그 누구도 온전히 혼자 일할 수만은 없다. 일하는 사람에게 숙명과도 같은 '협업' 그리고 '커뮤니케이션'. 대체 협업을 잘한다는 건 어떤 의미일까? 커뮤니케이션 잘하는 사람은 어떤 역량을 갖춘 사람들일까?

Ep 2. 협업과 커뮤니케이션, 어떻게 해야 잘할 수 있을까?

🎙 매주 목요일 한 편씩 새로운 에피소드를 공개하고 있는 팟캐스트 '일친구!'
이번 에피소드는 '협업'과 '커뮤니케이션'을 주제로 다양한 이야기를 풀어봅니다.

📌 그 누구도 온전히 혼자 일할 수만은 없다. 일하는 사람에게 숙명과도 같은 '협업' 그리고 '커뮤니케이션'. 대체 협업을 잘한다는 건 어떤 의미일까? 커뮤니케이션 잘하는 사람은 어떤 역량을 갖춘 사람들일까?

이 질문에 대한 답이 궁금하다면 저와 숭님, 지수님이 함께 서로의 생각을 공유하는 '일친구'의 두 번째 에피소드를 플레이해 보세요!
(애플 팟캐스트, 팟빵, 스포티파이에서 들을 수 있습니다.)

🎙 매주 목요일 한 편씩 새로운 에피소드를 공개하고 있는 팟캐스트 '일친구!'이번 에피소드는 '협업'과 '커뮤니케이션'을 주제로 다양한 이야기를 풀어봅니다. 📌 그 누구도 온전히 혼자 일할 수만은 없다. 일하는 사람에게 숙명과도 같은 '협업' 그리고 '커뮤니케이션'. 대체 협업을 잘한다는 건 어떤 의미일까? 커뮤니케이션 잘하는 사람은 어떤 역량을 갖춘 사람들일까? 이 질문에 대한 답이 궁금하다면 저와 숭님, 지수님이 함께 서로의 생각을 공유하는 '일친구'의 두 번째 에피소드를 플레이해 보세요! (애플 팟캐스트, 팟빵, 스포티파이에서 들을 수 있습니다.)

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📌 이럴 때 추천해요 : "언어라는 유산의 생명력을 느끼고 싶을 때"

01 . 몇 번 글을 통해 전달드린 사실이지만 저는 단어의 '어원'을 찾는 걸 정말 좋아합니다. 글을 한 편 쓰다가도 문득 '이 단어를 내가 제대로 알고 있는 게 맞는 걸까?', '이 단어와 저 단어의 정확한 차이는 뭐지?', '대체 이런 말은 누가, 언제, 뭣 때문에 만들어냈을까?'란 생각이 들면 일단 글 쓰는 일을 잠깐 멈추고 단어의 정확한 뜻과 어원부터 파헤치기 때문이죠.

02 . 이 땐 주로 '사전적 의미'와 '기원이 되는 배경' 두 가지에 초점을 맞추게 됩니다. 잘 아시다시피 '사전적 의미'란 한 사회가 그 단어를 어떻게 규정하고 사용할 것인지에 대한 일종의 약속이고, '어원'이란 그 단어의 뿌리이자 탄생 비화에 해당합니다. 어떤 경우엔 사전적 의미와 어원이 한치의 예상도 벗어나지 않고 뻔할 만큼 똑같은 경우도 있지만 어떤 경우엔 '아니 이게 이렇게 연결된다고?'라며 지금 이 단어를 사용하고 있는 내 자신을 다시 돌아볼 정도로 경악을 금치 못하는 경우도 있죠.

03 . 오늘 소개해 드릴 책 ⟪수상한 단어들의 지도⟫는 우리 사회에 널리 퍼져있는 단어들의 기원과 역사적 배경을 훑는 책입니다. 사실 이런 책은 시대를 막론하고 아주 많이 등장했습니다. 심지어 제가 초등학생이던 약 30년 전에도 어린 친구들을 위해 쓰여진 비슷한 맥락의 책을 읽었던 기억이 나거든요.
게다가 우리가 어떤 민족입니까. 학창 시절 영단어를 끼고 살아야 했던 그때, 정작 영미권 사람들은 전혀 모르는 접두사, 접미사의 어근과 유래까지 머릿속에 집어넣어야 했던 민족 아니겠습니까... 그러니 이런 책은 적어도 대한민국 사람들에게는 딱히 새로울 것 없이 다가올지도 모르겠습니다.

04 . 다만 이런 책은 시대의 흐름이 바뀔 때마다 주기적으로, 하물며 일부러라도 마주쳐야 한다는 게 제 생각입니다. ⟪수상한 단어들의 지도⟫는 컨셉은 기존과 크게 다르지 않더라도 지금 시대를 살며 필요한 상식, 지금 시대에 중요한 가치, 지금 시대에 필요한 언어들을 많이 다루고 있다는 느낌을 받게 했기 때문입니다.
그중에서도 단순히 역사적 뿌리에만 초점을 맞추지 않고 다양한 각도에서 맥락을 조명하려 한 저자의 노력이 유독 빛을 발하고 있다는 생각입니다. (참고로 저자인 '데버라 워런'은 라틴어에 정통한 교육자이면서, 영어 교사이자, 소프트웨어 엔지니어, 시인의 경력을 두루 갖춘 언어 천재입니다.)

05 . 그리고 번역가인 '홍한결' 선생님이 이 책을 맡았다는 것도 큰 기쁨이었죠. 우리에겐 ⟪스토리 설계자⟫, ⟪썰의 흑역사⟫, ⟪어른의 문답법⟫ 등으로 이미 정확하고 유려한 번역으로 익숙한 분이기 때문입니다. 그러니 이 책은 '단어'라는 시대정신의 산물과 그 단어를 비교적 가장 흥미롭게 다룰 수 있는 전문 저자 그리고 이를 다시 우리말로 맛깔나게 옮길 수 있는 번역가가 만들어낸 멋진 콜라보라고 봐야 정확할 겁니다.

06 . 개인적으로 저는 4장에 해당하는 '무엇이랴 부르랴'와 5장에 해당하는 '말도 가지가지'의 일부는 다시 스핀 오프로 확장해 단행본으로 발간되었으면 좋겠다는 생각을 해보았습니다. 책을 읽다 보면 '아 요거 조금만 더 다뤄줬으면 좋겠는데...' 하는 순간들이 있는데요, 이 책의 구석구석엔 그런 포인트가 꽤 많기 때문이죠.
앞으로 살며 단어의 기원에 관한 책을 얼마나 더 많이 읽을지는 모르겠지만 늘 염두에 두고 또 찾아보는 노력을 게을리하게 되지는 않을 것 같기도 합니다. 저는 언어가 주는 매력이 너무 크고, 언어가 안내하는 관점의 여행이 너무도 즐겁다고 생각하는 사람이니 말이죠. 부디 여러분도 그 매력을 느껴봤으면 싶고, 또 함께했으면 하는 의미에서 이 책을 한 번 추천드려 봅니다.

📌 이럴 때 추천해요 : "언어라는 유산의 생명력을 느끼고 싶을 때" 01 . 몇 번 글을 통해 전달드린 사실이지만 저는 단어의 '어원'을 찾는 걸 정말 좋아합니다. 글을 한 편 쓰다가도 문득 '이 단어를 내가 제대로 알고 있는 게 맞는 걸까?', '이 단어와 저 단어의 정확한 차이는 뭐지?', '대체 이런 말은 누가, 언제, 뭣 때문에 만들어냈을까?'란 생각이 들면 일단 글 쓰는 일을 잠깐 멈추고 단어의 정확한 뜻과 어원부터 파헤치기 때문이죠. 02 . 이 땐 주로 '사전적 의미'와 '기원이 되는 배경' 두 가지에 초점을 맞추게 됩니다. 잘 아시다시피 '사전적 의미'란 한 사회가 그 단어를 어떻게 규정하고 사용할 것인지에 대한 일종의 약속이고, '어원'이란 그 단어의 뿌리이자 탄생 비화에 해당합니다. 어떤 경우엔 사전적 의미와 어원이 한치의 예상도 벗어나지 않고 뻔할 만큼 똑같은 경우도 있지만 어떤 경우엔 '아니 이게 이렇게 연결된다고?'라며 지금 이 단어를 사용하고 있는 내 자신을 다시 돌아볼 정도로 경악을 금치 못하는 경우도 있죠. 03 . 오늘 소개해 드릴 책 ⟪수상한 단어들의 지도⟫는 우리 사회에 널리 퍼져있는 단어들의 기원과 역사적 배경을 훑는 책입니다. 사실 이런 책은 시대를 막론하고 아주 많이 등장했습니다. 심지어 제가 초등학생이던 약 30년 전에도 어린 친구들을 위해 쓰여진 비슷한 맥락의 책을 읽었던 기억이 나거든요. 게다가 우리가 어떤 민족입니까. 학창 시절 영단어를 끼고 살아야 했던 그때, 정작 영미권 사람들은 전혀 모르는 접두사, 접미사의 어근과 유래까지 머릿속에 집어넣어야 했던 민족 아니겠습니까... 그러니 이런 책은 적어도 대한민국 사람들에게는 딱히 새로울 것 없이 다가올지도 모르겠습니다. 04 . 다만 이런 책은 시대의 흐름이 바뀔 때마다 주기적으로, 하물며 일부러라도 마주쳐야 한다는 게 제 생각입니다. ⟪수상한 단어들의 지도⟫는 컨셉은 기존과 크게 다르지 않더라도 지금 시대를 살며 필요한 상식, 지금 시대에 중요한 가치, 지금 시대에 필요한 언어들을 많이 다루고 있다는 느낌을 받게 했기 때문입니다. 그중에서도 단순히 역사적 뿌리에만 초점을 맞추지 않고 다양한 각도에서 맥락을 조명하려 한 저자의 노력이 유독 빛을 발하고 있다는 생각입니다. (참고로 저자인 '데버라 워런'은 라틴어에 정통한 교육자이면서, 영어 교사이자, 소프트웨어 엔지니어, 시인의 경력을 두루 갖춘 언어 천재입니다.) 05 . 그리고 번역가인 '홍한결' 선생님이 이 책을 맡았다는 것도 큰 기쁨이었죠. 우리에겐 ⟪스토리 설계자⟫, ⟪썰의 흑역사⟫, ⟪어른의 문답법⟫ 등으로 이미 정확하고 유려한 번역으로 익숙한 분이기 때문입니다. 그러니 이 책은 '단어'라는 시대정신의 산물과 그 단어를 비교적 가장 흥미롭게 다룰 수 있는 전문 저자 그리고 이를 다시 우리말로 맛깔나게 옮길 수 있는 번역가가 만들어낸 멋진 콜라보라고 봐야 정확할 겁니다. 06 . 개인적으로 저는 4장에 해당하는 '무엇이랴 부르랴'와 5장에 해당하는 '말도 가지가지'의 일부는 다시 스핀 오프로 확장해 단행본으로 발간되었으면 좋겠다는 생각을 해보았습니다. 책을 읽다 보면 '아 요거 조금만 더 다뤄줬으면 좋겠는데...' 하는 순간들이 있는데요, 이 책의 구석구석엔 그런 포인트가 꽤 많기 때문이죠. 앞으로 살며 단어의 기원에 관한 책을 얼마나 더 많이 읽을지는 모르겠지만 늘 염두에 두고 또 찾아보는 노력을 게을리하게 되지는 않을 것 같기도 합니다. 저는 언어가 주는 매력이 너무 크고, 언어가 안내하는 관점의 여행이 너무도 즐겁다고 생각하는 사람이니 말이죠. 부디 여러분도 그 매력을 느껴봤으면 싶고, 또 함께했으면 하는 의미에서 이 책을 한 번 추천드려 봅니다.

[ 그때를 위한 책 - vol.49 ] ⟪ 수상한 단어들의 지도 ⟫

많은 사람들은 미루기 천재다. 금방 할 수 있을 거라는 둥 다양한 이유를 붙여가며 마지막까지 미루다가 데드라인 직전에 고통을 맛보며 심지어 우는 일을 많이 겪어봤을 것이다. 필자 역시 미루기에 대한 원고를 미루면서

[박진영의 사회심리학] '나'는 일을 미루는 사람일까

01 . 오랜만에 간결하고도 흥미로운 기사 한편을 만나 여러분들께도 공유드려봅니다. 사실 기사의 제목과는 다르게 저는 일을 자주 미루는 편은 아닙니다. (자랑은 아니니까.. 일단 한 번 들어보세요...)
그런데 가끔 제가 일부러 일을 미루고 있는 것도 아니고, 나태함에 팽팽 노는 것도 아닌데 희한하게 속도가 잘 나지 않는 일도 있습니다. 저는 그걸 여태까지 '난 미루는 성격은 아니니까 아마 일 자체가 어렵거나 속도가 쉽게 날 수 없는 일이겠지'라고 생각하고만 살았더랬죠.

02 . 그런데 오늘 아침 이 기사를 읽고 나서는 꽤 여러 가지 관점에서 다시 생각해 볼 수 있는 기회를 얻게 되었습니다. 캘거리 대학의 심리학자 '피어스 스틸' 교수의 주장을 빌려 11가지의 '미루기 특성'을 정리한 이 기사는 자기 테스트를 위해서도 한 번쯤 읽을 만한 가치가 있는 글이라고 생각합니다. 꼭 내가 이 11가지 요소 중 몇 가지를 가지고 있으며 지금 어디에 해당하는 걸까라고 심각해질 필요는 없겠지만 이 개념들을 이해하고 있는 것만으로 나와 내 동료에 대한 이해도가 훨씬 올라갈 것 같은 느낌이 들었거든요.

03 . 스틸 교수는 아래와 같이 총 11가지의 미루기 특징을 소개합니다.
부정적 정서 신경증 / 미루는 행위 자체를 즐기는 것 / 실패에 대한 두려움, 완벽주의, 자기의식, 평가에 대한 두려움 / 자신에 대한 의심 / 자기 핸디캐핑 (Self-handicapping) / 우울, 낮은 에너지 수준, 학습된 무기력, 비관주의 / 원만하지 않은 반항적인 성격 / 충동성이 높고 지루함을 잘 참지 못하는 경우 / 자극 추구성 / 체계성 / 낮은 성취욕

04 . 중간중간 좀 무시무시한 단어들이 섞여있지만 기사에 포함된 설명을 읽다 보면 고개가 끄덕여지는 부분들이 많습니다. 특히 저는 7번의 '원만하지 않은 반항적인 성격'의 유형에 해당하는 동료들이 능력이 출중한데도 불구하고 일부러 일을 더디게 만들어 조직에 해를 끼치는 경우도 더러 보았고, 8번의 '충동성이 높고 지루함을 잘 참지 못하는 경우'의 사람들이 "지금 중요한 건 이런 게 아니야. 더 중요한 게 분명히 있을 거야."라는 근거 없는 핑계로 자신이 즐거울 만한 도파민 요소만을 찾고 다니는 것을 목격하기도 했습니다.

