어떤 개발자인지를 설명하는 데 있어 이 <code >시스템 빌더</code>라는 정체성이 가장 명확하고 핵심적인 설명이라고 생각하고 있다. 결국, 자신을 어떤 개발자로 정의하고 싶은지에 대한 고민은, 앞서 구성원들과 나눴던 "몇 년 뒤 어떤 개발자가 되고 싶으세요?"라는 질문에 대한 스스로의 답을 찾아가는 여정이다. 나에게 시스템 빌더라는 호칭은 오랜 시간 동안 내가 걸어온 길과 내가 추구하는 가치를 담아낸 나만의 답변인 셈이다. 이처럼 스스로의 강점과 열정을 발견하고 자신만의 정체성을 찾아가는 과정은, 때로는 어렵고 시간이 걸릴지라도 커리어를 주체적으로 만들어가는 데 있어 무엇보다 중요하다고 믿고 있다. 이 글을 읽는 여러분께서도 각자의 자리에서 빛나는 자신만의 '무엇'을 찾아내어 커리어를 만들어가기를 진심으로 응원하겠다.

나는 시스템 빌더이다

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우리 부모님 세대는 첫 직장이 중요하다고 이야기하십니다. 맞는 말입니다. 커리어를 어디서 시작하는지 결정하는 일은 중요합니다. 그러나 첫 직장이 커리어 여정 전부를 확정 짓는 요소가 되지 않습니다. 부모님 세대는 한곳에서 쭉 근무하는 것이 당연한 일이었습니다. 이직이라는 개념이 문제가 있을 때 피치 못하게 발생하는 것으로 부정적인 인식이 강하였기 때문입니다. 그래서 한 직장에서 30년 이상 근무하고 명예롭게 정년퇴직하는 분들이 많았습니다.

시대가 변하여 평생직장의 개념이 사라졌습니다. 한곳에 오래 머물기보다 필요에 따라 이동하는 것이 일반화되었습니다. 더 이상 이직을 하는 것이 경력에 흉이 되지 않고, 오히려 다양한 장점이 있는 흥나는 일이 되었습니다. 다양한 산업 군을 경험하는 것이 비즈니스 견문을 넓히는 기회가 됩니다. 다양한 사람들을 만나 네트워크를 확장하는 것도 큰 자산이 됩니다. 다양한 업무를 진행하는 것도 기술적 역량을 성장시키는 데 도움이 됩니다.

낀 세대인 저는 여전히 이직을 보수적으로 보지만, 정작 본인은 이직을 적지 않게 실행에 옮겼습니다. 물론 자의도 있고, 타의로 직장을 옮겨야 하는 때도 있었습니다. 반면, 아내는 한 직장에 10년 이상 오래 근무하고 한 번 이직 후 또 오래 근무할 생각을 갖고 있습니다. 아내와 같이 한 직장에 오래 머무는 것이 좋다는 생각이 듭니다. 이리저리 옮겨봐야 거기서 거기라는 경험이 있기 때문입니다. 매년 연봉이 조금씩 오르더라도 한곳에 머물며 익숙한 사람들과 인프라 속에서 안정적으로 일을 하는 것이 좋다는 생각이 들었습니다.

한 직장에 오래 근무하는 것이 객관적으로 진짜 좋으냐 묻는다면, 그건 조금 더 따져봐야 합니다. 위와 같이 이야기한 내용은 전적으로 이직을 적지 않게 실행한 사람의 소해일 뿐입니다. 주변 사람들을 보면 주니어 시절엔 비교적 작은 회사에서 짧은 근속 기간을 갖고, 이후 커리어 점프업을 통해 큰 회사에 들어가서 오래 근무하는 특징이 있습니다. 이렇게 전략적으로 이직하는 것이 또 좋으냐 묻는다면, 개인 커리어는 기호 식품을 먹는 것과 같아서 각자 알아서 판단하면 되는 영역이라고 생각합니다.

회사를 옮기는 이직만큼 직무를 바꾸는 것도 어렵지 않습니다. 다양한 직무에서 요구하는 공통 역량이 존재하기 때문입니다. 문제 정의, 문제 해결 기획, 문서화, 추진력, 일정관리 등 하드 스킬과 소프트 스킬 측면에서 공통 역량을 어필하면 직무 전환을 해볼 수 있습니다. 물론 쉽진 않습니다. 회사를 옮기는 것보다 더 직무를 바꾸는 일을 보수적으로 바라보기 때문입니다. 이것도 한 직장에서 오래 근무하는 것을 미덕으로 바라보는 시선과 맥랑이 닿아 있습니다. 한 직무를 오래 경험하는 것이 스페셜리스트로 직무 전문성을 갖고 있다고 믿기 때문입니다. 그러나 저는 한 직무를 오래 해야 전문성이 생긴다고 믿지 않습니다. 정확히 이야기하면 전문성은 시간에 비례하여 저절로 생기는 것이 아니라 상대적으로 더 많이 고민하고 실행해 본 사람에게 축적되는 것이 전문성이라고 생각합니다.

