지금 당장 적극적으로 쓰고 싶은 AI
하지만 AI 홍수에서
정말 필요한 AI를 선택하는 것 조차 쉽지 않죠?

그래서 준비했습니다.
총 16개 분야로 나눠서 리스트업, 그리고 톱 3와 원픽 체크!
중국 제품 빼고 죄다 실습 수록!
아.. 정말 쉽지 않았습니다.

이 시대를 갈아가는 직장인과
투자자
경영자
전략가
기획자
AI 도구 CTO, PO, PD, 개발자
모두에게 도움이 될 거라 확신합니다.

지금 당장 적극적으로 쓰고 싶은 AI하지만 AI 홍수에서 정말 필요한 AI를 선택하는 것 조차 쉽지 않죠? 그래서 준비했습니다.총 16개 분야로 나눠서 리스트업, 그리고 톱 3와 원픽 체크!중국 제품 빼고 죄다 실습 수록!아.. 정말 쉽지 않았습니다. 이 시대를 갈아가는 직장인과투자자경영자전략가기획자AI 도구 CTO, PO, PD, 개발자모두에게 도움이 될 거라 확신합니다.

5년 만에 집필한 책이 나왔어요~ 《2025 AI 트렌드 100》

챗GPT, 제미나이, 클로드, 소라, 노트북LM, 피그마, 노션 인공지능 | AI 봇물이 터졌다. AI 제대로 선별해서 쓰면 하루치도 10분만에 끝나는데, 그것도 모르고 아직도 한땀한땀 정신으로 미래를 갉아 먹는다. 미래를 갉아 먹는 줄도 모르고.  그래서 준비했다. 16개 분야로 나눠서 지금 당장 써야 하는 AI 100가지를 소개하기로, 마음을 먹었다. 이왕 마음 먹은 거 제대로 하기 더 독하게 마음 먹었다. 더 독하게 마음 먹은

그러니까 당장 써야 하는 AI 좀 알려줘

나는 브런치 작가니까,
브런치에 글을 올려야지.
암~

https://brunch.co.kr/@hwchoi/46

17부작으로 연재를 시작합니다.
책 내용 일부입니다.
현 시점 내용도 덧붙입니다.

#인공지능 #챗GPT #제미나이 #클로드 #미드저니 #피그마

나는 브런치 작가니까,브런치에 글을 올려야지.암~ https://brunch.co.kr/@hwchoi/46 17부작으로 연재를 시작합니다.책 내용 일부입니다.현 시점 내용도 덧붙입니다. #인공지능 #챗GPT #제미나이 #클로드 #미드저니 #피그마

Brunch Story

[Ours] 3 ; 와일드바이브 윤혜성 대표_나이 들어도 철들지 말자! 유쾌함을 큐레이션하는 디자이너가 브랜드를 만든다면? 콘텐츠 - 데얼스 아웃도어

본문 중
우리가 경험하는 모든 아웃도어 라이프에서 날것과 같은 야생의 느낌과 분위기를 한껏 누려보자는 의미로 ‘와일드(Wild) 바이브(Vibe)’로 지었다.

-인터뷰 전문 보기-
https://www.theresoutdoor.co/article/%EC%BD%98%ED%85%90%EC%B8%A0/8/2551/

본문 중 우리가 경험하는 모든 아웃도어 라이프에서 날것과 같은 야생의 느낌과 분위기를 한껏 누려보자는 의미로 ‘와일드(Wild) 바이브(Vibe)’로 지었다. -인터뷰 전문 보기- https://www.theresoutdoor.co/article/%EC%BD%98%ED%85%90%EC%B8%A0/8/2551/

데얼스 아웃도어

[Ours] 3 ; 와일드바이브 윤혜성 대표_나이 들어도 철들지 말자!

도루코, 6000억 몸값 애경산업 인수전 참여 저울질  유력 후보는 아냐

도루코, ’6000억 몸값' 애경산업 인수전 참여 저울질 

인수보다 도루코의 막강한 실적과 수익성이 더 놀라움
——
업계에서는 도루코가 현금 보유량이 많고 애경산업과의 사업 시너지를 낼 수 있다는 점 때문에 인수전 참여를 검토하고 있는 것으로 해석한다. 도루코의 작년 말 기준 유동자산(1년 내 현금화할 수 있는 자산)은 3400억원이었다. 지난해 영업이익은 925억원으로 전년 대비 90% 가량 증가했다. 같은 기간 매출액은 4889억원으로 전년 대비 16% 늘었다.