05 . 그러니 여러분도 이 글에 나타난 유형들을 살펴보며 나와 내 동료 간의 갈등이 촉발될 수 있는 부분들을 미리 인지해 보는 것도 좋겠다는 생각입니다.
한 가지 희망적인 건(?) 기사 말미에 포함된 '기원전 300년 전에도 오늘 할 일을 내일로 미루는 행태의 사악함을 강조하는 글들이 쓰여졌다고 한다. 애초에 한정된 에너지를 가지고 살아가는 존재로써 에너지 보존을 위해서라도 때때로 일을 미루는 것은 자연스러운 일일 것이다.'라는 말인지도 모르겠습니다.

06 . 하지만 적어도 조직에서 (하물며 혼자 하는 일에서도) 뭔가를 미룬다는 건 생산성의 저하로 이어지고 이는 나 혹은 조직이 가진 자산에 부정적인 영향을 미치는 것임이 분명할 테니까요, 어떤 방향으로든 우리를 더 나은 방향으로 이끌어가며 일단 오늘, 지금 당장 할 수 있는 것들에 집중하는 훈련을 하는 것이 바람직해 보입니다.
더위가 한풀 꺾여가는 8월의 마지막 주말에 어울리는 글인지는 모르겠지만 저는 이렇게 생각합니다. '오늘 정도는 괜찮잖아', '일단 주말 지나고 생각해 보자', '내일이 되면 또 다른 생각이 떠오를지 몰라'라는 그 딜레이 된(?) 희망들이 우리를 더 힘들게 만드는 것이라고 말입니다.

01 . 오랜만에 간결하고도 흥미로운 기사 한편을 만나 여러분들께도 공유드려봅니다. 사실 기사의 제목과는 다르게 저는 일을 자주 미루는 편은 아닙니다. (자랑은 아니니까.. 일단 한 번 들어보세요...) 그런데 가끔 제가 일부러 일을 미루고 있는 것도 아니고, 나태함에 팽팽 노는 것도 아닌데 희한하게 속도가 잘 나지 않는 일도 있습니다. 저는 그걸 여태까지 '난 미루는 성격은 아니니까 아마 일 자체가 어렵거나 속도가 쉽게 날 수 없는 일이겠지'라고 생각하고만 살았더랬죠. 02 . 그런데 오늘 아침 이 기사를 읽고 나서는 꽤 여러 가지 관점에서 다시 생각해 볼 수 있는 기회를 얻게 되었습니다. 캘거리 대학의 심리학자 '피어스 스틸' 교수의 주장을 빌려 11가지의 '미루기 특성'을 정리한 이 기사는 자기 테스트를 위해서도 한 번쯤 읽을 만한 가치가 있는 글이라고 생각합니다. 꼭 내가 이 11가지 요소 중 몇 가지를 가지고 있으며 지금 어디에 해당하는 걸까라고 심각해질 필요는 없겠지만 이 개념들을 이해하고 있는 것만으로 나와 내 동료에 대한 이해도가 훨씬 올라갈 것 같은 느낌이 들었거든요. 03 . 스틸 교수는 아래와 같이 총 11가지의 미루기 특징을 소개합니다.부정적 정서 신경증 / 미루는 행위 자체를 즐기는 것 / 실패에 대한 두려움, 완벽주의, 자기의식, 평가에 대한 두려움 / 자신에 대한 의심 / 자기 핸디캐핑 (Self-handicapping) / 우울, 낮은 에너지 수준, 학습된 무기력, 비관주의 / 원만하지 않은 반항적인 성격 / 충동성이 높고 지루함을 잘 참지 못하는 경우 / 자극 추구성 / 체계성 / 낮은 성취욕 04 . 중간중간 좀 무시무시한 단어들이 섞여있지만 기사에 포함된 설명을 읽다 보면 고개가 끄덕여지는 부분들이 많습니다. 특히 저는 7번의 '원만하지 않은 반항적인 성격'의 유형에 해당하는 동료들이 능력이 출중한데도 불구하고 일부러 일을 더디게 만들어 조직에 해를 끼치는 경우도 더러 보았고, 8번의 '충동성이 높고 지루함을 잘 참지 못하는 경우'의 사람들이 "지금 중요한 건 이런 게 아니야. 더 중요한 게 분명히 있을 거야."라는 근거 없는 핑계로 자신이 즐거울 만한 도파민 요소만을 찾고 다니는 것을 목격하기도 했습니다. 05 . 그러니 여러분도 이 글에 나타난 유형들을 살펴보며 나와 내 동료 간의 갈등이 촉발될 수 있는 부분들을 미리 인지해 보는 것도 좋겠다는 생각입니다. 한 가지 희망적인 건(?) 기사 말미에 포함된 '기원전 300년 전에도 오늘 할 일을 내일로 미루는 행태의 사악함을 강조하는 글들이 쓰여졌다고 한다. 애초에 한정된 에너지를 가지고 살아가는 존재로써 에너지 보존을 위해서라도 때때로 일을 미루는 것은 자연스러운 일일 것이다.'라는 말인지도 모르겠습니다. 06 . 하지만 적어도 조직에서 (하물며 혼자 하는 일에서도) 뭔가를 미룬다는 건 생산성의 저하로 이어지고 이는 나 혹은 조직이 가진 자산에 부정적인 영향을 미치는 것임이 분명할 테니까요, 어떤 방향으로든 우리를 더 나은 방향으로 이끌어가며 일단 오늘, 지금 당장 할 수 있는 것들에 집중하는 훈련을 하는 것이 바람직해 보입니다. 더위가 한풀 꺾여가는 8월의 마지막 주말에 어울리는 글인지는 모르겠지만 저는 이렇게 생각합니다. '오늘 정도는 괜찮잖아', '일단 주말 지나고 생각해 보자', '내일이 되면 또 다른 생각이 떠오를지 몰라'라는 그 딜레이 된(?) 희망들이 우리를 더 힘들게 만드는 것이라고 말입니다.

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일을 미루는 사람들의 11가지 특징, 나는 어디에 해당될까?

쿨함과 무례함의 경계는 무엇으로 구분할 수 있을까? 상대방으로부터 존중과 배려는 또 어떻게 이끌어낼 수 있을까? 이 질문에 작은 실마리가 되어 줄지도 모르는 '컨버스 효과'를 전파하기 위해 쉬는 시간 급히 다시 마이크를 켠 세 친구!

Ep 3. 컨버스 효과 : 소중한 건 티 좀 내도 괜찮으니까

🎙 매주 목요일 한 편씩 새로운 에피소드를 공개하고 있는 팟캐스트 '일친구!'
이번 에피소드는 제 경험에서 비롯된 '컨버스 효과'에 대한 이야기를 풀어봅니다.

📌 쿨함과 무례함의 경계는 무엇으로 구분할 수 있을까? 상대방으로부터 존중과 배려는 또 어떻게 이끌어낼 수 있을까? 이 질문에 작은 실마리가 되어 줄지도 모르는 '컨버스 효과'를 전파하기 위해 쉬는 시간 급히 다시 마이크를 켠 세 친구!

(애플 팟캐스트, 팟빵, 스포티파이에서 들을 수 있습니다.)

🎙 매주 목요일 한 편씩 새로운 에피소드를 공개하고 있는 팟캐스트 '일친구!'이번 에피소드는 제 경험에서 비롯된 '컨버스 효과'에 대한 이야기를 풀어봅니다. 📌 쿨함과 무례함의 경계는 무엇으로 구분할 수 있을까? 상대방으로부터 존중과 배려는 또 어떻게 이끌어낼 수 있을까? 이 질문에 작은 실마리가 되어 줄지도 모르는 '컨버스 효과'를 전파하기 위해 쉬는 시간 급히 다시 마이크를 켠 세 친구! (애플 팟캐스트, 팟빵, 스포티파이에서 들을 수 있습니다.)

[ 팟캐스트 - 일친구 ] : 이번 주 주제는 '컨버스 효과'!

01 . 남자 녀석들끼리 모여 있는 카톡방에서는 가끔 스포츠 경기가 끝나면 한바탕 난리 법석이 날 때가 있습니다. 축구 국가대표 경기가 연달아 있던 지난주와 이번 주도 그랬죠. '저 넓은 공간 놔두고 왜 떼 지어 몰려다니냐'부터 '수비라인 더 끌어올려라', 'A 선수 빼고 B 선수 넣어라', '저렇게 해서 월드컵 나가면 뭐 하냐 (막상 월드컵 때 되면 제일 열심히 응원하는 녀석입니다...)' 등등 각자가 선수, 감독, 협회 관계자에 빙의해서 갖은 말들을 쏟아내는 게 한편으로는 또 다른 관전 포인트이기도 합니다.

02 . 어제는 초반에 잘 잡아가던 경기 흐름이 뒤엉키면서 몇 번 위험한 찬스를 맞이하는 상황이 반복되곤 했었는데요, 그때 한 친구가 카톡창에 이런 메시지를 남겼습니다.
'아까 경기 시작할 때 초반 분위기 좀 잘 기억해서 되살려봐라!'라고 말이죠.
그랬더니 또 한 친구는 '맞아. 다들 서로 그 분위기 까먹지 않게 대화를 많이 해야 할텐데 한방에 기세가 꺾여버리네'라고 하더군요. 실제 선수들이 들으면 기가 찰 노릇이겠지만 그래도 나름 경기 흐름을 잘 짚으며 대화하는 게 기특하다고도 생각할 때쯤 이런 말풍선 하나가 툭 하고 올라왔습니다.

03 . '딴소린데 회사에도 그럴 때 있지 않아? 오늘 우리도 초반에 회의 분위기 좋았는데 한 20분 지나니 다들 풀이 죽어서 완전 패잔병처럼 돼버렸는데 ㅜㅜ'
당시엔 각자 집에서 축구에 몰두하고 있느라 별다른 피드백 없이 넘어갔지만 오늘 아침이 되어서야 누군가가 그게 무슨 소리였냐며 다시 운을 뗐습니다. 그러자 친구는 이렇게 답하더군요.
"나는 클라이언트하고 회의할 때가 많은데, 보통 회의 때는 다들 웃으며 으쌰으쌰 하는 분위기가 만들어지거든? 근데 나중에 메일로 우리 기획서를 받아본 다음에 오는 피드백은 늘 쌀쌀해. 그게 몇 번 반복되니까 클라이언트도 감을 잡았는지 회의 중간에 '근데 이래놓고 나중에 기획서 받으면 또 분위기 달라지겠죠?'라는 말을 하더라고. 그 순간 회의실 전체가 싸해진 거지..."

04 . 친구의 속사정을 정확하게 읽어낼 수는 없었지만 저도 그 말이 무슨 말인지 어느 정도 이해할 수 있었습니다. 가끔 호흡이 긴 프로젝트를 맡다 보면 회의체가 여러 개로 쪼개지는 상황도 자주 발생하는데 그때마다 같은 목표로, 같은 프로젝트를 하는데도 각 회의의 분위기가 정말 다르다는 걸 체감하게 되거든요. 처음엔 특정인 몇 명에 의해서 분위기가 좌우되는 건가 싶기도 했고, 직책이 높은 사람 한두 명이 들어올 때마다 중요도가 달라지나도 의심해 봤지만 모두 본질적인 문제는 아니었습니다. 더불어 회의에서 협의된 이야기가 결과물로 이어지는 타이밍에서는 '이게 우리가 어제 나눈 대화가 맞는 건가?'라는 의심이 들 정도로 회의의 존재 이유를 무색하게 만드는 때도 많았죠.

05 . 그러다 뒤늦게 찾은 단서 중 하나가 실마리가 되었습니다. 당시 프로젝트 안에는 중요한 협의체로 구성된 회의가 하나 있었는데, 주로 이 회의에서 꽤나 중요한 의사결정들이 이뤄지고 있었습니다. 다만 이 회의는 모든 실무자가 다 참여할 수 없었기에 각 협의체의 대표자들이 자신의 조직으로 돌아가 회의 내용을 공유하게 되는데 이때 전달되는 뉘앙스가 천차만별로 달랐던 겁니다. 어느 정도였냐고 하니 같은 피드백을 듣고서도 A는 '대부분이 그 의견에 동의했다'고 전파했고, B는 '아직 결정된 것이 없고 후속 회의가 이어질 것 같다'고 설명한 것입니다. 이 정도면 귀신도 곡할 노릇이죠. 유능하고 스마트한 사람으로 구성되었고, 일반적인 커뮤니케이션 방식과도 크게 다르지 않았는데 어디서 이런 반전의 반전이 거듭되는지 참 궁금했거든요.

06 . 그런데 중간 관리자 정도의 직책을 맡고 계셨던 한 분이 어느 날은 이런 말씀을 꺼내셨습니다.
"오늘 회의는 다들 의견도 활발히 내시고 꽤 잘 진행된 것 같다고 생각하는데요, 저희 이 분위기 살려서 보고자료 쓸 때도 오늘 나온 표현들을 잘 담아봤으면 해요. 자리로 돌아가서 실무 용어로 바꿔쓰려니 이 좋았던 분위기가 거의 기억이 안 나더라고요. 하하."
회의를 마무리할 때쯤 한 가벼운 멘트였고, 그 발언 이후로도 회의에 획기적인 변화가 있었던 것은 아니지만 저 개인적으로는 정말 중요한 포인트라는 생각이 들더군요. 왜 회의 때는 '뭔가 될 것 같다'고 느껴지던 그 에너지가 다음 회의 때면 눈 녹듯이 사라지는지에 대한 이유도 알 것 같았고요.