한때 ‘압축 성장’이라는 말이 유행했습니다. 짧은 시간 동안 집약적으로 지식과 경험을 쌓아서 전문가가 된다는 의미입니다. 위에 이야기한 내용처럼 전문성은 시간에 비례하여 저절로 생기는 것이 아니라는 메시지를 다르게 표현한 개념입니다. 전문성을 측정할 수 있다면, 전문성을 갖기 위해 무조건 많은 시간이 필요한 것이 아니라 짧은 시간 동안에도 지식과 경험을 밀도 있게 채우면 전문성을 가질 수 있다는 것입니다. 학원 홍보처럼 3개월 또는 6개월 만에 어떤 기술을 완성할 수 있다는 건 조금 믿기 어렵지만, 반드시 10년 이상 한 우물을 파야 지하수를 발견할 수 있는 건 아니라고 생각합니다. 한 직무를 2-3년만 파도 그 기간 동안 고민하여 실행한 내용이 밀도 있다면 전문성을 갖게 된 것이라고 판단할 수 있습니다. 그래서 개인적으로 경력 연차가 직무 전문성을 파악하는 지표가 되기 어렵다고 생각합니다. 완전히 무시할 순 없지만, 경험과 역량을 객관적으로 파악하여 요구하는 수준에 도달해 있는지 판단할 수 있으면 충분하지 않을까요?

오늘 하려던 이야기가 이게 아니었는데, 주제에 대한 배경 설명을 빌드 업하려다 보니 딴소리가 길어졌습니다. 내일 오늘 생각했던 주니어 시절 직무 선택에 대해서 이야기를 해보겠습니다. 오늘도 직무 선택으로 고민하고 방황하는 모든 분들을 진심으로 응원합니다. 무엇이든 다 여러분에게 도움이 될 일들입니다. 자신 있게 선택하세요. 파이팅!