도루코의 주력 제품이 면도기라는 점에서 애경산업의 제품군과 시너지를 낼 여지가 있다. 애경산업의 주력 제품군은 샴푸, 비누, 치약 등 대중적인 범용 생활용품에 집중돼 있기 때문이다.

https://biz.chosun.com/stock/market_trend/2025/06/11/ASV4ZPGDJVHVLIGOMR4XBWRHQY/?utm_source=naver&utm_medium=original&utm_campaign=biz

인수보다 도루코의 막강한 실적과 수익성이 더 놀라움——업계에서는 도루코가 현금 보유량이 많고 애경산업과의 사업 시너지를 낼 수 있다는 점 때문에 인수전 참여를 검토하고 있는 것으로 해석한다. 도루코의 작년 말 기준 유동자산(1년 내 현금화할 수 있는 자산)은 3400억원이었다. 지난해 영업이익은 925억원으로 전년 대비 90% 가량 증가했다. 같은 기간 매출액은 4889억원으로 전년 대비 16% 늘었다. 도루코의 주력 제품이 면도기라는 점에서 애경산업의 제품군과 시너지를 낼 여지가 있다. 애경산업의 주력 제품군은 샴푸, 비누, 치약 등 대중적인 범용 생활용품에 집중돼 있기 때문이다. https://biz.chosun.com/stock/market_trend/2025/06/11/ASV4ZPGDJVHVLIGOMR4XBWRHQY/?utm_source=naver&amp;utm_medium=original&amp;utm_campaign=biz

조선비즈

1. 사람들은 현재를, 지금까지 벌어진 일을 보여주는 지난 경험에 대한 솔직한 평가가 아니라 미래를 예측하는 유용한 지침이라고 생각하는 경향이 있다.

2. 다시 말하자면, 실제 특성에 관한 향후의 변화에 대해 우리는 아무것도 알지 못한다는 사실을 대개 간과 한다.

3. 바꿔 말하자면, 우리는 자신의 개인적인 판단은 별 도움이 되지 않을 것이라 생각하면서 아마 더 많은 정보를 알고 있을 세상의 판단을 기꺼이 따르려 한다. 즉 다수, 또는 평균적인 사람들의 행동을 그대로 따르려 한다.

4. 다른 사람들을 그대로 따르려는 개인이 모여 구성한 사회의 심리는 우리가 말하는 엄격한 전통적 판단으로 이어진다.

#페이머스왜그들만유명할까 📚

1. 사람들은 현재를, 지금까지 벌어진 일을 보여주는 지난 경험에 대한 솔직한 평가가 아니라 미래를 예측하는 유용한 지침이라고 생각하는 경향이 있다. ​2. 다시 말하자면, 실제 특성에 관한 향후의 변화에 대해 우리는 아무것도 알지 못한다는 사실을 대개 간과 한다. ​3. 바꿔 말하자면, 우리는 자신의 개인적인 판단은 별 도움이 되지 않을 것이라 생각하면서 아마 더 많은 정보를 알고 있을 세상의 판단을 기꺼이 따르려 한다. 즉 다수, 또는 평균적인 사람들의 행동을 그대로 따르려 한다. ​4. 다른 사람들을 그대로 따르려는 개인이 모여 구성한 사회의 심리는 우리가 말하는 엄격한 전통적 판단으로 이어진다. #페이머스왜그들만유명할까 📚

< '다들 하니까'의 함정: 우리는 왜 내 판단보다 다수의 판단을 믿을까

https://blog.naver.com/madaboutit/223889763126

스틱인베스트먼트가 2500억원을 들여 인수한 쥬비스다이어트가 아픈 손가락으로 전락했다. 인수 당시까지는 빠른 성장세를 보였지만, 실적 부진이 이어지며 인수금융 재무약정(웨이보) 유예까지 받은 실정이다. 여기에 비만 치료제 위고비의 등장으로 다이어트 시장 경쟁 구도가 바뀌면서 차별화 없

[PE 롱텀 진단] 스틱인베 ‘아픈 손가락’ 쥬비스다이어트…위고비에 막힌 ‘출구’ [넘버스]

쥬비스가 스틱인베의 품에 안긴 건 지난 2020년 말이다. 당시 스틱인베는 쥬비스 지분 전량을 2500억원에 사들였다. 인수대금 가운데 900억원 가량은 스페셜시츄에이션 2호 펀드를 통해 조달했고, 나머지 1600억원은 인수금융을 일으켰다.