07 . '왜 회의를 할까?'라고 생각해 본다면 크게 두 가지 이유가 있을 겁니다.
하나는 함께 모여 의견을 나누거나, 의사 결정해야 할 문제가 있거나, 반드시 공유되어야 할 것이 있기 때문에 회의를 진행하는 것이겠죠. 그러니 이 이유에는 '현장성'에 '협동성'이라는 두 가지 요인이 작용하게 되는 거라 볼 수 있습니다.
반면 다른 하나는 팀 플레잉(team-playing)을 위한 것입니다. 즉, 개인과 팀 사이에 존재하는 그 미묘한 공기에 공통의 DNA를 뿌리기 위함인 거죠. 사실 회사 일이라는 게 줄다리기나 2인3각처럼 한자리에서 통일된 업무를 하는 건 아니니까요, 개인이 각자의 자리에서 공통의 목표 과제를 수행하기 위해서는 늘 팀과 도킹되어 있는 게 정말 중요하다는 생각입니다.

08 . 그래서 회의가 끝날 때마다 누구 하나라도 (회의록에 기록된 객관적인 사항들 이외에) 오늘 회의 때 나온 의견 중 우리에게 긍정적으로 작용한 포인트가 있다면 한 번쯤은 간단히라도 짚어주는 게 좋고, 앞으로는 또 어떤 이야기와 아이디어들이 필요한지 니즈를 미리 공유해 주는 게 좋습니다. 그럼 회의에 참석한 사람들은 각자가 수행해야 할 의무적인 사항들 외에도 그 일을 어떻게 처리해나가야 하는지 그 흐름과 맥락을 이해할 수 있기 때문이죠. 마치 축구 선수들이 조금 전 플레이 상황에 대해 각자 의견을 공유하고, 필요한 사항들은 적극적으로 요청하며 계속 분위기를 유지시켜 나가는 것과 같다고 할 수 있습니다.

09 . 개인적인 의견이지만 저는 회의를 맹신하는 타입은 아닙니다. 무조건 만나서 해결을 봐야 한다거나, 작은 어젠다라도 일단 여럿이 모여 머리를 맞대면 나아진다는 등의 말도 가려 들을 때가 많거든요. 회의의 선기능이야 당연히 인정하지만 그렇기 때문에 회의는 명확한 목적과 이유가 있을 때 빛을 발한다고 보는 편입니다. 그리고 회의의 전과 후는 아주 작게라도 변화가 따라야 한다고도 믿습니다. 그래야 사람들로 하여금 회의 참여의 중요성을 더욱 강조할 수 있기 때문이죠.

10 . 대신 그 회의 중간중간 팀 플레잉을 위한 작은 넛지들을 마련해둔다면 회의의 효율성을 훨씬 높일 수 있다고 봅니다. 여러분 각자가 더 잘 아시겠지만 하루에 4-5번씩 이어지는 회의 속에도 '근데 정작 오늘 뭔가 결정된 게 있었나? 하물며 하나라도 우리가 상황을 더 낫게 변화시킨 게 있었나?'라고 생각하면 속시원히 대답하지 못하는 분도 꽤 많으실 게 분명하거든요.
그러니 늘 어떻게 하면 회의에 참여한 사람들이 각자의 자리에 돌아가 더 생산적으로 일하도록 만들 수 있을까'를 고민해야 하고, 그런 고민의 작은 해답으로서 그 회의의 현장 분위기를 각자의 업무 DNA로 사용할 수 있게 조금씩 체득화 시켜주는 것도 괜찮은 방법이라고 생각합니다. 일은 함께하는 거라고 하면서 모두를 한없이 외로운 상태로 두는 건 일의 근간을 흔드는 아이러니일 테니 말입니다.

01 . 남자 녀석들끼리 모여 있는 카톡방에서는 가끔 스포츠 경기가 끝나면 한바탕 난리 법석이 날 때가 있습니다. 축구 국가대표 경기가 연달아 있던 지난주와 이번 주도 그랬죠. '저 넓은 공간 놔두고 왜 떼 지어 몰려다니냐'부터 '수비라인 더 끌어올려라', 'A 선수 빼고 B 선수 넣어라', '저렇게 해서 월드컵 나가면 뭐 하냐 (막상 월드컵 때 되면 제일 열심히 응원하는 녀석입니다...)' 등등 각자가 선수, 감독, 협회 관계자에 빙의해서 갖은 말들을 쏟아내는 게 한편으로는 또 다른 관전 포인트이기도 합니다. 02 . 어제는 초반에 잘 잡아가던 경기 흐름이 뒤엉키면서 몇 번 위험한 찬스를 맞이하는 상황이 반복되곤 했었는데요, 그때 한 친구가 카톡창에 이런 메시지를 남겼습니다.'아까 경기 시작할 때 초반 분위기 좀 잘 기억해서 되살려봐라!'라고 말이죠.그랬더니 또 한 친구는 '맞아. 다들 서로 그 분위기 까먹지 않게 대화를 많이 해야 할텐데 한방에 기세가 꺾여버리네'라고 하더군요. 실제 선수들이 들으면 기가 찰 노릇이겠지만 그래도 나름 경기 흐름을 잘 짚으며 대화하는 게 기특하다고도 생각할 때쯤 이런 말풍선 하나가 툭 하고 올라왔습니다. 03 . '딴소린데 회사에도 그럴 때 있지 않아? 오늘 우리도 초반에 회의 분위기 좋았는데 한 20분 지나니 다들 풀이 죽어서 완전 패잔병처럼 돼버렸는데 ㅜㅜ'당시엔 각자 집에서 축구에 몰두하고 있느라 별다른 피드백 없이 넘어갔지만 오늘 아침이 되어서야 누군가가 그게 무슨 소리였냐며 다시 운을 뗐습니다. 그러자 친구는 이렇게 답하더군요."나는 클라이언트하고 회의할 때가 많은데, 보통 회의 때는 다들 웃으며 으쌰으쌰 하는 분위기가 만들어지거든? 근데 나중에 메일로 우리 기획서를 받아본 다음에 오는 피드백은 늘 쌀쌀해. 그게 몇 번 반복되니까 클라이언트도 감을 잡았는지 회의 중간에 '근데 이래놓고 나중에 기획서 받으면 또 분위기 달라지겠죠?'라는 말을 하더라고. 그 순간 회의실 전체가 싸해진 거지..." 04 . 친구의 속사정을 정확하게 읽어낼 수는 없었지만 저도 그 말이 무슨 말인지 어느 정도 이해할 수 있었습니다. 가끔 호흡이 긴 프로젝트를 맡다 보면 회의체가 여러 개로 쪼개지는 상황도 자주 발생하는데 그때마다 같은 목표로, 같은 프로젝트를 하는데도 각 회의의 분위기가 정말 다르다는 걸 체감하게 되거든요. 처음엔 특정인 몇 명에 의해서 분위기가 좌우되는 건가 싶기도 했고, 직책이 높은 사람 한두 명이 들어올 때마다 중요도가 달라지나도 의심해 봤지만 모두 본질적인 문제는 아니었습니다. 더불어 회의에서 협의된 이야기가 결과물로 이어지는 타이밍에서는 '이게 우리가 어제 나눈 대화가 맞는 건가?'라는 의심이 들 정도로 회의의 존재 이유를 무색하게 만드는 때도 많았죠. 05 . 그러다 뒤늦게 찾은 단서 중 하나가 실마리가 되었습니다. 당시 프로젝트 안에는 중요한 협의체로 구성된 회의가 하나 있었는데, 주로 이 회의에서 꽤나 중요한 의사결정들이 이뤄지고 있었습니다. 다만 이 회의는 모든 실무자가 다 참여할 수 없었기에 각 협의체의 대표자들이 자신의 조직으로 돌아가 회의 내용을 공유하게 되는데 이때 전달되는 뉘앙스가 천차만별로 달랐던 겁니다. 어느 정도였냐고 하니 같은 피드백을 듣고서도 A는 '대부분이 그 의견에 동의했다'고 전파했고, B는 '아직 결정된 것이 없고 후속 회의가 이어질 것 같다'고 설명한 것입니다. 이 정도면 귀신도 곡할 노릇이죠. 유능하고 스마트한 사람으로 구성되었고, 일반적인 커뮤니케이션 방식과도 크게 다르지 않았는데 어디서 이런 반전의 반전이 거듭되는지 참 궁금했거든요. 06 . 그런데 중간 관리자 정도의 직책을 맡고 계셨던 한 분이 어느 날은 이런 말씀을 꺼내셨습니다."오늘 회의는 다들 의견도 활발히 내시고 꽤 잘 진행된 것 같다고 생각하는데요, 저희 이 분위기 살려서 보고자료 쓸 때도 오늘 나온 표현들을 잘 담아봤으면 해요. 자리로 돌아가서 실무 용어로 바꿔쓰려니 이 좋았던 분위기가 거의 기억이 안 나더라고요. 하하."회의를 마무리할 때쯤 한 가벼운 멘트였고, 그 발언 이후로도 회의에 획기적인 변화가 있었던 것은 아니지만 저 개인적으로는 정말 중요한 포인트라는 생각이 들더군요. 왜 회의 때는 '뭔가 될 것 같다'고 느껴지던 그 에너지가 다음 회의 때면 눈 녹듯이 사라지는지에 대한 이유도 알 것 같았고요. 07 . '왜 회의를 할까?'라고 생각해 본다면 크게 두 가지 이유가 있을 겁니다. 하나는 함께 모여 의견을 나누거나, 의사 결정해야 할 문제가 있거나, 반드시 공유되어야 할 것이 있기 때문에 회의를 진행하는 것이겠죠. 그러니 이 이유에는 '현장성'에 '협동성'이라는 두 가지 요인이 작용하게 되는 거라 볼 수 있습니다.반면 다른 하나는 팀 플레잉(team-playing)을 위한 것입니다. 즉, 개인과 팀 사이에 존재하는 그 미묘한 공기에 공통의 DNA를 뿌리기 위함인 거죠. 사실 회사 일이라는 게 줄다리기나 2인3각처럼 한자리에서 통일된 업무를 하는 건 아니니까요, 개인이 각자의 자리에서 공통의 목표 과제를 수행하기 위해서는 늘 팀과 도킹되어 있는 게 정말 중요하다는 생각입니다. 08 . 그래서 회의가 끝날 때마다 누구 하나라도 (회의록에 기록된 객관적인 사항들 이외에) 오늘 회의 때 나온 의견 중 우리에게 긍정적으로 작용한 포인트가 있다면 한 번쯤은 간단히라도 짚어주는 게 좋고, 앞으로는 또 어떤 이야기와 아이디어들이 필요한지 니즈를 미리 공유해 주는 게 좋습니다. 그럼 회의에 참석한 사람들은 각자가 수행해야 할 의무적인 사항들 외에도 그 일을 어떻게 처리해나가야 하는지 그 흐름과 맥락을 이해할 수 있기 때문이죠. 마치 축구 선수들이 조금 전 플레이 상황에 대해 각자 의견을 공유하고, 필요한 사항들은 적극적으로 요청하며 계속 분위기를 유지시켜 나가는 것과 같다고 할 수 있습니다. 09 . 개인적인 의견이지만 저는 회의를 맹신하는 타입은 아닙니다. 무조건 만나서 해결을 봐야 한다거나, 작은 어젠다라도 일단 여럿이 모여 머리를 맞대면 나아진다는 등의 말도 가려 들을 때가 많거든요. 회의의 선기능이야 당연히 인정하지만 그렇기 때문에 회의는 명확한 목적과 이유가 있을 때 빛을 발한다고 보는 편입니다. 그리고 회의의 전과 후는 아주 작게라도 변화가 따라야 한다고도 믿습니다. 그래야 사람들로 하여금 회의 참여의 중요성을 더욱 강조할 수 있기 때문이죠. 10 . 대신 그 회의 중간중간 팀 플레잉을 위한 작은 넛지들을 마련해둔다면 회의의 효율성을 훨씬 높일 수 있다고 봅니다. 여러분 각자가 더 잘 아시겠지만 하루에 4-5번씩 이어지는 회의 속에도 '근데 정작 오늘 뭔가 결정된 게 있었나? 하물며 하나라도 우리가 상황을 더 낫게 변화시킨 게 있었나?'라고 생각하면 속시원히 대답하지 못하는 분도 꽤 많으실 게 분명하거든요. 그러니 늘 어떻게 하면 회의에 참여한 사람들이 각자의 자리에 돌아가 더 생산적으로 일하도록 만들 수 있을까'를 고민해야 하고, 그런 고민의 작은 해답으로서 그 회의의 현장 분위기를 각자의 업무 DNA로 사용할 수 있게 조금씩 체득화 시켜주는 것도 괜찮은 방법이라고 생각합니다. 일은 함께하는 거라고 하면서 모두를 한없이 외로운 상태로 두는 건 일의 근간을 흔드는 아이러니일 테니 말입니다.

회의 중의 그 '분위기'를 잘 기억해야죠

01 . 프리드리히 니체가 쓴 ⟪선악의 저편⟫에는 이런 말이 나옵니다.
'괴물과 싸우는 사람은 스스로 괴물이 되지 않도록 주의해야 한다. 우리가 괴물의 심연을 오랫동안 들여다보면, 심연 또한 우리를 들여다보기 때문이다.'
부당한 것들에 저항하는 행위 자체는 매우 중요하고 용감한 것이지만 그 대상을 다룰 때는 오히려 부당한 방법을 사용하지 않도록 주의해야 한다는 말입니다. '저들이 저토록 나쁜데 어떻게 좋게 해결할 수 있나?'라는 생각에 심취하면 나 역시 그들과 다르지 않은 괴물이 되어간단 거죠.

02 . 사회를 나와보면 좋은 사람만큼 나쁜 사람도 많다는 걸 절실히 체감하게 됩니다. 솔직히 말하면 적당히 좋고, 적당히 나쁜 중간인 사람을 찾는 게 현실적으론 더 어려운 일인지도 모르죠. 지금 여러분들께서 떠올릴 수 있는 주위 사람들만 봐도 '좋은 사람' 혹은 '그렇지 않은 사람'의 범주에 바로 포함시킬 수 있는 인물들이 많을 테니까요, 지극히 개인적인 잣대고 그들의 속 사정을 하나하나 헤아리지 못하는 데서 오는 오류라고 하더라도 사회생활을 함에 있어 인간관계에 대한 가치관을 가지고 산다는 건 사실 꽤나 중요한 문제입니다.

03 . 마냥 짧지도, 마냥 길지도 않은 정도의 사회생활을 해오며 배운 것 중 하나는 나쁜 사람들은 혼자 활동하지 않는다는 사실이었습니다. 그들은 늘 자신의 행동을 합리화하는 데 바빴고, 합리화의 과정이 끝나면 누군가로부터 동의나 공감을 얻어내는 데 주력했기 때문이죠. 쉽게 말해 '내가 하는 이 언행들은 합당한 목표나 이유가 있는 것이고, 여기에 뜻을 같이 해주는 사람도 적지 않다'는 사실을 은연중에 공표하는 것이었습니다.
때문에 전혀 우발적이지도, 감정적이지도 않으며 오히려 나쁜 것들을 행해 끝없는 빌드업(?) 하는 부류의 사람들에 가까웠죠. 심지어는 나쁜 행위가 끝나고 나면 그 행위에 동참한 사람들이 죄책감을 갖지 않도록 케어해주는 행위까지 잊지 않았으니까요.