﻿우리 부모님 세대는 첫 직장이 중요하다고 이야기하십니다. 맞는 말입니다. 커리어를 어디서 시작하는지 결정하는 일은 중요합니다. 그러나 첫 직장이 커리어 여정 전부를 확정 짓는 요소가 되지 않습니다. 부모님 세대는 한곳에서 쭉 근무하는 것이 당연한 일이었습니다. 이직이라는 개념이 문제가 있을 때 피치 못하게 발생하는 것으로 부정적인 인식이 강하였기 때문입니다. 그래서 한 직장에서 30년 이상 근무하고 명예롭게 정년퇴직하는 분들이 많았습니다. 시대가 변하여 평생직장의 개념이 사라졌습니다. 한곳에 오래 머물기보다 필요에 따라 이동하는 것이 일반화되었습니다. 더 이상 이직을 하는 것이 경력에 흉이 되지 않고, 오히려 다양한 장점이 있는 흥나는 일이 되었습니다. 다양한 산업 군을 경험하는 것이 비즈니스 견문을 넓히는 기회가 됩니다. 다양한 사람들을 만나 네트워크를 확장하는 것도 큰 자산이 됩니다. 다양한 업무를 진행하는 것도 기술적 역량을 성장시키는 데 도움이 됩니다. 낀 세대인 저는 여전히 이직을 보수적으로 보지만, 정작 본인은 이직을 적지 않게 실행에 옮겼습니다. 물론 자의도 있고, 타의로 직장을 옮겨야 하는 때도 있었습니다. 반면, 아내는 한 직장에 10년 이상 오래 근무하고 한 번 이직 후 또 오래 근무할 생각을 갖고 있습니다. 아내와 같이 한 직장에 오래 머무는 것이 좋다는 생각이 듭니다. 이리저리 옮겨봐야 거기서 거기라는 경험이 있기 때문입니다. 매년 연봉이 조금씩 오르더라도 한곳에 머물며 익숙한 사람들과 인프라 속에서 안정적으로 일을 하는 것이 좋다는 생각이 들었습니다. 한 직장에 오래 근무하는 것이 객관적으로 진짜 좋으냐 묻는다면, 그건 조금 더 따져봐야 합니다. 위와 같이 이야기한 내용은 전적으로 이직을 적지 않게 실행한 사람의 소해일 뿐입니다. 주변 사람들을 보면 주니어 시절엔 비교적 작은 회사에서 짧은 근속 기간을 갖고, 이후 커리어 점프업을 통해 큰 회사에 들어가서 오래 근무하는 특징이 있습니다. 이렇게 전략적으로 이직하는 것이 또 좋으냐 묻는다면, 개인 커리어는 기호 식품을 먹는 것과 같아서 각자 알아서 판단하면 되는 영역이라고 생각합니다. 회사를 옮기는 이직만큼 직무를 바꾸는 것도 어렵지 않습니다. 다양한 직무에서 요구하는 공통 역량이 존재하기 때문입니다. 문제 정의, 문제 해결 기획, 문서화, 추진력, 일정관리 등 하드 스킬과 소프트 스킬 측면에서 공통 역량을 어필하면 직무 전환을 해볼 수 있습니다. 물론 쉽진 않습니다. 회사를 옮기는 것보다 더 직무를 바꾸는 일을 보수적으로 바라보기 때문입니다. 이것도 한 직장에서 오래 근무하는 것을 미덕으로 바라보는 시선과 맥랑이 닿아 있습니다. 한 직무를 오래 경험하는 것이 스페셜리스트로 직무 전문성을 갖고 있다고 믿기 때문입니다. 그러나 저는 한 직무를 오래 해야 전문성이 생긴다고 믿지 않습니다. 정확히 이야기하면 전문성은 시간에 비례하여 저절로 생기는 것이 아니라 상대적으로 더 많이 고민하고 실행해 본 사람에게 축적되는 것이 전문성이라고 생각합니다. 한때 ‘압축 성장’이라는 말이 유행했습니다. 짧은 시간 동안 집약적으로 지식과 경험을 쌓아서 전문가가 된다는 의미입니다. 위에 이야기한 내용처럼 전문성은 시간에 비례하여 저절로 생기는 것이 아니라는 메시지를 다르게 표현한 개념입니다. 전문성을 측정할 수 있다면, 전문성을 갖기 위해 무조건 많은 시간이 필요한 것이 아니라 짧은 시간 동안에도 지식과 경험을 밀도 있게 채우면 전문성을 가질 수 있다는 것입니다. 학원 홍보처럼 3개월 또는 6개월 만에 어떤 기술을 완성할 수 있다는 건 조금 믿기 어렵지만, 반드시 10년 이상 한 우물을 파야 지하수를 발견할 수 있는 건 아니라고 생각합니다. 한 직무를 2-3년만 파도 그 기간 동안 고민하여 실행한 내용이 밀도 있다면 전문성을 갖게 된 것이라고 판단할 수 있습니다. 그래서 개인적으로 경력 연차가 직무 전문성을 파악하는 지표가 되기 어렵다고 생각합니다. 완전히 무시할 순 없지만, 경험과 역량을 객관적으로 파악하여 요구하는 수준에 도달해 있는지 판단할 수 있으면 충분하지 않을까요? 오늘 하려던 이야기가 이게 아니었는데, 주제에 대한 배경 설명을 빌드 업하려다 보니 딴소리가 길어졌습니다. 내일 오늘 생각했던 주니어 시절 직무 선택에 대해서 이야기를 해보겠습니다. 오늘도 직무 선택으로 고민하고 방황하는 모든 분들을 진심으로 응원합니다. 무엇이든 다 여러분에게 도움이 될 일들입니다. 자신 있게 선택하세요. 파이팅!﻿

이직의 조건

어제 출시된 따끈따끈한 ChatGPT Codex를 실제 프로젝트 레포에 써 보았습니다.

테스트가 있으면 스스로 테스트도 실행하고, 만든거 스스로 실행해보면서 버그도 수정하고 하는게 기특하긴 합니다.

물론 아직은 바닥부터 레포를 따서 만들게는 못하고, 네트워크가 제한되어 있고, 아주 복합적인 프로젝트는 잘 처리하지 못하는등의 한계가 매우 많습니다.

그래서 아직은 아주 작은, 환경이 격리된 상태에서도 문제 없는 프로젝트 정도에만 유용할 것 같습니다. 그러니까 리서치 프리뷰겠죠.

하지만 이것들은 어렵지 않게(?) 해결이 가능한 것이고, 무엇보다 “야 너 이것 좀 함 해와봐”의 컨셉이 제대로라서 상당히 기대가 됩니다.

기존의 Agent는 기다리면 되는거긴 해도 페어 프로그래밍 정도였다면, 이건 진짜로 누구에게 시키는 느낌이 듭니다. 딥 리서치의 상위 호환같은 느낌이에요.

컨셉의 기본 자체는 상당히 완성도가 높아서 매우 빠르게 발전할 것 같습니다. 향후 1년 안에 진짜로 주니어 개발자 수준은 될 것 같네요.