쥬비스는 연예인 마케팅 등으로 스틱인베 인수 이듬해인 2021년 영업이익은 263억원을 기록하는 등 사상 최대 실적을 기록하는 상황이었다. 다만 2022년부터 실적 규모가 줄어들더니 2023년부터 영업손실을 기록한 뒤 지난해까지 적자를 이어오고 있다.

https://www.bloter.net/news/articleView.html?idxno=637621

쥬비스가 스틱인베의 품에 안긴 건 지난 2020년 말이다. 당시 스틱인베는 쥬비스 지분 전량을 2500억원에 사들였다. 인수대금 가운데 900억원 가량은 스페셜시츄에이션 2호 펀드를 통해 조달했고, 나머지 1600억원은 인수금융을 일으켰다. 쥬비스는 연예인 마케팅 등으로&nbsp;스틱인베 인수 이듬해인 2021년 영업이익은 263억원을 기록하는 등 사상 최대 실적을 기록하는 상황이었다. 다만 2022년부터 실적 규모가 줄어들더니 2023년부터 영업손실을 기록한 뒤 지난해까지 적자를 이어오고 있다. https://www.bloter.net/news/articleView.html?idxno=637621

블로터

벤처캐피탈(VC) 컴퍼니케이파트너스(이하 컴퍼니케이)가 연초부터 집중했던 ‘AI퓨처테크펀드’의 멀티클로징(추가 증액 결성)에 성공했다. 지난해부터 이어진 VC 업계의 출자 가뭄 속에서도 컴퍼니케이는 딥테크와 우주항공 등 전문 분야에서 탄탄한 트랙레코드를 바탕으로 추가 자금을 유치했다.

컴퍼니케이파트너스, 'AI퓨처테크펀드' 멀티클로징 성공…1조 VC 도약

AI퓨처테크펀드는 컴퍼니케이가 운용하는 대형 펀드 포트폴리오에 새롭게 이름을 올리게 됐다. 이를 포함해 컴퍼니케이가 운용 중인 펀드는 총 17개다.

신규 펀드 결성을 통해 컴퍼니케이의 총 운용자산(AUM)은 1조원을 넘어섰다. 컴퍼니케이는 중견 VC에서 대형 운용사로의 전환점을 맞이하며, AI·우주항공·딥테크 등 미래산업에 대한 집중 투자 역량을 한층 강화할 것으로 기대된다.

https://www.bloter.net/news/articleView.html?idxno=638253

AI퓨처테크펀드는 컴퍼니케이가 운용하는 대형 펀드 포트폴리오에 새롭게 이름을 올리게 됐다. 이를 포함해 컴퍼니케이가 운용 중인 펀드는 총 17개다. 신규 펀드 결성을 통해 컴퍼니케이의 총 운용자산(AUM)은 1조원을 넘어섰다. 컴퍼니케이는 중견 VC에서 대형 운용사로의 전환점을 맞이하며, AI·우주항공·딥테크 등 미래산업에 대한 집중 투자 역량을 한층 강화할 것으로 기대된다. https://www.bloter.net/news/articleView.html?idxno=638253

직장인으로서 10년 정도 일하게 되면 피할 수 없는 순간이 바로 조직에서 리더의 역할을 받게 되는 인사발령이다. 팀원이었을 때는 내게 주어진 업무를 내가 가진 능력과 주변 동료들의 도움으로 해결하고, 그에 합당한 평가와 보상을 기다리며, 나쁘지 않는 리워드와 내 위치에 안도하며 또 새해를 맞이하고 하루하루를 버텨나가는 과정에 큰 어려움이 없다.

하지만 파트장, 팀장이라는 직함을 받으며 구성원들을 리딩해야 하는 역할이 주어지는 순간부터는 입장이 완전히 달라진다. 더군다나 요즘 같은 VUCA 환경에서 세대 간 격차가 더 촘촘히 벌어진 시대의 리더십은 과거의 나의 상사에게 배웠던 것을 그대로 답습하는 순간 나의 조직문화/리더십 평가는 나락으로 내려갈 수 있다.