04 . 안타깝지만 이런 과정에 동원되는 사람들은 소위 말에 늘 '만만한 사람들'이었습니다.
니체가 말한 것처럼 괴물과 부딪히는 사람들은 크게 두 가지 부류의 사람들이 많습니다. 하나는 같이 괴물이 되어 진흙탕 싸움을 벌이는 종족이고, 다른 하나는 끝까지 본인의 선함을 놓지 않고 정공법을 택하는 사람들이죠. 그러니 악한 사람들의 입장에선 이 두 부류 모두 달가울 수 없습니다. 자기와 전혀 다른 사람과의 싸움도, 자기와 똑같이 나쁜 길을 택한 사람과의 싸움도 버거운 것은 매한가지거든요.

05 . 때문에 제 주위 경험에 비춰봐도 나쁜 사람은 늘 만만한 사람부터 골랐습니다. 옳고 그름에 대한 기준이 선명하지 않은 사람들, 어느 한쪽으로 치우치지는 않지만 타이밍에 따라서 쉽게 양쪽을 오갈 수 있는 사람들, 나쁜 것도 금방 잊고 좋은 것도 금방 잊는 사람들, 누군가의 설득에 쉽게 감화되고 타인의 사정에 극한 공감을 일으키는 사람들이 대부분 그런 유형의 사람들이었습니다. 물론 인간 군상을 일반화한다는 게 애초에 불가능한 일이지만, 적어도 이런 글로 내 생각을 표현할 땐 또 그에 맞는 표현법들이 있는 것이니까요, 제 경험에 기대어 제 기준으로 분류해낸 것임을 감안하고 들어주시면 좋겠습니다.

06 . 그래서 회사 생활을 오래 같이한 동료들 중 일부는 가끔 이런 말을 하기도 합니다. '나는 그때 그 사람이 그렇게까지 나쁜 사람인지도 몰랐고, 우리에게 시킨 지시들이 그렇게까지 나쁜 일인지도 몰랐다'고 말입니다. 이 역시 각자의 가치관을 가늠좌로 놓고 해결해야 할 문제지만 적어도 '뒤돌아보니 나쁜 사람의, 나쁜 지시였던 것 같다'는 걸 인정하는 걸 보면 모두가 느끼는 것을 뒤늦게 깨닫는 사람들도 적지 않았음이 분명합니다. 그리고 그 사람들은 대부분 나쁜 사람이 하는 나쁜 일에 일정 부분이라도 동원된 사람들이었거나 동의 혹은 공감을 해준 사람들이었죠.

07 . 물론 그런 만만한 사람들이 모두 어리석은 것은 아니니 스스로 빠져나올 힘 역시 갖추고 있겠지만 제가 안타까웠던 부분은 누군가는 그런 일로 인해 악하지 않은 사람마저도 나쁜 사람으로 규정하고 기억한다는 사실이었습니다. 가끔은 그 사이에 저와 친한 사람도 끼어있어서 나름의 해명을 해주려고 해도 '애초에 그런 사람의 부당한 지시를 따랐다는 것에서 본인 책임도 있는 것 아닌가요?'라는 반문을 들을 때면 정신이 번쩍 들더라고요. '아, 내가 지금 하는 행동이 오히려 그 사람에게도, 이 사람에게도 더 해가 될 수 있겠구나' 싶었던 겁니다.

08 . 하지만 슬프게도 만만한 사람으로 여겨지는 사람 중에 스스로를 '만만한 사람'으로 생각하는 이는 단 한 명도 없습니다. 그럼에도 불구하고 나쁜 사람이 만만한 사람을 선택하는 과정을 지켜보고 있노라면 왜 그 사람을 선택하는지가 뻔히 보이곤 하죠. 자신의 목표를 감화시키는데도 유리하고, 때론 자신의 의견에 힘을 실어주는 역할도 마다하지 않으며, 무엇보다 자기 손으로 직접 뭔가를 하지 않아도 그 사람을 통해 목적을 달성할 수 있기 때문입니다. 그러니 결코 가볍게 여길 문제는 아닌 거죠.

09 . '만만하다'란 말은 우리말 중에서도 정확한 어원을 찾기 어려운 말 중 하나입니다. 유력한 설은 '찰 만(滿)'자 두 개 이어 붙여서 '이 정도면 적당히 찼고, 부족함이 없는 상태다'를 뜻하는 말이 형용사로 굳어지며 '다루기 쉽고, 접근하기 쉬운 상태 혹은 그런 사람'으로 확대되었다는 가정입니다. 물건이야 이 만만한 상태가 쓸모를 가질지 모르지만 사실 사람에게 있어서는 절대 좋은 평판일 수 없습니다. 무엇보다 이 길을 자의로 택하는 사람이 있을 리 없으니까요.
그렇다고 오늘의 결론이 '모든 아젠다에 있어서 선악 중 하나를 택하라'고 귀결될 수는 없을 겁니다. 우리 삶에 이토록 다양한 문제들을 모조리 심판대에 올린다는 것 역시 불가능한 일이고요.

10 . 하지만 나쁜 사람이 나쁜 일을 할 때 나를 선택한다는 사실을 인지하지 못한다면 이는 자신의 역량도, 인품도, 평판도 모조리 깎아먹는 행위가 됩니다. '끼리끼리는 공학'이라는 가벼운 말로 대체하고 싶은 생각은 없지만 때로는 '나쁜 사람을 걸러내는 능력이 없는 것만으로도 나쁘다'는 평가가 존재하는 만큼 이는 반드시 확보해야 할 능력치 중 하나이기도 하죠.
조금 씁쓸한 이야기들을 풀어놓았지만 한 달의 마지막이 저무는 시점에서 또 한 번 저 스스로를 바로잡게 되는 말인 것 같기도 합니다. 나쁜 사람들의 달콤한 말에 무너질 정도로 어리석은 행동을 한 적은 없는지, 그게 나쁜 행동임을 알면서도 좋은 사람 컴플렉스를 버리고 싶지 않아 거절을 미룬 적은 없는지 일단 저 자신에게 먼저 물어봐야 할 지점이 존재하는 것이니 말이죠.

01 . 프리드리히 니체가 쓴 ⟪선악의 저편⟫에는 이런 말이 나옵니다. '괴물과 싸우는 사람은 스스로 괴물이 되지 않도록 주의해야 한다. 우리가 괴물의 심연을 오랫동안 들여다보면, 심연 또한 우리를 들여다보기 때문이다.'부당한 것들에 저항하는 행위 자체는 매우 중요하고 용감한 것이지만 그 대상을 다룰 때는 오히려 부당한 방법을 사용하지 않도록 주의해야 한다는 말입니다. '저들이 저토록 나쁜데 어떻게 좋게 해결할 수 있나?'라는 생각에 심취하면 나 역시 그들과 다르지 않은 괴물이 되어간단 거죠. 02 . 사회를 나와보면 좋은 사람만큼 나쁜 사람도 많다는 걸 절실히 체감하게 됩니다. 솔직히 말하면 적당히 좋고, 적당히 나쁜 중간인 사람을 찾는 게 현실적으론 더 어려운 일인지도 모르죠. 지금 여러분들께서 떠올릴 수 있는 주위 사람들만 봐도 '좋은 사람' 혹은 '그렇지 않은 사람'의 범주에 바로 포함시킬 수 있는 인물들이 많을 테니까요, 지극히 개인적인 잣대고 그들의 속 사정을 하나하나 헤아리지 못하는 데서 오는 오류라고 하더라도 사회생활을 함에 있어 인간관계에 대한 가치관을 가지고 산다는 건 사실 꽤나 중요한 문제입니다. 03 . 마냥 짧지도, 마냥 길지도 않은 정도의 사회생활을 해오며 배운 것 중 하나는 나쁜 사람들은 혼자 활동하지 않는다는 사실이었습니다. 그들은 늘 자신의 행동을 합리화하는 데 바빴고, 합리화의 과정이 끝나면 누군가로부터 동의나 공감을 얻어내는 데 주력했기 때문이죠. 쉽게 말해 '내가 하는 이 언행들은 합당한 목표나 이유가 있는 것이고, 여기에 뜻을 같이 해주는 사람도 적지 않다'는 사실을 은연중에 공표하는 것이었습니다. 때문에 전혀 우발적이지도, 감정적이지도 않으며 오히려 나쁜 것들을 행해 끝없는 빌드업(?) 하는 부류의 사람들에 가까웠죠. 심지어는 나쁜 행위가 끝나고 나면 그 행위에 동참한 사람들이 죄책감을 갖지 않도록 케어해주는 행위까지 잊지 않았으니까요. 04 . 안타깝지만 이런 과정에 동원되는 사람들은 소위 말에 늘 '만만한 사람들'이었습니다. 니체가 말한 것처럼 괴물과 부딪히는 사람들은 크게 두 가지 부류의 사람들이 많습니다. 하나는 같이 괴물이 되어 진흙탕 싸움을 벌이는 종족이고, 다른 하나는 끝까지 본인의 선함을 놓지 않고 정공법을 택하는 사람들이죠. 그러니 악한 사람들의 입장에선 이 두 부류 모두 달가울 수 없습니다. 자기와 전혀 다른 사람과의 싸움도, 자기와 똑같이 나쁜 길을 택한 사람과의 싸움도 버거운 것은 매한가지거든요. 05 . 때문에 제 주위 경험에 비춰봐도 나쁜 사람은 늘 만만한 사람부터 골랐습니다. 옳고 그름에 대한 기준이 선명하지 않은 사람들, 어느 한쪽으로 치우치지는 않지만 타이밍에 따라서 쉽게 양쪽을 오갈 수 있는 사람들, 나쁜 것도 금방 잊고 좋은 것도 금방 잊는 사람들, 누군가의 설득에 쉽게 감화되고 타인의 사정에 극한 공감을 일으키는 사람들이 대부분 그런 유형의 사람들이었습니다. 물론 인간 군상을 일반화한다는 게 애초에 불가능한 일이지만, 적어도 이런 글로 내 생각을 표현할 땐 또 그에 맞는 표현법들이 있는 것이니까요, 제 경험에 기대어 제 기준으로 분류해낸 것임을 감안하고 들어주시면 좋겠습니다. 06 . 그래서 회사 생활을 오래 같이한 동료들 중 일부는 가끔 이런 말을 하기도 합니다. '나는 그때 그 사람이 그렇게까지 나쁜 사람인지도 몰랐고, 우리에게 시킨 지시들이 그렇게까지 나쁜 일인지도 몰랐다'고 말입니다. 이 역시 각자의 가치관을 가늠좌로 놓고 해결해야 할 문제지만 적어도 '뒤돌아보니 나쁜 사람의, 나쁜 지시였던 것 같다'는 걸 인정하는 걸 보면 모두가 느끼는 것을 뒤늦게 깨닫는 사람들도 적지 않았음이 분명합니다. 그리고 그 사람들은 대부분 나쁜 사람이 하는 나쁜 일에 일정 부분이라도 동원된 사람들이었거나 동의 혹은 공감을 해준 사람들이었죠. 07 . 물론 그런 만만한 사람들이 모두 어리석은 것은 아니니 스스로 빠져나올 힘 역시 갖추고 있겠지만 제가 안타까웠던 부분은 누군가는 그런 일로 인해 악하지 않은 사람마저도 나쁜 사람으로 규정하고 기억한다는 사실이었습니다. 가끔은 그 사이에 저와 친한 사람도 끼어있어서 나름의 해명을 해주려고 해도 '애초에 그런 사람의 부당한 지시를 따랐다는 것에서 본인 책임도 있는 것 아닌가요?'라는 반문을 들을 때면 정신이 번쩍 들더라고요. '아, 내가 지금 하는 행동이 오히려 그 사람에게도, 이 사람에게도 더 해가 될 수 있겠구나' 싶었던 겁니다. 08 . 하지만 슬프게도 만만한 사람으로 여겨지는 사람 중에 스스로를 '만만한 사람'으로 생각하는 이는 단 한 명도 없습니다. 그럼에도 불구하고 나쁜 사람이 만만한 사람을 선택하는 과정을 지켜보고 있노라면 왜 그 사람을 선택하는지가 뻔히 보이곤 하죠. 자신의 목표를 감화시키는데도 유리하고, 때론 자신의 의견에 힘을 실어주는 역할도 마다하지 않으며, 무엇보다 자기 손으로 직접 뭔가를 하지 않아도 그 사람을 통해 목적을 달성할 수 있기 때문입니다. 그러니 결코 가볍게 여길 문제는 아닌 거죠. 09 . '만만하다'란 말은 우리말 중에서도 정확한 어원을 찾기 어려운 말 중 하나입니다. 유력한 설은 '찰 만(滿)'자 두 개 이어 붙여서 '이 정도면 적당히 찼고, 부족함이 없는 상태다'를 뜻하는 말이 형용사로 굳어지며 '다루기 쉽고, 접근하기 쉬운 상태 혹은 그런 사람'으로 확대되었다는 가정입니다. 물건이야 이 만만한 상태가 쓸모를 가질지 모르지만 사실 사람에게 있어서는 절대 좋은 평판일 수 없습니다. 무엇보다 이 길을 자의로 택하는 사람이 있을 리 없으니까요. 그렇다고 오늘의 결론이 '모든 아젠다에 있어서 선악 중 하나를 택하라'고 귀결될 수는 없을 겁니다. 우리 삶에 이토록 다양한 문제들을 모조리 심판대에 올린다는 것 역시 불가능한 일이고요. 10 . 하지만 나쁜 사람이 나쁜 일을 할 때 나를 선택한다는 사실을 인지하지 못한다면 이는 자신의 역량도, 인품도, 평판도 모조리 깎아먹는 행위가 됩니다. '끼리끼리는 공학'이라는 가벼운 말로 대체하고 싶은 생각은 없지만 때로는 '나쁜 사람을 걸러내는 능력이 없는 것만으로도 나쁘다'는 평가가 존재하는 만큼 이는 반드시 확보해야 할 능력치 중 하나이기도 하죠. 조금 씁쓸한 이야기들을 풀어놓았지만 한 달의 마지막이 저무는 시점에서 또 한 번 저 스스로를 바로잡게 되는 말인 것 같기도 합니다. 나쁜 사람들의 달콤한 말에 무너질 정도로 어리석은 행동을 한 적은 없는지, 그게 나쁜 행동임을 알면서도 좋은 사람 컴플렉스를 버리고 싶지 않아 거절을 미룬 적은 없는지 일단 저 자신에게 먼저 물어봐야 할 지점이 존재하는 것이니 말이죠.