어제 출시된 따끈따끈한 ChatGPT Codex를 실제 프로젝트 레포에 써 보았습니다. 테스트가 있으면 스스로 테스트도 실행하고, 만든거 스스로 실행해보면서 버그도 수정하고 하는게 기특하긴 합니다. 물론 아직은 바닥부터 레포를 따서 만들게는 못하고, 네트워크가 제한되어 있고, 아주 복합적인 프로젝트는 잘 처리하지 못하는등의 한계가 매우 많습니다. 그래서 아직은 아주 작은, 환경이 격리된 상태에서도 문제 없는 프로젝트 정도에만 유용할 것 같습니다. 그러니까 리서치 프리뷰겠죠. 하지만 이것들은 어렵지 않게(?) 해결이 가능한 것이고, 무엇보다 “야 너 이것 좀 함 해와봐”의 컨셉이 제대로라서 상당히 기대가 됩니다. 기존의 Agent는 기다리면 되는거긴 해도 페어 프로그래밍 정도였다면, 이건 진짜로 누구에게 시키는 느낌이 듭니다. 딥 리서치의 상위 호환같은 느낌이에요. 컨셉의 기본 자체는 상당히 완성도가 높아서 매우 빠르게 발전할 것 같습니다. 향후 1년 안에 진짜로 주니어 개발자 수준은 될 것 같네요.

어제 출시된 따끈따끈한 ChatGPT Codex를 실제 프로젝트 

부대끼는 실리콘밸리 사람들 사이에서 샘 알트만의 탈출구는 농장이다. 샘의 넓은 농장은 나파 밸리의 포도나무가 우거진 언덕을 관통하는 도로 끝에 있다. 나는 널찍한 베이 윈도우(사다리꼴 모양으로 튀어나온 창)가 있는 집의 오픈 키친에서 약간 헝클어진 머리를 한 40세의 샘 알트만을 봤고, 바로 들어간다. 그의 당혹스러운 표정을 보니 나는 예상치 못한 손님이다. 알고 보니 내가 거의 한 시간 일찍 도착했다. ChatGPT의 배후자인 이 남자는 회의를 마무리하고 정원에서 나와 합류할 것이다. 나는 집과 이어진 포도나무 그늘 퍼골라 아래에서 기다린다.‘런치 윗 FT’를 위해, 알트만은 사람들로 둘러싸일 가능성이 높은 식당에서의 만남 대신 자기 농장에서 간단한 채식 식사를 만들어주겠다고 제안했다. 그가 운영하는 오픈AI 가 2022년 생성형 AI를 출시한 뒤, 알트만은 순식간에 세계적인 ‘셀럽’이 되었다. 작년 그는 소프트웨어 엔지니어인 남자친구와 결혼했고 최근 대리모를 통해 아들을 낳았다(그는 어떤 아기 침대를 구매할지 ChatGPT에 문의했다). 그래서 그는 요즘 나파 밸리의 농장에서 더 많은 시간을 보낸다.단 몇 분 후에 알트만이 정원에 나왔다. 그는 오픈 AI를 인류 역사상 가장 빠르게 성장하는 회사 중 하나로 발전시켰다. 기업가치는 놀랍게도 2500억 달러 이상으로 평가된다. 또 AI 패권을 향한 경쟁도 계속 치열하게 펼쳐나가고 있다. 이 경쟁은 인공 일반 지능(artificial general intelligence)의

샘 알트만: "지금 당신이 o3보다 더 똑똑하다고 생각하세요?" : 오호츠크 리포트

샘 알트먼의 농장에 가서 약간 맛없고 건강한 걸 해주는 알트먼과 이야기하는 파이낸셜 타임즈 기자와의 이야기입니다. o3 과 향후 인공지능에 관한 이야기인데 너무 재미있네요.

그들이 먹은 음식은.

메뉴
샘 알트먼의 농장
나파 밸리, 캘리포니아

고추, 마늘, 호두, 파슬리, 페코리노 치즈가 들어간 파스타
구운 당근
당근과 무우 샐러드
에스프레소
차

샘 알트먼의 농장에 가서 약간 맛없고 건강한 걸 해주는 알트먼과 이야기하는 파이낸셜 타임즈 기자와의 이야기입니다. o3 과 향후 인공지능에 관한 이야기인데 너무 재미있네요. 그들이 먹은 음식은. 메뉴샘 알트먼의 농장나파 밸리, 캘리포니아 고추, 마늘, 호두, 파슬리, 페코리노 치즈가 들어간 파스타구운 당근당근과 무우 샐러드에스프레소차

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샘 알트만: "지금 당신이 o3보다 더 똑똑하다고 생각하세요?"