리더가 되는 순간, 조직의 성과를 내는 것은 나의 구성원들이고, 그들이 성과를 내도록 해줘야 나의 리더로서의 필요성도 더 넓은 범위로 확장이 되는 것이다. 그렇기에 리더십은 과거의 나의 사수들이 가르쳐줬던 것을 재활용하는 것으로만 끝나면 안되고, 세대와 문화의 변화에 발맞춰 끊임없이 학습해야 한다.

결론은 항상 리더십의 역할이 의외로 크다는 것이며, 팔로우십도 역시 리더십의 수준에 맞춰 따라간다는 것이다. 이에 이 글을 읽는 리더들이 현재의 자리에서 오래오래 좋은 성과를 내며, 믿음직한 조직원들과 함께 동반성장을 하는 바램으로 직원몰입을 유도하는 방법을 함께 고민해보고자 한다.

우리는 흔히 동기부여란 말을 리더십의 주요 덕목으로 자주 사용한다. 동기부여는 외부적 요인, 특히 승진이나 인센티브처럼 어떤 노력이나 성취를 통해 가치 있는 보상을 얻을 수 있다는 기대에 큰 영향을 받는다. 반면에 직원몰입(Engagement)은 내면에 뿌리가 깊고, 흔들림 없는 강력한 헌신, 자부심, 충성을 포괄하는 개념이다. 몰입은 동기부여와 유사하지만 결코 같은 말이 아니다.

개인이 몰입도가 높으면 부정적 환경이 동기부여에 영향을 미쳐도 크게 흔들리지 않는다. 목표에 집중하면서도 주위로 시선을 돌려 조직의 미션을 달성하는 데에 도움이 될 수 있는 기회를 찾으려고 한다. 반면, 동기는 강하지만 몰입도가 낮은 직원은 뭔가 얻을 것이 있을 때만 열심히 일한다.

몰입도가 높은 직원은 조직의 성공을 위해 할 수 있는 일을 최대한 하려고 한다. 직원몰입이 높을수록 기업의 성과도 높다. 몰입도가 낮은 직원으로 인해 발생하는 생산성 손실액이 어마어마하고, 이와 같은 것들이 원인이라면, 문제해결을 위해 자원을 배분하는 것은 전혀 어려운 일이 아니다.

그렇다면 구성원들의 몰입도가 낮아지는 순간은 언제일까? 한번 체크해보자.
☑️비현실적인 기대를 받을 때
☑️내 가치가 항상 평가절하되고 인정받지 못할 때
☑️상사가 내 공을 가로챌 때
☑️리더가 무능하고 사람들에게 존경 받지 못할 때
☑️아무 가치도 없는 일을 해야 할 때
☑️‘안녕하세요’, ‘고마워요’ 같은 기본적인 인사를 듣지 못할 때
☑️상사가 나에게 도움을 주지 않을 때
☑️업무를 잘 처리해도 인정과 칭찬을 받지 못할 때
☑️업무에 의욕이 없는 상사를 볼 때
☑️존중 받지 못할 때
☑️업무에 도움이 안 되는 비판을 받을 때
☑️다른 사람들보다 훨씬 많은 노력을 하는데, 전혀 인정받지 못할 때
☑️조직이 어떤 방향으로 움직이고 있는지 알 수 없을 때
☑️업무를 하기 위해, 극복하거나 피해가야 할 걸림돌이 너무 많을 때
☑️절차가 지나치게 번거로울 때
☑️상사가 직원 의견을 수렴한다고 해놓고 막상 의견을 말하면 무시할 때
☑️상사가 내 의견에 아무 관심이 없을 때
☑️상사가 직원들에게 피드백과 제안을 받아놓고 아무 후속조치도 하지 않을 때

필자가 직장생활에서 상사에게 피드백을 받았던 경험을 떠올려 본다. 내 상사 중 한 분은 업무 진행에 앞서 그 업무의 배경과 기대치를 설명해줬다. 진행과정에서 당연히 등장하는 장애물에 대한 해결책을 찾기 위해 고민과 지원을 요청하면 함께 해주었고, 그 과정에서 작은 결과물에도 인정을 아끼지 않고, 실패와 실수에도 자책감 안겨주기 보다는 응원과 다른 시각을 건네주었다.