나쁜 사람은 만만한 사람부터 고르니까

'저는 기획자일까요? 마케터일까요?', '브랜딩은 정확히 뭘 하는 일인가요?' 누군가가 정해준 타이틀 대신, 내가 하고 있는 일을 스스로 정의해 본다면 어떻게 표현할 수 있을까? 그리고 그 일은 나에게 어떤 의미를 주고 있는 걸까? 정답은 없지만 나름의 답은 있을지 모르는 일친구들의 '

Ep 4. 내 '직무' 들여다보기

🎙 매주 목요일 한 편씩 새로운 에피소드를 공개하고 있는 팟캐스트 '일친구!'
이번 에피소드는 '직무'에 대한 이야기를 풀어보는데요, 함께 녹음한 멤버들도 이번 에피소드가 가장 흥미진진하다고 얘기할 정도로 저희도 가장 애정하는 주제 중 하나입니다!

📌 '저는 기획자일까요? 마케터일까요?', '브랜딩은 정확히 뭘 하는 일인가요?' 누군가가 정해준 타이틀 대신, 내가 하고 있는 일을 스스로 정의해 본다면 어떻게 표현할 수 있을까? 그리고 그 일은 나에게 어떤 의미를 주고 있는 걸까? 정답은 없지만 나름의 답은 있을지 모르는 일친구들의 '직무' 토크!

(애플 팟캐스트, 팟빵, 스포티파이에서 들을 수 있습니다.)

🎙 매주 목요일 한 편씩 새로운 에피소드를 공개하고 있는 팟캐스트 '일친구!'이번 에피소드는 '직무'에 대한 이야기를 풀어보는데요, 함께 녹음한 멤버들도 이번 에피소드가 가장 흥미진진하다고 얘기할 정도로 저희도 가장 애정하는 주제 중 하나입니다! 📌 '저는 기획자일까요? 마케터일까요?', '브랜딩은 정확히 뭘 하는 일인가요?' 누군가가 정해준 타이틀 대신, 내가 하고 있는 일을 스스로 정의해 본다면 어떻게 표현할 수 있을까? 그리고 그 일은 나에게 어떤 의미를 주고 있는 걸까? 정답은 없지만 나름의 답은 있을지 모르는 일친구들의 '직무' 토크! (애플 팟캐스트, 팟빵, 스포티파이에서 들을 수 있습니다.)

[ 팟캐스트 - 일친구 ] : 이번 주는 '직무'에 관한 이야기를 합니다

오 기대됩니다. 잘 듣겠습니다 :)

01 . 황정민 배우님의 동생이자 유명한 영화음악 감독이기도 한 황상준 감독님이 얼마 전 유퀴즈에 출연하셔서 이런 말씀을 하셨습니다.
"우리 같은 사람들은 기회가 있을 때 잘하는 게 아니라 늘 잘해야 한다."
그리고 공교롭게 얼마 지나지 않아 출연한 차승원 배우님은 또 이런 이야기를 풀어 놓았죠.
"경쟁력이라는 것도 사실 50점 이하면 안 된다. 필요한 여러 자질들에서 최소한 50점은 되어야 그때부터 의미가 생긴다."

02 . 두 분의 이야기를 종합해 보자면 이렇게 요약할 수 있을 겁니다. '적어도 자신의 성과를 다른 사람에게 선보이고 이를 통해 수익을 창출하는 사람이라면, 늘 꾸준히 잘해야 하며 그 퀄리티는 일반적인 기준을 우회해야 한다'라고 말입니다.
그리고 이렇게 정리하고 나니 살짝 오싹해지기도 합니다. 꼭 배우나 제작자가 아니더라도 우리 같은 회사원들 역시도 똑같은 기준을 적용받고 사는 존재들이라는 게 더욱 명확해지니 말입니다.

03 . 물론 그들도, 우리도 수많은 실패를 합니다. 연예인들이라고 매번 히트작을 낼 수는 없는 것처럼 회사에서 하는 공동 업무나 개인적으로 일구는 사업 혹은 과제들 역시 성공보단 실패의 확률이 훨씬 크기 때문이죠. 그래서 가끔은 '세상은 참 가혹한 환경인데도 사람들은 이 가혹함을 인생이라고 정의하며 살고 있구나'하는 생각이 들 때도 있습니다.

04 . 하지만 '잘한다'는 기준에 대해 조금만 생각해 보면 내부로부터의 평가와 외부로부터의 평가가 각각 존재한다는 사실을 발견할 수 있습니다. 대중이나 소비자처럼 우리가 선보이는 결과물을 평가해 줄 집단이 있나 하면, 반대로 그 결과물까지 어떻게 도달했나를 평가해 줄 내부의 동료들과 관계자들이 있으니 말이죠. 전자가 결과의 평가라면 후자는 과정의 평가라고도 볼 수 있겠네요.

05 . 그리고 이 지점에서 또 하나의 고민이 고개를 듭니다. 그럼 우리는 이 각각의 평가단(?)을 어떻게 관리해야 하며, '잘한다'는 기준을 들이밀었을 땐 이 두 평가단으로부터 어떤 평가를 끌어내는 것이 '잘한다'의 의미인 것인지 알쏭달쏭함이 꼬리를 물고 이어지기 때문입니다. 성과는 기가 막히게 뽑아내지만 그 누구에게도 환영받지 못하는 캐릭터가 있고, 성실한 태도와 모자람 없는 실력을 갖췄음에도 유독 성과로 이어지는 그 연결고리가 약한 사람이 있으니까요, 아마 지금 여러분의 머릿속에도 몇몇 사람들이 마치 O, X 게임을 하듯 편을 나눠 양쪽에 선 모습이 그려질 겁니다.

06 . 누가 더 낫다, 아니다를 평가할 수 없다는 건 여러분도 잘 아실 겁니다. 이건 애초에 두부 자르듯 정확하게 가를 수 없는 문제고 파고 내려가다 보면 결국 개인의 스타일과 선호의 문제로 이어질 가능성이 크기 때문입니다.
다만 만약 누군가 제게 '이런 모든 상황을 감안했을 때 늘, 꾸준히, 기본 이상 잘한다는 건 어떤 의미일까요?'라고 묻는다면 저는 이렇게 대답할 것도 같습니다.
"50 이상을 유지하기 위해서는 나만의 기준이 있어야 하고, 늘 꾸준히 잘하기 위해서는 나만의 방법이 있어야 한다"라고 말입니다.

07 . 이에 대해 황상준 감독님과 차승원 배우님은 각각 이런 말을 들려주셨습니다.
"매일 아침 일어나서 정해진 시간에 음악을 만든다. 그게 꾸준히 잘할 수 있게 해주는 것 같다"라는 말과 "우리 같은 직업은 경쟁력 있는 실력, 경쟁력 있는 가격, 경쟁력 있는 인품, 경쟁력 있는 외형이 필요한데 그중 두 가지만 적절히 조합돼도 괜찮게 인정을 받는다. 나는 경쟁력 있는 가격과 인품이 나를 유지하는 방법이다."라는 말이었죠.

08 . 제 생각도 마찬가지입니다. 일단 대부분 스스로 전문성을 가진 분야는 시간이 지남에 따라 점점 실력이 늘어나고 통찰력 또한 깊어질 거라 생각하지만 꼭 그런 것만은 아닙니다. 당장 어제 통용되던 문법이 오늘은 전혀 통하지 않는 시대가 작금의 현실이고, 어느 분야를 막론하고 늘 나보다 더 나은 사람, 더 경험이 많은 사람은 존재하는 법이니 그들을 뛰어넘을 미친 듯한 경쟁력이 없는 이상 적어도 기본 이상을 해낼 수 있는 나만의 기준 하나쯤은 가지고 있어야 합니다. 그래야 새로운 세상이 다가오고 더 잘하는 사람이 등장해도 '내가 지금 무엇을 더 하고, 덜 해야 하나'를 판단할 수 있기 때문이죠.

09 . 더불어 꾸준히 잘하기 위해서는 내 역량을 풀어내는 나만의 방법이 있어야 합니다. 잘하고 싶은 마음이 굴뚝같아도, 언젠가 쌓이고 쌓인 역량이 '팡'하고 터지는 대기만성의 그날을 기약한다고 해도, 누군가의 평가를 받아야 하는 존재들은 일단 눈앞의 있는 것들을 비교적 잘 해내야 합니다. 때문에 내가 나를 잘 이해해야 하고, 내가 나를 잘 활용할 수 있는 힘을 기르지 않고는 꾸준한 퀄리티를 유지하기는 힘듭니다. 시간이 지날수록 나에 대한 정보들이 나에게 잘 유입되고 처리되도록 하는 것이 엄청난 경쟁력이 되는 이유죠.

10 . 말은 이렇게 했지만 꾸준히, 일정 이상 잘한다는 건 정말정말 어려운 일입니다. 그럼에도 이런 이야기를 글로 한 번 풀어본 가장 중요한 이유는 세상 모두가 내 사정을 속속들이 이해해 주진 않는다는 것이고, 한 번 삐끗하는 것만으로도 다시 기회가 주어지지 않는 꽤 쌀쌀맞은 로직이 동작하는 게 현실이기 때문입니다. 그러니 어쩌겠습니까. 달콤한 말로 위로해 줄 수 없는 순간이라면 덤덤하게 삼켜내기를 택해야 할 때도 있는 거죠. 그래도 한가지 희망적인 것은 이런 고민을 하고 사는 것과 하지 않고 사는 것부터 이미 조금씩 차이를 보이기 시작한다는 겁니다. 그런 의미에서 우리는 늘, 꾸준히, 일정 이상 잘하는 방법을 향해 안테나 정도는 세운 셈인지도 모르겠네요.

01 . 황정민 배우님의 동생이자 유명한 영화음악 감독이기도 한 황상준 감독님이 얼마 전 유퀴즈에 출연하셔서 이런 말씀을 하셨습니다. "우리 같은 사람들은 기회가 있을 때 잘하는 게 아니라 늘 잘해야 한다." 그리고 공교롭게 얼마 지나지 않아 출연한 차승원 배우님은 또 이런 이야기를 풀어 놓았죠. "경쟁력이라는 것도 사실 50점 이하면 안 된다. 필요한 여러 자질들에서 최소한 50점은 되어야 그때부터 의미가 생긴다." 02 . 두 분의 이야기를 종합해 보자면 이렇게 요약할 수 있을 겁니다. '적어도 자신의 성과를 다른 사람에게 선보이고 이를 통해 수익을 창출하는 사람이라면, 늘 꾸준히 잘해야 하며 그 퀄리티는 일반적인 기준을 우회해야 한다'라고 말입니다. 그리고 이렇게 정리하고 나니 살짝 오싹해지기도 합니다. 꼭 배우나 제작자가 아니더라도 우리 같은 회사원들 역시도 똑같은 기준을 적용받고 사는 존재들이라는 게 더욱 명확해지니 말입니다. 03 . 물론 그들도, 우리도 수많은 실패를 합니다. 연예인들이라고 매번 히트작을 낼 수는 없는 것처럼 회사에서 하는 공동 업무나 개인적으로 일구는 사업 혹은 과제들 역시 성공보단 실패의 확률이 훨씬 크기 때문이죠. 그래서 가끔은 '세상은 참 가혹한 환경인데도 사람들은 이 가혹함을 인생이라고 정의하며 살고 있구나'하는 생각이 들 때도 있습니다. 04 . 하지만 '잘한다'는 기준에 대해 조금만 생각해 보면 내부로부터의 평가와 외부로부터의 평가가 각각 존재한다는 사실을 발견할 수 있습니다. 대중이나 소비자처럼 우리가 선보이는 결과물을 평가해 줄 집단이 있나 하면, 반대로 그 결과물까지 어떻게 도달했나를 평가해 줄 내부의 동료들과 관계자들이 있으니 말이죠. 전자가 결과의 평가라면 후자는 과정의 평가라고도 볼 수 있겠네요. 05 . 그리고 이 지점에서 또 하나의 고민이 고개를 듭니다. 그럼 우리는 이 각각의 평가단(?)을 어떻게 관리해야 하며, '잘한다'는 기준을 들이밀었을 땐 이 두 평가단으로부터 어떤 평가를 끌어내는 것이 '잘한다'의 의미인 것인지 알쏭달쏭함이 꼬리를 물고 이어지기 때문입니다. 성과는 기가 막히게 뽑아내지만 그 누구에게도 환영받지 못하는 캐릭터가 있고, 성실한 태도와 모자람 없는 실력을 갖췄음에도 유독 성과로 이어지는 그 연결고리가 약한 사람이 있으니까요, 아마 지금 여러분의 머릿속에도 몇몇 사람들이 마치 O, X 게임을 하듯 편을 나눠 양쪽에 선 모습이 그려질 겁니다. 06 . 누가 더 낫다, 아니다를 평가할 수 없다는 건 여러분도 잘 아실 겁니다. 이건 애초에 두부 자르듯 정확하게 가를 수 없는 문제고 파고 내려가다 보면 결국 개인의 스타일과 선호의 문제로 이어질 가능성이 크기 때문입니다. 다만 만약 누군가 제게 '이런 모든 상황을 감안했을 때 늘, 꾸준히, 기본 이상 잘한다는 건 어떤 의미일까요?'라고 묻는다면 저는 이렇게 대답할 것도 같습니다. "50 이상을 유지하기 위해서는 나만의 기준이 있어야 하고, 늘 꾸준히 잘하기 위해서는 나만의 방법이 있어야 한다"라고 말입니다. 07 . 이에 대해 황상준 감독님과 차승원 배우님은 각각 이런 말을 들려주셨습니다. "매일 아침 일어나서 정해진 시간에 음악을 만든다. 그게 꾸준히 잘할 수 있게 해주는 것 같다"라는 말과 "우리 같은 직업은 경쟁력 있는 실력, 경쟁력 있는 가격, 경쟁력 있는 인품, 경쟁력 있는 외형이 필요한데 그중 두 가지만 적절히 조합돼도 괜찮게 인정을 받는다. 나는 경쟁력 있는 가격과 인품이 나를 유지하는 방법이다."라는 말이었죠. 08 . 제 생각도 마찬가지입니다. 일단 대부분 스스로 전문성을 가진 분야는 시간이 지남에 따라 점점 실력이 늘어나고 통찰력 또한 깊어질 거라 생각하지만 꼭 그런 것만은 아닙니다. 당장 어제 통용되던 문법이 오늘은 전혀 통하지 않는 시대가 작금의 현실이고, 어느 분야를 막론하고 늘 나보다 더 나은 사람, 더 경험이 많은 사람은 존재하는 법이니 그들을 뛰어넘을 미친 듯한 경쟁력이 없는 이상 적어도 기본 이상을 해낼 수 있는 나만의 기준 하나쯤은 가지고 있어야 합니다. 그래야 새로운 세상이 다가오고 더 잘하는 사람이 등장해도 '내가 지금 무엇을 더 하고, 덜 해야 하나'를 판단할 수 있기 때문이죠. 09 . 더불어 꾸준히 잘하기 위해서는 내 역량을 풀어내는 나만의 방법이 있어야 합니다. 잘하고 싶은 마음이 굴뚝같아도, 언젠가 쌓이고 쌓인 역량이 '팡'하고 터지는 대기만성의 그날을 기약한다고 해도, 누군가의 평가를 받아야 하는 존재들은 일단 눈앞의 있는 것들을 비교적 잘 해내야 합니다. 때문에 내가 나를 잘 이해해야 하고, 내가 나를 잘 활용할 수 있는 힘을 기르지 않고는 꾸준한 퀄리티를 유지하기는 힘듭니다. 시간이 지날수록 나에 대한 정보들이 나에게 잘 유입되고 처리되도록 하는 것이 엄청난 경쟁력이 되는 이유죠. 10 . 말은 이렇게 했지만 꾸준히, 일정 이상 잘한다는 건 정말정말 어려운 일입니다. 그럼에도 이런 이야기를 글로 한 번 풀어본 가장 중요한 이유는 세상 모두가 내 사정을 속속들이 이해해 주진 않는다는 것이고, 한 번 삐끗하는 것만으로도 다시 기회가 주어지지 않는 꽤 쌀쌀맞은 로직이 동작하는 게 현실이기 때문입니다. 그러니 어쩌겠습니까. 달콤한 말로 위로해 줄 수 없는 순간이라면 덤덤하게 삼켜내기를 택해야 할 때도 있는 거죠. 그래도 한가지 희망적인 것은 이런 고민을 하고 사는 것과 하지 않고 사는 것부터 이미 조금씩 차이를 보이기 시작한다는 겁니다. 그런 의미에서 우리는 늘, 꾸준히, 일정 이상 잘하는 방법을 향해 안테나 정도는 세운 셈인지도 모르겠네요.