1. 네이버를 두 번 다녔다. 퇴사 후 다른 회사들을 거쳐 다시 입사했다. 지금은 모르겠으나 당시에는 비개발 직군 재입사는 처음 있는 일이었다. 대표와 창업자의 컨펌까지 필요했다. 다른 이유는 아니다. 사례가 없던 예외 케이스였기 때문이다.

2. 네이버 다녀요. 낯선 누군가를 만나서 나를 소개한다. 그 이상의 질문은 없었다. 회사의 브랜드와 이미지 때문이었을까. 네이버에서 무슨 일을 하는지 궁금해하는 사람은 없었다. 나는 직장인이었다. 누구나 알고 선망의 대상이 되는 회사를 다니는.

3. 쿠팡과 마이리얼트립. 전자는 전 국민이 아는 회사고, 후자도 여행씬에서는 선 굵은 회사가 됐다. 하지만 내가 합류했을 때는 전혀 아니었다. 그저 이제 막 시작하는 작은 스타트업이었을 뿐이다.

4. 쿠팡에 있을 때 로켓배송을 런칭했다. 오늘 주문하면 내일 받아요. 지금은 너무 당연하고 자연스럽다. 그 당시에는? 그 누구도 그게 가능하다고 믿지 않았다. 심지어 만드는 사람들조차도.

5. 쿠팡 다녀요. 그게 무슨 회사인데? 당시 네이버 동료를 만났다. 하는 일을 설명했다. 아, 배송하는구나? 구구절절 설명해도 이해시키지 못했다. 그게 맞아요. 대화의 매듭을 짓기 일쑤였다.

6. 마이리얼트립도 똑같았다. 당시 마이 리틀 텔레비전이란 프로그램이 인기였다. 줄여서 마리텔이라 불렀다. 마이리얼트립의 약자는 마리트. 둘의 단어를 모두 다 헷갈려 했다.

7. 그때의 여행 시장은 패키지 상품뿐이었다. 여행을 원하는 고객의 선택지는 많지 않았다. 자유여행의 수요를 받아내는 가이드 투어 시장의 크기는 가늠되기 전이었다. 역시나 하는 일의 설명은 쉽지 않았다. 그냥 여행사구나. 정확한 설명 보다 쉬운 마무리로 끝낼 때가 많았다.

8. 지금, 스페이스오디티도 낯설다. 우리는 팬 중심의 케이팝 생태계를 꿈꾼다. 소비자인 팬에게 쉽고 재밌는 덕질을, 아티스트에게는 새로운 팬이 생기게 돕는다. 이 일은 엔터 사람에게도 생소하다. 씬을 바꿔보려는 시도니까. 평범한 소비자는 이해하기 더 어렵다. 아직은.

9. 회사는 내가 아니다. 멋진 회사명, 그 테두리 안에 있을 때는 회사가 나인 거 같다. 파트너를 대하거나 주변 사람을 만날 때도 역시 동일시된다. 그게 바로 직장인이다. 회사의 미래가 나의 미래인가? 나의 미래는 회사인가? 당연히 둘 다 아니다. 착각하면 안 된다.

10. 직업인은 다르다. 어디에 적을 두고 있건, 가치는 내가 만든다. 나의 역량이 곧 나의 가치다. 주어진 문제를 풀고, 새로운 가치를 만든다. 대부분의 스타트업이 그렇다. 회사명도 내가 하는 일도 아무도 모른다. 그래서 더더욱 내가 중요하다. 오히려 내가 회사를 만들어가야 한다.

11. 평생직장의 시대는 갔다. 이제는 기술로 일자리도 사라진다. 직업인으로써의 내 정체성은 무엇일까. 그것을 어떻게 정의하고, 성장할지의 고민이 더 중요하다. 그래서 '직업'인으로 성장하는데 스타트업은 좋은 '직장'이다.

