<프로는 일하는 순서가 다릅니다> 1. 1911년 사무용 기기 생산 업체로 출발해서 거대한 IT 기업으로 성장한 IBM은 1990년대 애플과 마이크로소프트 등 경쟁업체들에 밀려 심각한 경영난에 처했습니다. (그리고) 위기에 처한 IBM을 회생시킨 것은 1993년에 회장으로 취임한 '루이스 거스트너'였습니다. 2. 거스트너가 취임하고 3개월쯤 후에 IBM의 재건 계획을 발표한다고 하자 항간에는 새로운 IBM의 비전을 발표할 것이라는 등의 소문들이 떠돌았습니다. 그러나 거스트너가 기자 회견에서 말한 건 딱 3가지, '공장 폐쇄, 직원 감축, 제품 가격 인상'였습니다. 3. 매스컴이 기대했던 '비전 경영'이라거나 '애자일' 등의 키워드는 전혀 언급되지 않았습니다. 그러자 어느 기자가 IBM의 새로운 비전은 없느냐고 물었죠. 4. 성격이 꽤나 삐딱했던 거스트너는 이렇게 말했습니다. "IBM은 지금 집중치료실에 누워 있는 중환자입니다. 이를 살리기 위해서는 모든 것이 필요한 상황이죠. 하지만 필요 없는 유일한 한 가지가 바로, '비전'입니다" 5. 거스트너가 말하려던 핵심은, (우선) 흘리는 피를 멈추는 것이 가장 중요하다는 것이었습니다. 그래서 그가 내놓은 해법은 가격을 올리고 직원을 감축하는, 무척이나 정통적인 방식의 구조조정이었죠. 6. (전혀 새로울 것 없는) 정통적인 구조조정이었음에도 불구하고, 거스트너의 혁신이 대단했던 이유는 그가 일하는 순서에 있었습니다. 그가 IBM에 와서 가장 먼저 착수한 업무는 직접 엑셀 프로그램을 이용해 채무 금액을 확인하고, 현금 흐름을 읽는 일이었습니다. 7. 그리고 그는 고객을 찾아다니면서 "IBM의 어떤 점이 마음에 안 드십니까?"를 직접 물었다고 합니다. 그때 그가 직접 만난 고객만 1만 명이었습니다. 8. 그가 고객에게 들었던 말들 가운데 대다수는 최첨단 기술을 선보이는 회사가 되어달라는 것이 아니었습니다. 오히려 고객들이 원한 건 'IBM에 문의하면 최선을 다해 해결해준다'는 신뢰를 주는 회사였습니다. 9. 그렇게 거스트너는 이런 고객의 요구에 적극 대응하면서, "IBM은 IT를 활용해 (고객의) 과제를 해결합니다"라는 회사의 비전을 만들어갔죠. 10. 거스트너는 이런 식으로, 효과가 즉각 나오는 안건은 즉각 처리하고, (비전 수립 등) 시간이 오래 걸리는 사안은 오래 두고 처리하는 식으로 차례차례 대책을 강구했습니다. 11. (바꿔 말해) 3개월 후면 현금이 바닥이 나는 위기 단계에서는 '비전'을 말하고, 인재를 육성해봐야 소용이 없다는 것을 알았던 것이죠. 12. (이처럼) 프로에게는 무얼 하느냐보다는, 일하는 순서와 업무 시퀀스가 중요합니다. (이것이 똑같은 일을 해도, 일 사이에 논리와 순서가 있는 사람이 그렇지 않은 사람보다 일하는 속도가 빠른 이유입니다) - 야마구치 슈 외, <일을 잘 한다는 것> 중