늘, 꾸준히, 일정 기준 이상으로 '잘하기'

좋은 글 감사합니다. 단 한 가지, 일반적인 기준을 우회(迂回)하면 안 되고 상회(上回)해야겠죠.

계란후라이 1048

20대의 삶은 방황과 시행착오가 소용들이 치는 질풍노도의 시기입니다. 10대에 겪는 사춘기는 새 발의 피입니다. 10대가 겪는 혼란이 짝사랑, 성적, 부모님과 친구 관계 정도라면 20대가 겪는 문제는 돈, 이성, 술, 정체성 등 10대의 고민보다 58000배 깊고 넓습니다.
왜 ‘나’만 이 모양인 것이지 남과 비교하며 스스로를 낮추는 겸손이 아닌 열등감을 갖게 됩니다. 회사에 취직하고 싶은 데 거절당하고 자격증 시험 보는 데 탈락하고 사람들로부터 무시당하며 생기는 거절감도 큽니다. 누구에게 고민을 말도 못 하고 혼자 끙끙 앓다가 그대로 은둔형 외톨이가 되어 버리고 맙니다.
생각해 보면 다 우리 욕심으로부터 기인한 것입니다. 어린 시절 잘 못 형성된 가치관으로 기인한 욕심입니다. 저를 포함한 어른들이 청년들에게 안 가르쳐 주고 못 가르쳐 준 영향입니다.
직장은 돈 벌러 취업하는 곳이 아니라 자신의 소명을 감당하는 것인데, 소명이 무엇인지 모르고 바른 선택을 어떻게 하는지 가르쳐 주지 못했습니다. 세상에서 성공하면 많은 돈을 벌어서 갖고 싶은 것, 하고 싶은 일 마음껏 할 수 있다고 가르쳐 주었습니다. 일찍 일을 그만두고 축적한 부로 즐기며 사는 인생이 좋다고 착각하게 만들었습니다. 명예는 더 많은 돈을 큰 노력 없이 얻을 수 있는 수단이요, 사람들로부터 자신을 우러러보게 만드는 장치라고 만들었습니다. 명예가 없던 시절에 자신을 무시했던 사람들에게 복수하는 수단이요, 부와 명예를 자랑하는 것이 유일한 낙이고, 인생이 목적입니다.
고통 가운데 벗어나는 길은 쾌락에 빠지는 것입니다. 유혹에 취약한 우리는 쉽게 쾌락을 허용하고 중독에 빠집니다. 게임, 영상 콘텐츠를 미친 듯이 소비하고 술과 담배, 마약을 서슴없이 선택하며 성적인 방탕함을 놀이로 즐기는 세상을 만들었습니다.
이와 같은 세상에서 우리 20대 청년들이 건강한 커리어 여정을 어떻게 만들 수 있을까요? 우리 어른들이 20대 청년들에게 무엇을 어떻게 도우면 좋을까요?
먼저 우리 어른들의 생각과 마음이 건강해야 합니다. 돈이 필요한 이유를 알고, 잘 사용하는 방법을 고만하고 실천해야 합니다. 직업과 소명을 바로 알고 그 일을 찾아 도전하는 용기와 선택을 실천해야 합니다. 욕심을 분별하여 생각과 시간, 에너지를 바르게 사용할 줄 알아야 합니다. 쾌락의 중독으로부터 벗어나 필요한 일에 집중할 수 있어야 합니다.
이 시대를 살아가는 모든 20대 청년들과 어른들이 바르고 건강한 삶을 살아갈 수 있기를 진심으로 응원합니다.

계란후라이 1048 20대의 삶은 방황과 시행착오가 소용들이 치는 질풍노도의 시기입니다. 10대에 겪는 사춘기는 새 발의 피입니다. 10대가 겪는 혼란이 짝사랑, 성적, 부모님과 친구 관계 정도라면 20대가 겪는 문제는 돈, 이성, 술, 정체성 등 10대의 고민보다 58000배 깊고 넓습니다.왜 ‘나’만 이 모양인 것이지 남과 비교하며 스스로를 낮추는 겸손이 아닌 열등감을 갖게 됩니다. 회사에 취직하고 싶은 데 거절당하고 자격증 시험 보는 데 탈락하고 사람들로부터 무시당하며 생기는 거절감도 큽니다. 누구에게 고민을 말도 못 하고 혼자 끙끙 앓다가 그대로 은둔형 외톨이가 되어 버리고 맙니다.생각해 보면 다 우리 욕심으로부터 기인한 것입니다. 어린 시절 잘 못 형성된 가치관으로 기인한 욕심입니다. 저를 포함한 어른들이 청년들에게 안 가르쳐 주고 못 가르쳐 준 영향입니다.직장은 돈 벌러 취업하는 곳이 아니라 자신의 소명을 감당하는 것인데, 소명이 무엇인지 모르고 바른 선택을 어떻게 하는지 가르쳐 주지 못했습니다. 세상에서 성공하면 많은 돈을 벌어서 갖고 싶은 것, 하고 싶은 일 마음껏 할 수 있다고 가르쳐 주었습니다. 일찍 일을 그만두고 축적한 부로 즐기며 사는 인생이 좋다고 착각하게 만들었습니다. 명예는 더 많은 돈을 큰 노력 없이 얻을 수 있는 수단이요, 사람들로부터 자신을 우러러보게 만드는 장치라고 만들었습니다. 명예가 없던 시절에 자신을 무시했던 사람들에게 복수하는 수단이요, 부와 명예를 자랑하는 것이 유일한 낙이고, 인생이 목적입니다.고통 가운데 벗어나는 길은 쾌락에 빠지는 것입니다. 유혹에 취약한 우리는 쉽게 쾌락을 허용하고 중독에 빠집니다. 게임, 영상 콘텐츠를 미친 듯이 소비하고 술과 담배, 마약을 서슴없이 선택하며 성적인 방탕함을 놀이로 즐기는 세상을 만들었습니다.이와 같은 세상에서 우리 20대 청년들이 건강한 커리어 여정을 어떻게 만들 수 있을까요? 우리 어른들이 20대 청년들에게 무엇을 어떻게 도우면 좋을까요?먼저 우리 어른들의 생각과 마음이 건강해야 합니다. 돈이 필요한 이유를 알고, 잘 사용하는 방법을 고만하고 실천해야 합니다. 직업과 소명을 바로 알고 그 일을 찾아 도전하는 용기와 선택을 실천해야 합니다. 욕심을 분별하여 생각과 시간, 에너지를 바르게 사용할 줄 알아야 합니다. 쾌락의 중독으로부터 벗어나 필요한 일에 집중할 수 있어야 합니다.이 시대를 살아가는 모든 20대 청년들과 어른들이 바르고 건강한 삶을 살아갈 수 있기를 진심으로 응원합니다.

꿈을 찾는 사람에게 보내는 236 번째 편지

1. 찰스 다윈은 하루에 90분씩 3번 일했고, 나머지 시간에는 긴 산책을 하거나 낮잠을 자거나 상념에 잠겼다. (그러면서도 그는 <종의 기원>을 포함해 19권의 책을 집필했다)

2. 엄청난 다작가이자 사상가로 알려진 앙리 푸앵카레는 오전 10시부터 정오까지 첫 번째 작업을 한 뒤, 오후 5시부터 7시까지 두 번째 작업을 했다. (그는 하루 4시간만 일했다)

3. 마찬가지로, 수학자 고드프리 해럴드 하디는 ‘의식적 작업은 하루 4시간이 최대치’이며, 나머지 시간을 너무 많은 바쁜 일로 채우면 오히려 비생산적이라고 믿었다.

4. 다윈, 푸앵카레, 하디는 모든 같은 이야기를 하고 있다. 제대로 초점을 맞추고, 진짜 집중력을 (제대로) 발휘하면, 그리고 양질의 휴식으로 집중하는 시간을 잘 뒷받침하면, 위대한 성취를 이루는 데 필요한 시간은 하루 4시간이면 충분하다고. 이는 바쁨을 추구하는 우리의 문화와 정면으로 충돌하는 발상이다.

5. 위대함을 낳는 ‘1만 시간의 법칙’은 앤더스 에릭슨과 동료들의 공동 연구로 탄생한 이래로, 말콤 글래드웰이 책 <아웃라이어>에 소개하며 대중의 큰 주목을 받았다. 말콤 글래드웰은 1만 시간의 법칙을 소개하며 ‘어떤 분야에서든 전문가 수준에 도달하려면 1만 시간의 의도적 연습이 필요하다’고 주장했다.

6. 그리고 이는 바쁨과 스트레스와 과로를 미덕으로 여기는 세상에서 큰 환영을 받았고, 아직도 많은 사람들이 이 법칙을 마치 교리처럼 신봉한다.

7. 그런데 에릭슨의 실제 연구에는 ‘매일 의도적 연습이 효과적인 수준을 넘지 않도록 제한해야 한다’는 내용도 담겨 있으며, 연구에서는 ‘하루에 투입해야 할 이상적인 시간은 4시간’이라고도 제안한다.

8. 이 연구에서 더 흥미로운 부분은 ‘정상급 연주자와 평균적 연주자는 쉬는 방식부터 다르다’는 점이다. 정상급 연주자는 평균적 연주자들에 비해 더 체계적이고 계획적으로 여가 시간을 보냈다.

9. 정상급 연주자들은 연습만 의도적으로 하는 게 아니라, 휴식도 의도적으로 취했다. 그들은 평균적 연주자보다 1시간 가량 더 잠을 찾다. (탁월한 퍼포먼스 = 의식적 연습+의식적 휴식)

10. 흔히 휴식을 일의 반대라고 생각하지만, 일과 휴식의 엄격한 분리는 현대의 그릇된 통념이다. 오랫동안 사람들은 쉴 때 뇌의 활동력이 떨어진다고 생각했다. 하지만 날로 발전하는 뇌 영상 기술에 힘입어 뇌과학자들은 ‘쉬는 동안에도 뇌의 전반적인 활동량이 감소하지 않는다’는 것을 발견했다.

11. 활동성은 단지 뇌의 다른 영역으로 옮겨갔다. 그리고 연구자들은 쉬는 동안 활성화되는 뇌의 영역을 ‘디폴트 모드 네트워크(DMN)’라고 칭하게 되었다.

12. 그리고 추가 연구를 통해, 디폴트 모드 네트워크는 고도로 활동적일 뿐 아니라, 정신 건강과 정서에 있어 굉장히 중요하다는 점이 발견됐다.

13. 특히 창의적이고 혁신적인 유형의 일을 할 땐 일하는 시간만큼, 휴식과 긴장 풀기가 필요하다. 디폴트 모드 네트워크가 활성화되면, 우리의 직관이 주도권을 가지고, 창의성은 멀리 있는 요소와 연관점을 찾기 시작한다.

14. 산책을 하거나 샤워 도중에 강력한 생각이나 통찰이 떠올렸다면, 디폴트 모드 네트워크에 감사해야 한다.

15. 그러나 당신이 휴식 때 텔레비전 앞에서 멍하게 있거나 유튜브에서 고양이 동영상을 본다면 디폴트 모드 네트워크가 활성화되는 데는 차질이 생긴다. (TV를 보거나 동영상을 보는 건 좋은 휴식 방법은 아니라는 얘기다)

16. (게다가) 창의적인 사람의 뇌는 디폴트 모드 네트워크가 더 강력하게 개발되어 휴식 시간에도 더 효과적으로 일을 한다는 연구 결과도 있다.

17. (고로 올바른 방식으로) 더 많은 시간을 휴식에 쓰면, 창의력과 행복감이 증진될 뿐 아니라, 일하는 시간의 능률마저 올라간다.