1. 네이버를 두 번 다녔다. 퇴사 후 다른 회사들을 거쳐 다시 입사했다. 지금은 모르겠으나 당시에는 비개발 직군 재입사는 처음 있는 일이었다. 대표와 창업자의 컨펌까지 필요했다. 다른 이유는 아니다. 사례가 없던 예외 케이스였기 때문이다. ​2. 네이버 다녀요. 낯선 누군가를 만나서 나를 소개한다. 그 이상의 질문은 없었다. 회사의 브랜드와 이미지 때문이었을까. 네이버에서 무슨 일을 하는지 궁금해하는 사람은 없었다. 나는 직장인이었다. 누구나 알고 선망의 대상이 되는 회사를 다니는. ​3. 쿠팡과 마이리얼트립. 전자는 전 국민이 아는 회사고, 후자도 여행씬에서는 선 굵은 회사가 됐다. 하지만 내가 합류했을 때는 전혀 아니었다. 그저 이제 막 시작하는 작은 스타트업이었을 뿐이다. ​4. 쿠팡에 있을 때 로켓배송을 런칭했다. 오늘 주문하면 내일 받아요. 지금은 너무 당연하고 자연스럽다. 그 당시에는? 그 누구도 그게 가능하다고 믿지 않았다. 심지어 만드는 사람들조차도. ​5. 쿠팡 다녀요. 그게 무슨 회사인데? 당시 네이버 동료를 만났다. 하는 일을 설명했다. 아, 배송하는구나? 구구절절 설명해도 이해시키지 못했다. 그게 맞아요. 대화의 매듭을 짓기 일쑤였다. ​6. 마이리얼트립도 똑같았다. 당시 마이 리틀 텔레비전이란 프로그램이 인기였다. 줄여서 마리텔이라 불렀다. 마이리얼트립의 약자는 마리트. 둘의 단어를 모두 다 헷갈려 했다. ​7. 그때의 여행 시장은 패키지 상품뿐이었다. 여행을 원하는 고객의 선택지는 많지 않았다. 자유여행의 수요를 받아내는 가이드 투어 시장의 크기는 가늠되기 전이었다. 역시나 하는 일의 설명은 쉽지 않았다. 그냥 여행사구나. 정확한 설명 보다 쉬운 마무리로 끝낼 때가 많았다. ​8. 지금, 스페이스오디티도 낯설다. 우리는 팬 중심의 케이팝 생태계를 꿈꾼다. 소비자인 팬에게 쉽고 재밌는 덕질을, 아티스트에게는 새로운 팬이 생기게 돕는다. 이 일은 엔터 사람에게도 생소하다. 씬을 바꿔보려는 시도니까. 평범한 소비자는 이해하기 더 어렵다. 아직은. ​9. 회사는 내가 아니다. 멋진 회사명, 그 테두리 안에 있을 때는 회사가 나인 거 같다. 파트너를 대하거나 주변 사람을 만날 때도 역시 동일시된다. 그게 바로 직장인이다. 회사의 미래가 나의 미래인가? 나의 미래는 회사인가? 당연히 둘 다 아니다. 착각하면 안 된다. ​10. 직업인은 다르다. 어디에 적을 두고 있건, 가치는 내가 만든다. 나의 역량이 곧 나의 가치다. 주어진 문제를 풀고, 새로운 가치를 만든다. 대부분의 스타트업이 그렇다. 회사명도 내가 하는 일도 아무도 모른다. 그래서 더더욱 내가 중요하다. 오히려 내가 회사를 만들어가야 한다. ​11. 평생직장의 시대는 갔다. 이제는 기술로 일자리도 사라진다. 직업인으로써의 내 정체성은 무엇일까. 그것을 어떻게 정의하고, 성장할지의 고민이 더 중요하다. 그래서 '직업'인으로 성장하는데 스타트업은 좋은 '직장'이다. ​

< '네이버 다녀요'라는 말에 아무도 무슨 일을 하는지는 묻지 않

< 초동 100만 장, 그런데 팬은 어디 있죠? - 엔터 테크와

ChatGPT 사용할 때 어떤 모델을 선택해야할지 망설여집니다. 모델명만 봐서는 어떤게 좋은지 모르겠더라고요.

그래서 ChatGPT에게 설명을 부탁해봤습니다.

🧠 GPT-3.5 (2022)
→ 중학생처럼 똑똑한 AI. 질문 잘하지만 가끔 헷갈림.

🎓 GPT-4 (2023)
→ 고등학생 수준의 AI. 더 정확하고 추론도 잘함.

⚡ GPT-4-turbo (2023 말~)
→ GPT-4보다 빠르고 저렴한 버전. 급식 줄 안 서는 느낌!

🧑‍🎓 GPT-4.5 (비공식 명칭)
→ GPT-4랑 5 사이. 중3.5학년 느낌의 중간단계 모델.

🧞 GPT-4o = o4 (2024)
→ ‘omni’ = 만능! 글, 이미지, 음성까지 다 되는 AI 친구.

🧪 o3
→ GPT-4o의 시험판. 모의고사 버전 느낌.

🎯 o4-mini
→ GPT-4o보다 작고 빠른 축소형. 시험 족보 외우는 친구 느낌.

ChatGPT 사용할 때 어떤 모델을 선택해야할지 망설여집니다. 모델명만 봐서는 어떤게 좋은지 모르겠더라고요. 그래서 ChatGPT에게 설명을 부탁해봤습니다. 🧠 GPT-3.5 (2022)→ 중학생처럼 똑똑한 AI. 질문 잘하지만 가끔 헷갈림. 🎓 GPT-4 (2023)→ 고등학생 수준의 AI. 더 정확하고 추론도 잘함. ⚡ GPT-4-turbo (2023 말~)→ GPT-4보다 빠르고 저렴한 버전. 급식 줄 안 서는 느낌! 🧑‍🎓 GPT-4.5 (비공식 명칭)→ GPT-4랑 5 사이. 중3.5학년 느낌의 중간단계 모델. 🧞 GPT-4o = o4 (2024)→ ‘omni’ = 만능! 글, 이미지, 음성까지 다 되는 AI 친구. 🧪 o3→ GPT-4o의 시험판. 모의고사 버전 느낌. 🎯 o4-mini→ GPT-4o보다 작고 빠른 축소형. 시험 족보 외우는 친구 느낌.

ChatGPT 버전명 설명

공공디자인, 중앙정부를 넘어 Public Design Beyond Central Government Report 2025 핵심 인사이트 및 권고안 2025년 5월 7일 영국 디자인카운슬 '공공부문에서 디자인이 ...

공공디자인, 중앙정부를 넘어 - 영국 디자인카운슬, 2025

영국 디자인카운슬이 2025년 5월 발표한 'Public Design Beyond Central Gorvernment Report 2025'를 번역한 내용입니다. 현재 UX 업계에서 UX 리서치, UX 라이팅이 처한 상황과 유사한 상황에서 - 예산이 삭감되는 상황에서 그 역할을 지속할 것인가? 예전처럼 프로덕트 디자이너에게 통합할 것인가? 등의 논의 - 더 나은 사용자 경험을 고민하는 분들에게 일독을 추천합니다. 아래 링크를 통해서 원문 보고서*를 다운로드하실 수도 있습니다.

*보고서는 디자인카운슬의 ‘디자인 이코노미(Design Economy)’ 연구의 일환으로 2022년에 공공부문 종사자 1,018명을 대상으로 실시한 설문조사와, 2023~2024년에 공공디자인 리더 32명이 참여한 두 차례의 참여형 워크숍을 기반으로 했습니다.

"지금 영국 공공부문은 국가 전반의 구조적 위기를 반영하며 큰 압박에 놓여 있다. 향후 예산은 실질적으로 삭감될 가능성이 크고, 이미 NHS나 아동 특수교육과 같은 주요 영역에서는 대중의 신뢰가 흔들리고 있다. 이럴 때일수록 디자인 역량을 사치로 취급하며 우선순위에서 밀려나게 해서는 안 된다. 디자인은 어려운 시기에 더욱 절실한 자산이다. 디자인 역량을 활용하면 재정 제약 속에서도 시민과 함께 더 나은 서비스와 결과를 만들 수 있다."

[ 큐레이터의 문장 🎒 ]

1️⃣ 현재 공공부문 조직의 88%는 디자인이 자사에 중요한 역할을 한다고 답했다.

2️⃣ 영국 지방정부 50%가 내부에 서비스 디자이너를 고용하고 있다.

3️⃣ 공공부문에서 디자인이 가장 많이 활용되는 영역은 서비스와 프로세스 개선(71%)이다.

4️⃣ 현재 공공부문에서 58%는 디자인 업무를 하고 있다고 답했지만, 그중 스스로를 전문가라고 평가한 비율은 13%에 불과하다.

5️⃣ 응답자의 58%는 자신이 하는 일에 디자인이 포함된다고 답했으며, 약 1/3은 조직 전략 수준에서 디자인을 활용하고 있다고 응답했다.

https://www.designdb.com/?menuno=790&bbsno=31543&siteno=15&act=view&ztag=rO0ABXQAOTxjYWxsIHR5cGU9ImJvYXJkIiBubz0iNTkxIiBza2luPSJwaG90b19iYnNfMjAxOSI+PC9jYWxsPg%3D%3D#gsc.tab=0