18. (그러니 숏폼 중독 등 주의력을 탕진해 일에 부정적인 영향을 미치는 휴식이 아니라, 자신에게 맞는 올바른 휴식법을 찾아라. 그러면 일의 능률을 올라갈 수밖에 없다)

- 존 피치 외, <이토록 멋진 휴식> 중

1. 찰스 다윈은 하루에 90분씩 3번 일했고, 나머지 시간에는 긴 산책을 하거나 낮잠을 자거나 상념에 잠겼다. (그러면서도 그는 &lt;종의 기원&gt;을 포함해 19권의 책을 집필했다) 2. 엄청난 다작가이자 사상가로 알려진 앙리 푸앵카레는 오전 10시부터 정오까지 첫 번째 작업을 한 뒤, 오후 5시부터 7시까지 두 번째 작업을 했다. (그는 하루 4시간만 일했다) 3. 마찬가지로, 수학자 고드프리 해럴드 하디는 ‘의식적 작업은 하루 4시간이 최대치’이며, 나머지 시간을 너무 많은 바쁜 일로 채우면 오히려 비생산적이라고 믿었다. 4. 다윈, 푸앵카레, 하디는 모든 같은 이야기를 하고 있다. 제대로 초점을 맞추고, 진짜 집중력을 (제대로) 발휘하면, 그리고 양질의 휴식으로 집중하는 시간을 잘 뒷받침하면, 위대한 성취를 이루는 데 필요한 시간은 하루 4시간이면 충분하다고. 이는 바쁨을 추구하는 우리의 문화와 정면으로 충돌하는 발상이다. 5. 위대함을 낳는 ‘1만 시간의 법칙’은 앤더스 에릭슨과 동료들의 공동 연구로 탄생한 이래로, 말콤 글래드웰이 책 &lt;아웃라이어&gt;에 소개하며 대중의 큰 주목을 받았다. 말콤 글래드웰은 1만 시간의 법칙을 소개하며 ‘어떤 분야에서든 전문가 수준에 도달하려면 1만 시간의 의도적 연습이 필요하다’고 주장했다. 6. 그리고 이는 바쁨과 스트레스와 과로를 미덕으로 여기는 세상에서 큰 환영을 받았고, 아직도 많은 사람들이 이 법칙을 마치 교리처럼 신봉한다. 7. 그런데 에릭슨의 실제 연구에는 ‘매일 의도적 연습이 효과적인 수준을 넘지 않도록 제한해야 한다’는 내용도 담겨 있으며, 연구에서는 ‘하루에 투입해야 할 이상적인 시간은 4시간’이라고도 제안한다. 8. 이 연구에서 더 흥미로운 부분은 ‘정상급 연주자와 평균적 연주자는 쉬는 방식부터 다르다’는 점이다. 정상급 연주자는 평균적 연주자들에 비해 더 체계적이고 계획적으로 여가 시간을 보냈다. 9. 정상급 연주자들은 연습만 의도적으로 하는 게 아니라, 휴식도 의도적으로 취했다. 그들은 평균적 연주자보다 1시간 가량 더 잠을 찾다. (탁월한 퍼포먼스 = 의식적 연습+의식적 휴식) 10. 흔히 휴식을 일의 반대라고 생각하지만, 일과 휴식의 엄격한 분리는 현대의 그릇된 통념이다. 오랫동안 사람들은 쉴 때 뇌의 활동력이 떨어진다고 생각했다. 하지만 날로 발전하는 뇌 영상 기술에 힘입어 뇌과학자들은 ‘쉬는 동안에도 뇌의 전반적인 활동량이 감소하지 않는다’는 것을 발견했다. 11. 활동성은 단지 뇌의 다른 영역으로 옮겨갔다. 그리고 연구자들은 쉬는 동안 활성화되는 뇌의 영역을 ‘디폴트 모드 네트워크(DMN)’라고 칭하게 되었다. 12. 그리고 추가 연구를 통해, 디폴트 모드 네트워크는 고도로 활동적일 뿐 아니라, 정신 건강과 정서에 있어 굉장히 중요하다는 점이 발견됐다. 13. 특히 창의적이고 혁신적인 유형의 일을 할 땐 일하는 시간만큼, 휴식과 긴장 풀기가 필요하다. 디폴트 모드 네트워크가 활성화되면, 우리의 직관이 주도권을 가지고, 창의성은 멀리 있는 요소와 연관점을 찾기 시작한다. 14. 산책을 하거나 샤워 도중에 강력한 생각이나 통찰이 떠올렸다면, 디폴트 모드 네트워크에 감사해야 한다. 15. 그러나 당신이 휴식 때 텔레비전 앞에서 멍하게 있거나 유튜브에서 고양이 동영상을 본다면 디폴트 모드 네트워크가 활성화되는 데는 차질이 생긴다. (TV를 보거나 동영상을 보는 건 좋은 휴식 방법은 아니라는 얘기다) 16. (게다가) 창의적인 사람의 뇌는 디폴트 모드 네트워크가 더 강력하게 개발되어 휴식 시간에도 더 효과적으로 일을 한다는 연구 결과도 있다. 17. (고로 올바른 방식으로) 더 많은 시간을 휴식에 쓰면, 창의력과 행복감이 증진될 뿐 아니라, 일하는 시간의 능률마저 올라간다. 18. (그러니 숏폼 중독 등 주의력을 탕진해 일에 부정적인 영향을 미치는 휴식이 아니라, 자신에게 맞는 올바른 휴식법을 찾아라. 그러면 일의 능률을 올라갈 수밖에 없다) - 존 피치 외, &lt;이토록 멋진 휴식&gt; 중

일을 못하는 사람들은 대부분 잘 쉬지도 못해요ㅠ

A collection of (mostly) technical things every software developer should know about - mtdvio/every-programmer-should-know

GitHub - mtdvio/every-programmer-should-know: A collection of (mostly) technical things every software developer should know about

개발자라면 찜 해놔야하는 GitHub 저장소들

모든 프로그래머가 알아야하는 지식 모음
https://github.com/mtdvio/every-programmer-should-know
JS 프로젝트 50일동안 50개만들기
https://github.com/bradtraversy/50projects50days

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30초면 배울 수 있는 코드 스니핏들
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https://github.com/yangshun/tech-interview-handbook

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개발자라면 찜 해놔야하는 GitHub 저장소들

모든 프로그래머가

SQL을 처음부터 제대로 공부하고 싶지만, 어떻게 공부해야 할지 망설이고 있나요?

아래의 SQL 마인드맵으로 초보 단계부터 고급 단계까지 차근차근 공부해봐요.

 1. 초보 단계 (Basic)
    * SELECT
    * FROM
    * WHERE
    * ORDER BY
    * AGGREGATE
    * GROUP BY
    * LIMIT
 2. 중급 단계 (Intermediate)
    * LEFT JOIN
    * INNER JOIN
    * LIKE
    * IN
    * CASE WHEN
    * HAVING
    * UNION ALL
 3. 고급 단계 (Advanced)
    * SUBQUERY
    * CTE (WITH)
    * STORED PRECEDURE
    * TRIGGER
    * WINDOW FUNCTION
 4. 연습 단계 (Practice)
    * BASIC SQL PROJECT (SQL 기초 프로젝트)
    * INTERMEDIATE SQL PROJECT(SQL 중급 프로젝트)
    * ADVANCED SQL PROJECT(SQL 고급 프로젝트)

#데이터리차드 #SQL #로드맵

SQL을 처음부터 제대로 공부하고 싶지만, 어떻게 공부해야 할지 망설이고 있나요? 아래의 SQL 마인드맵으로 초보 단계부터 고급 단계까지 차근차근 공부해봐요. <ol ><li>초보 단계 (Basic)<ul ><li>SELECT</li><li>FROM</li><li>WHERE</li><li>ORDER BY</li><li>AGGREGATE</li><li>GROUP BY</li><li>LIMIT</li></ul></li><li>중급 단계 (Intermediate)<ul ><li>LEFT JOIN</li><li>INNER JOIN</li><li>LIKE</li><li>IN</li><li>CASE WHEN</li><li>HAVING</li><li>UNION ALL</li></ul></li><li>고급 단계 (Advanced)<ul ><li>SUBQUERY</li><li>CTE (WITH)</li><li>STORED PRECEDURE</li><li>TRIGGER</li><li>WINDOW FUNCTION</li></ul></li><li>연습 단계 (Practice)<ul ><li>BASIC SQL PROJECT (SQL 기초 프로젝트)</li><li>INTERMEDIATE SQL PROJECT(SQL 중급 프로젝트)</li><li>ADVANCED SQL PROJECT(SQL 고급 프로젝트)</li></ul></li></ol> #데이터리차드 #SQL #로드맵

SQL 학습 로드맵

YouTube에서 마음에 드는 동영상과 음악을 감상하고, 직접 만든 콘텐츠를 업로드하여 친구, 가족뿐 아니라 전 세계 사람들과 콘텐츠를 공유할 수 있습니다.

 - YouTube

AutoParams 덕분에 3년 이상을 Spring Boot 앱 개발에 TDD를 덜 힘들게 적용했습니다. 누군가에게 조금이라도 더 도움이 되길 바라며 올해 스프링 캠프에서 AutoParams의 목적과 아키텍처, 사용법을 설명하는 자리를 가졌습니다.

AutoParams 덕분에 3년 이상을 Spring Boot 앱 개발에 TDD를 덜 힘들게 적용했습니다. 누군가에게 조금이라도 더 도움이 되길 바라며 올해 스프링 캠프에서 AutoParams의 목적과 아키텍처, 사용법을 설명하는 자리를 가졌습니다.

youtu.be

AutoParams를 사용한 Spring Boot 응용프로그램 테

회사의 대표 옆에서 일해볼 수 있다는 점인 것 같아요.

가까이 있으면 그 사람의 사고방식을 배울 수 있어요. 회사를 세울 정도의 사람이라면 분명 배울 점이 있어요.

제가 만난 분들은 관점이 남달랐어요. 시장을 보는 관점, 제품을 대하는 관점에서 정말 많이 배울 수 있었죠. 개발자로서 조금 더 큰 그림을 볼 수 있는 기회가 되었어요.

누군가는 불편한 일이라고 할지도 몰라요. 하지만 조금 불편한 그 순간에 우리는 성장할 수 있다고 믿어요.

회사의 대표 옆에서 일해볼 수 있다는 점인 것 같아요. 가까이 있으면 그 사람의 사고방식을 배울 수 있어요. 회사를 세울 정도의 사람이라면 분명 배울 점이 있어요. 제가 만난 분들은 관점이 남달랐어요. 시장을 보는 관점, 제품을 대하는 관점에서 정말 많이 배울 수 있었죠. 개발자로서 조금 더 큰 그림을 볼 수 있는 기회가 되었어요. 누군가는 불편한 일이라고 할지도 몰라요. 하지만 조금 불편한 그 순간에 우리는 성장할 수 있다고 믿어요.

작은 회사에 일하면 좋은 점

Elastic announces the return of open source licensing for Elasticsearch and Kibana, adding AGPL as an option alongside existing licenses. This change reinforces our long-standing commitment to open so...

Elasticsearch is Open Source, Again

https://www.elastic.co/kr/blog/elasticsearch-is-open-source-again

AWS와의 갈등으로 3년전 Apache 라이센스를 버리고 SSPL 라이센스를 도입하면서 오픈소스가 아니게 되었다가 이번에 다시 AGPL 라이센스를 도입해서 오픈소스가 되었습니다.

오픈소스는 오픈소스 이니셔티브에서 사용 권한을 가지고 있어서 오픈소스 이니셔티브에서 인정한 라이센스가 아니라면 오픈소스라는 말을 사용할 수 없습니다. 오픈소스 이기는 하지만 엘라스틱 같은 회사는 클라우드 사업을 하기 때문에 AWS같은 클라우드 업체에서 elasticsearch를 서비스로 내놓으면서 갈등이 생기고 결국 오픈소스 라이센스를 버리고 클라우드 업체가 elasticsearch를 사용할 수 없게하는 SSPL을 도입해서 이를 막았습니다.

그동안의 과정이 고통스럽긴 했지만 3년이 지난 지금 AWS와의 파트너쉽이 견고해졌고 AWS도 OpenSearch에 충분한 투자를 했기 때문에 다시 오픈소스로 돌아와도 되겠다고 생각하고 AGPL을 도입하기로 했다고 합니다.

엘리스틱은 이렇게 얘기하고 사람들의 의견은 다양하게 있는거 같습니다. 엘라스틱의 의도를 그대로 믿을 수도 있고 오픈소스를 버린게 결과적으로 안좋았다고 판단했기에 번복했다는 얘기도 있습니다.

오픈소스였다가 아니었다가 혼란스럽고 앞으로 그러면 OpenSearch는 어떻게 되는건지 궁금하기도 하지만 앞으로 시장이 어떻게 흘러갈지 봐야될 것 같습니다.

https://www.elastic.co/kr/blog/elasticsearch-is-open-source-again AWS와의 갈등으로 3년전 Apache 라이센스를 버리고 SSPL 라이센스를 도입하면서 오픈소스가 아니게 되었다가 이번에 다시 AGPL 라이센스를 도입해서 오픈소스가 되었습니다. 오픈소스는 오픈소스 이니셔티브에서 사용 권한을 가지고 있어서 오픈소스 이니셔티브에서 인정한 라이센스가 아니라면 오픈소스라는 말을 사용할 수 없습니다. 오픈소스 이기는 하지만 엘라스틱 같은 회사는 클라우드 사업을 하기 때문에 AWS같은 클라우드 업체에서 elasticsearch를 서비스로 내놓으면서 갈등이 생기고 결국 오픈소스 라이센스를 버리고 클라우드 업체가 elasticsearch를 사용할 수 없게하는 SSPL을 도입해서 이를 막았습니다. 그동안의 과정이 고통스럽긴 했지만 3년이 지난 지금 AWS와의 파트너쉽이 견고해졌고 AWS도 OpenSearch에 충분한 투자를 했기 때문에 다시 오픈소스로 돌아와도 되겠다고 생각하고 AGPL을 도입하기로 했다고 합니다. 엘리스틱은 이렇게 얘기하고 사람들의 의견은 다양하게 있는거 같습니다. 엘라스틱의 의도를 그대로 믿을 수도 있고 오픈소스를 버린게 결과적으로 안좋았다고 판단했기에 번복했다는 얘기도 있습니다. 오픈소스였다가 아니었다가 혼란스럽고 앞으로 그러면 OpenSearch는 어떻게 되는건지 궁금하기도 하지만 앞으로 시장이 어떻게 흘러갈지 봐야될 것 같습니다.