영국 디자인카운슬이 2025년 5월 발표한 'Public Design Beyond Central Gorvernment Report 2025'를 번역한 내용입니다. 현재 UX 업계에서 UX 리서치, UX 라이팅이 처한 상황과 유사한 상황에서 - 예산이 삭감되는 상황에서 그 역할을 지속할 것인가? 예전처럼 프로덕트 디자이너에게 통합할 것인가? 등의 논의 - 더 나은 사용자 경험을 고민하는 분들에게 일독을 추천합니다. 아래 링크를 통해서 원문 보고서*를 다운로드하실 수도 있습니다. *보고서는 디자인카운슬의 ‘디자인 이코노미(Design Economy)’ 연구의 일환으로 2022년에 공공부문 종사자 1,018명을 대상으로 실시한 설문조사와, 2023~2024년에 공공디자인 리더 32명이 참여한 두 차례의 참여형 워크숍을 기반으로 했습니다. "지금 영국 공공부문은 국가 전반의 구조적 위기를 반영하며 큰 압박에 놓여 있다. 향후 예산은 실질적으로 삭감될 가능성이 크고, 이미 NHS나 아동 특수교육과 같은 주요 영역에서는 대중의 신뢰가 흔들리고 있다. 이럴 때일수록 디자인 역량을 사치로 취급하며 우선순위에서 밀려나게 해서는 안 된다. 디자인은 어려운 시기에 더욱 절실한 자산이다. 디자인 역량을 활용하면 재정 제약 속에서도 시민과 함께 더 나은 서비스와 결과를 만들 수 있다." [ 큐레이터의 문장 🎒 ] 1️⃣ 현재 공공부문 조직의 88%는 디자인이 자사에 중요한 역할을 한다고 답했다. 2️⃣ 영국 지방정부 50%가 내부에 서비스 디자이너를 고용하고 있다. 3️⃣ 공공부문에서 디자인이 가장 많이 활용되는 영역은 서비스와 프로세스 개선(71%)이다. 4️⃣ 현재 공공부문에서 58%는 디자인 업무를 하고 있다고 답했지만, 그중 스스로를 전문가라고 평가한 비율은 13%에 불과하다. 5️⃣ 응답자의 58%는 자신이 하는 일에 디자인이 포함된다고 답했으며, 약 1/3은 조직 전략 수준에서 디자인을 활용하고 있다고 응답했다. https://www.designdb.com/?menuno=790&amp;bbsno=31543&amp;siteno=15&amp;act=view&amp;ztag=rO0ABXQAOTxjYWxsIHR5cGU9ImJvYXJkIiBubz0iNTkxIiBza2luPSJwaG90b19iYnNfMjAxOSI+PC9jYWxsPg%3D%3D#gsc.tab=0

www.designdb.com

⟪디자인의 역할은 프로세스에서 낭비를 줄이고 생산성을 개선하는 것

글쓰기, 마케터의 비즈니스 무기가 되다 (1)

글은 생각을 정리하는 과정이라고 생각합니다.
글로 잘 정리된 생각이 좋은 기획이 되지요.

아래 4가지 이야기를 통해
비즈니스를 키우는 생각의 무기, 글에 대해 담아봅니다.

1. 글은 성과다.
일의 과정과 결과는 글로 남는다.

2. 글은 시작과 끝이다.
일의 시작과 끝은 글로 시작해서 글로 끝난다.

3. 글은 메시지다.
일의 메시지는 글로 담긴다.

4. 29CM, 글로 브랜드를 만들다.
취향이라는 브랜드 철학과 가치를 글로 담다.

*원문 : MIX

글은 생각을 정리하는 과정이라고 생각합니다.글로 잘 정리된 생각이 좋은 기획이 되지요. 아래 4가지 이야기를 통해비즈니스를 키우는 생각의 무기, 글에 대해 담아봅니다. 1. 글은 성과다. 일의 과정과 결과는 글로 남는다. 2. 글은 시작과 끝이다. 일의 시작과 끝은 글로 시작해서 글로 끝난다. 3. 글은 메시지다. 일의 메시지는 글로 담긴다. 4. 29CM, 글로 브랜드를 만들다. 취향이라는 브랜드 철학과 가치를 글로 담다. *원문 : MIX

글쓰기, 비즈니스 무기가 되다
https://careerly.co.kr/comments/96853?utm_campaign=self-share

CJ엔터테인먼트에서 시작해 tvN을 거쳐 방송, 캐릭터, 디지털을 지나온 12년차 마케터 초인입니다. 온갖 콘텐츠와 브랜드의 덕후이기도 하고, 여러 디지털 채널을 운영하며 상상하고 노는 실험을 하고 있습니다.

초인 마케팅랩 LEADER

마케터 초인(윤진호)

CJ ENM, 월트디즈니, GFFG(노티드)까지 미디어, 캐릭터, F&B로 커리어를 쌓은 15년 차 마케팅 디렉터입니다. 글로, 이야기로, 클래스로 <초인 마케팅랩>에서 브랜드와 비즈니스의 성장무기를 만듭니다. 일의 성장을 위한 무기책 <마케터의 무기들>을 썼습니다.

글쓰기, 마케터의 비즈니스 무기가 되다

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