Elastic Blog

https://www.elastic.co/kr/blog/elast

국내 개발자로서 자부심을 불어넣는 오픈소스 생태계가 있습니다. 바로 토스(Toss)가 주도하는 오픈소스 생태계 인데요.

es-hangul
이라고 하는 한글을 다루기 위한 라이브러리는 이미 1,000개가 넘는 GitHub 스타를 획득했습니다. 또한
lodash
보다 2배 더 빠른 유틸리티 라이브러리인
es-toolkit
은 이미 6,100개의 스타를 받고 국내를 넘어 세계적으로 많은 개발자들의 관심을 받고 있는데요. 이번 토스 모닥불 EP.4 영상에서는 토스에서 오픈소스 생태계를 운영하는 개발자들의 이야기를 만나볼 수 있습니다.

특히나 주목할 만한 점은, 패널로 참여한 토스의 오픈소스
suspensive
를 운영하고 계시는 분인데요. 이 개발자분은 요즘은 필수로 사용되고 있는
TanstackQuery
의 최상위 기여자입니다.
Jotai
외에도 토스 오픈소스에도 적극적으로 기여를하고 결국에는 토스에 합류하신게 참 대단하게 느껴지네요.

또한 오픈소스 생태계 구축을 통해 기술 커뮤니티에 긍정적인 영향을 미치고자 하는 토스의 노력도 대단한것 같습니다. 한국 개발 생태계의 경쟁력을 높이고, 개발자들에게 새로운 도전과 성장의 기회를 제공하는데 있어서, 토스의 이러한 행보를 응원합니다.

https://www.youtube.com/watch?v=SdBL-p597Dw

국내 개발자로서 자부심을 불어넣는 오픈소스 생태계가 있습니다. 바로 토스(Toss)가 주도하는 오픈소스 생태계 인데요. <code >es-hangul</code>이라고 하는 한글을 다루기 위한 라이브러리는 이미 1,000개가 넘는 GitHub 스타를 획득했습니다. 또한 <code >lodash</code>보다 2배 더 빠른 유틸리티 라이브러리인 <code >es-toolkit</code>은 이미 6,100개의 스타를 받고 국내를 넘어 세계적으로 많은 개발자들의 관심을 받고 있는데요. 이번 토스 모닥불 EP.4 영상에서는 토스에서 오픈소스 생태계를 운영하는 개발자들의 이야기를 만나볼 수 있습니다. 특히나 주목할 만한 점은, 패널로 참여한 토스의 오픈소스 <code >suspensive</code> 를 운영하고 계시는 분인데요. 이 개발자분은 요즘은 필수로 사용되고 있는 <code >TanstackQuery</code> 의 최상위 기여자입니다. <code >Jotai</code> 외에도 토스 오픈소스에도 적극적으로 기여를하고 결국에는 토스에 합류하신게 참 대단하게 느껴지네요. 또한 오픈소스 생태계 구축을 통해 기술 커뮤니티에 긍정적인 영향을 미치고자 하는 토스의 노력도 대단한것 같습니다. 한국 개발 생태계의 경쟁력을 높이고, 개발자들에게 새로운 도전과 성장의 기회를 제공하는데 있어서, 토스의 이러한 행보를 응원합니다. https://www.youtube.com/watch?v=SdBL-p597Dw

www.youtube.com

토스의 오픈소스 생태계: 한국을 넘어 글로벌로

최고의 자동완성 플러그인 타입스크립트를 사용하여 개발자를 속이고 코드를 최적화한 경험을 공유합니다.

타입스크립트스럽게 성능과 생산성 두 마리 토끼 모두 잡기

이름만 보고 프론트엔드인줄 알았는데요. 살펴보니 백엔드였습니다!

2021년 1월에 출시한 쿠키런:킹덤에 운영 도구는 어마어마하군요!

https://tech.devsisters.com/posts/typescript-ish-way-to-improve-performance/

이름만 보고 프론트엔드인줄 알았는데요. 살펴보니 백엔드였습니다! 2021년 1월에 출시한 쿠키런:킹덤에 운영 도구는 어마어마하군요! https://tech.devsisters.com/posts/typescript-ish-way-to-improve-performance/

DevTech - 데브시스터즈 기술블로그

TypeScript하면 프론트만?!

Vite는 기존 자바스크립트 번들러의 만성적인 성능 문제를 해결하고 개발자 경험을 향상시키기 위해서 등장한 차세대 번들러입니다. 브라우저에서 지원하는 ESM(ES Modules)를 적극적으로 활용하고, 자바스크립트 대신에 컴파일 언어인 Go로 작성된 현대적인 자바스크립트 개발 도구이죠.

Vite은 예전부터 널리 사용되던 번들러인 Webpack보다 설정이 훨씬 쉽고 간단하며, 설정이 필요 없기로 유명하던 번들러인 Parcel보다도 훨씬 빠릅니다. 이로 인해서 기존 번들러보다 뛰어난 개발자 경험을 제공하여 많은 개발자로부터 사랑을 받고 있는 번들러입니다.

2023년 Sate of JavaScript 설문 결과를 보시면 빌드 도구 부분에서 Vite(73%)가 Parcel(30%)을 아득히 넘고 Webpack(90%)에 이어서 사용률 2위를 기록하고 있습니다. 2021년에 20% 사용률로 처음 그래프에 등장했는데 무서운 성장세가 아닐 수 없습니다.

더욱 고무적인 부분은 바로 Vite를 써본 응답자들의 만족도입니다. 88%로 압도적인 1위를 차지하고 있으며, Webpack의 만족도는 45%까지 곤두박질 친 것을 볼 수 있습니다.

참고로 많은 분들이 영문 철자만 보시고 Vite를 “바이트”라고 발음해야 하는 걸로 오해하시는데요. 사실 Vite라는 이름은 “빠름”을 의미하는 프랑스어에서 유래되었고 그래서 정확한 발음은 “비트”라고 합니다. 한국 개발자들 사이에서는 우스갯 소리로 빛처럼 빠르다고 “빛”이라고도 많이 부르는 것 같습니다. 😄

이번 포스팅에서는 Vite를 처음 사용하시는 분들의 위해서 Vite를 시작하는 방법을 안내해드리겠습니다.

📝 포스팅: https://www.daleseo.com/vite/

Vite는 기존 자바스크립트 번들러의 만성적인 성능 문제를 해결하고 개발자 경험을 향상시키기 위해서 등장한 차세대 번들러입니다. 브라우저에서 지원하는 ESM(ES Modules)를 적극적으로 활용하고, 자바스크립트 대신에 컴파일 언어인 Go로 작성된 현대적인 자바스크립트 개발 도구이죠. Vite은 예전부터 널리 사용되던 번들러인 Webpack보다 설정이 훨씬 쉽고 간단하며, 설정이 필요 없기로 유명하던 번들러인 Parcel보다도 훨씬 빠릅니다. 이로 인해서 기존 번들러보다 뛰어난 개발자 경험을 제공하여 많은 개발자로부터 사랑을 받고 있는 번들러입니다. 2023년 Sate of JavaScript 설문 결과를 보시면 빌드 도구 부분에서 Vite(73%)가 Parcel(30%)을 아득히 넘고 Webpack(90%)에 이어서 사용률 2위를 기록하고 있습니다. 2021년에 20% 사용률로 처음 그래프에 등장했는데 무서운 성장세가 아닐 수 없습니다. 더욱 고무적인 부분은 바로 Vite를 써본 응답자들의 만족도입니다. 88%로 압도적인 1위를 차지하고 있으며, Webpack의 만족도는 45%까지 곤두박질 친 것을 볼 수 있습니다. 참고로 많은 분들이 영문 철자만 보시고 Vite를 “바이트”라고 발음해야 하는 걸로 오해하시는데요. 사실 Vite라는 이름은 “빠름”을 의미하는 프랑스어에서 유래되었고 그래서 정확한 발음은 “비트”라고 합니다. 한국 개발자들 사이에서는 우스갯 소리로 빛처럼 빠르다고 “빛”이라고도 많이 부르는 것 같습니다. 😄 이번 포스팅에서는 Vite를 처음 사용하시는 분들의 위해서 Vite를 시작하는 방법을 안내해드리겠습니다. 📝 포스팅: https://www.daleseo.com/vite/

Vite 처음 시작하기

원문 : Good Refactoring vs Bad Refactoring thumbnail…

(번역) 좋은 리팩터링 vs 나쁜 리팩터링

오늘 소개해드릴 글은 42dot의 유경상님이 번역해주신 글입니다.

많은 개발자들이 리팩터링의 중요성을 알고 리팩터링을 하지만, 적절하지 않은 리팩터링으로 오히려 코드 베이스에 악영향을 준다는 것을 간과하는 경우가 많습니다. 이 글에서는 저자가 지금까지 겪어온 경험을 기반으로 어떤 리팩터링이 잘못된 리팩터링이고, 어떤 식으로 리팩터링하는 것이 바람직한지에 대해 구체적인 코드 예시와 함께 설명합니다. 이에 더해서 올바른 리팩터링 방법과 더 나은 리팩터링을 위한 도구도 함께 소개하고 있습니다. 이 글을 통해 현재 적절한 리팩터링을 하고 있는지 점검해 보시는 기회가 되시면 좋을 것 같습니다 :)

> 글 링크 : https://ykss.netlify.app/translation/good_refactoring_vs_bad_refactoring/

오늘 소개해드릴 글은 42dot의 유경상님이 번역해주신 글입니다. 많은 개발자들이 리팩터링의 중요성을 알고 리팩터링을 하지만, 적절하지 않은 리팩터링으로 오히려 코드 베이스에 악영향을 준다는 것을 간과하는 경우가 많습니다. 이 글에서는 저자가 지금까지 겪어온 경험을 기반으로 어떤 리팩터링이 잘못된 리팩터링이고, 어떤 식으로 리팩터링하는 것이 바람직한지에 대해 구체적인 코드 예시와 함께 설명합니다. 이에 더해서 올바른 리팩터링 방법과 더 나은 리팩터링을 위한 도구도 함께 소개하고 있습니다. 이 글을 통해 현재 적절한 리팩터링을 하고 있는지 점검해 보시는 기회가 되시면 좋을 것 같습니다 :) &gt; 글 링크 : https://ykss.netlify.app/translation/good_refactoring_vs_bad_refactoring/

ykss.netlify.app

좋은 리팩터링 vs 나쁜 리팩터링

지난주 약 8개월간 준비한 프로젝트를 런칭했습니다. 🙂

네이버의 두 번째 사옥인 1784의 이야기를 담은 책 ⟪1784 THE TESTBED⟫를 출간한 것인데요, 저 개인적으로 회사 생활을 통틀어 가장 크고 긴 프로젝트였던 1784의 이야기를 책으로 풀어낼 수 있다는 것에 큰 감사함과 뿌듯함이 동시에 솟아났습니다.
(물론 쉽고 재밌기만 한 것은 결코 아니었습니다... 여전히 더 잘할 수 있지 않았을까 하는 아쉬움도 있고요...😭)

저는 이 프로젝트의 PM을 맡았고, 원고는 1784 TF 멤버가 함께 썼으며, 편집은 디자인프레스, 디자인은 신신에서 맡아주셨습니다.

현재 온,오프라인 서점에서 모두 구매가 가능합니다 🙌

지난주 약 8개월간 준비한 프로젝트를 런칭했습니다. 🙂 네이버의 두 번째 사옥인 1784의 이야기를 담은 책 ⟪1784 THE TESTBED⟫를 출간한 것인데요, 저 개인적으로 회사 생활을 통틀어 가장 크고 긴 프로젝트였던 1784의 이야기를 책으로 풀어낼 수 있다는 것에 큰 감사함과 뿌듯함이 동시에 솟아났습니다. (물론 쉽고 재밌기만 한 것은 결코 아니었습니다... 여전히 더 잘할 수 있지 않았을까 하는 아쉬움도 있고요...😭) 저는 이 프로젝트의 PM을 맡았고, 원고는 1784 TF 멤버가 함께 썼으며, 편집은 디자인프레스, 디자인은 신신에서 맡아주셨습니다. 현재 온,오프라인 서점에서 모두 구매가 가능합니다 🙌

Ulsan College Social physical edu.

최경호

#그로스마인드셋 #끊임없이배우기

네오위즈 사업PM

INWOO

수학말고 숫자 좋아하는 사업부직원

디자인하우스 전시사업부장

sungwoohuh

네이버의 두 번째 사옥을 다룬 이야기, 1784 THE TESTBED

글쓰기

디지털 마케팅

브랜드 마케팅

이벤트 기획

카피라이팅

커뮤니케이션

콘텐츠 기획

콘텐츠 마케팅

2020- 현재 : 네이버 Corporate Branding & Experience / 공간기획 
2017-2020 : 네이버 웹 서비스 마케팅 / 서비스 기획 / 브랜딩 
2015-2017 : 네이버 창작자, 엔터테인먼트 콘텐츠 매니징 
2013-2015 : 네이버 광고/비즈니스 마케팅 

브랜드 기획자

정치외교학/경영학

현재 네이버에서 브랜드 경험 기획을 담당하고 있다. 광고, 콘텐츠, 서비스 마케팅 등 다양한 직무를 경험했지만 무엇인가를 생각하고 만드는 ‘기획자’로 불리는 것이 제일 편하고 좋다. 기획을 잘하고 싶어 무작정 책을 읽기 시작했다. 정해진 영역도, 명확한 커리어 패스도, 검증된 스킬도 없는 기획자에게 그나마 기댈 수 있는 것이 책이었기 때문이다. 기획하는 사람의 눈으로 책을 들여다보고 그렇게 모인 생각의 조각들을 기획자로서의 본업에 적극 활용하고 있다. 책은 하나의 멋진 브랜드이자 온전한 기획의 산물이라고 믿는 사람, 책으로부터 사람과 세상을 읽어내기 좋아하는 사람, 새 아이폰 구경하는 심정으로 신간 도서들을 탐닉하는 사람으로 살고 있다.

김도영

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브런치 

네이버에서 브랜드 경험 기획자로 일하고 있습니다. 
브랜딩과 공간 기획, 브랜드 경험을 바탕으로 한 Writing 업무를 담당하고 있으며, 잘 브랜딩 된 모든 것들을 애정합니다. 
<기획자의 독서>와 <브랜드로부터 배웁니다> 두 권의 책을 썼습니다.

네이버의 두 번째 사옥을 다룬 이야기, 1784 THE TESTBED

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