그렇다 보니 연말평가서의 길지 않은 평가코멘트에도 나의 부족함을 스스로 인정하며, 더 복합적인 접근방법과 다양한 시도를 할 수 있었음을 반성하고, 새로운 해에는 더 성장해보자 라는 다짐을 하게 되는 성공적인 피드백 시간이 되었다. 그렇게 직장인들을 자기완결성을 갖춰 가며 성장해나가는 것이다.

리더로부터 좋은 피드백과 인정을 받아 몰입도가 높아진 직원들은 이런 행동을 보인다.
✅업무에 관해 새로운 아이디어를 제시한다.
✅업무에 열정과 의욕을 보인다.
✅일을 주도적으로 처리한다.
✅자신과 동료의 능력 향상과 회사 발전을 위해 적극적으로 노력한다.
✅목표와 기대수준을 항상 뛰어넘는다.
✅매사에 호기심이 많고, 질문을 자주 한다.
✅동료들을 격려하고 지지해준다.
✅긍정적이고, 낙관적인 태도를 보인다. 표정이 밝다.
✅어려움을 극복하고 업무에 계속 집중한다. 끈기가 있다.
✅조직에 헌신적이다.

요즘 직원들에게 과연 몰입이란 것이 있을 수 있냐고 반문한다면, 그건 리더가 하기 나름이라고 말씀드리고 싶다. 물론 리더십에 정답은 없다. 하지만 아직 ChatGPT가 대체할 수 없는 일은 사람과 사람이 모여서 하는 것이고, 사람관계에서 인정과 존중은 무엇보다 큰 힘을 발휘한다는 것을 절대 잊어서는 안 된다.

⬇️원문링크
https://www.nterway.com/magazine/view.asp?gubun=column&idx=322

직장인으로서 10년 정도 일하게 되면 피할 수 없는 순간이 바로 조직에서 리더의 역할을 받게 되는 인사발령이다. 팀원이었을 때는 내게 주어진 업무를 내가 가진 능력과 주변 동료들의 도움으로 해결하고, 그에 합당한 평가와 보상을 기다리며, 나쁘지 않는 리워드와 내 위치에 안도하며 또 새해를 맞이하고 하루하루를 버텨나가는 과정에 큰 어려움이 없다. 하지만 파트장, 팀장이라는 직함을 받으며 구성원들을 리딩해야 하는 역할이 주어지는 순간부터는 입장이 완전히 달라진다. 더군다나 요즘 같은 VUCA 환경에서 세대 간 격차가 더 촘촘히 벌어진 시대의 리더십은 과거의 나의 상사에게 배웠던 것을 그대로 답습하는 순간 나의 조직문화/리더십 평가는 나락으로 내려갈 수 있다. 리더가 되는 순간, 조직의 성과를 내는 것은 나의 구성원들이고, 그들이 성과를 내도록 해줘야 나의 리더로서의 필요성도 더 넓은 범위로 확장이 되는 것이다. 그렇기에 리더십은 과거의 나의 사수들이 가르쳐줬던 것을 재활용하는 것으로만 끝나면 안되고, 세대와 문화의 변화에 발맞춰 끊임없이 학습해야 한다. 결론은 항상 리더십의 역할이 의외로 크다는 것이며, 팔로우십도 역시 리더십의 수준에 맞춰 따라간다는 것이다. 이에 이 글을 읽는 리더들이 현재의 자리에서 오래오래 좋은 성과를 내며, 믿음직한 조직원들과 함께 동반성장을 하는 바램으로 직원몰입을 유도하는 방법을 함께 고민해보고자 한다. 우리는 흔히 동기부여란 말을 리더십의 주요 덕목으로 자주 사용한다. 동기부여는 외부적 요인, 특히 승진이나 인센티브처럼 어떤 노력이나 성취를 통해 가치 있는 보상을 얻을 수 있다는 기대에 큰 영향을 받는다. 반면에 직원몰입(Engagement)은 내면에 뿌리가 깊고, 흔들림 없는 강력한 헌신, 자부심, 충성을 포괄하는 개념이다. 몰입은 동기부여와 유사하지만 결코 같은 말이 아니다. 개인이 몰입도가 높으면 부정적 환경이 동기부여에 영향을 미쳐도 크게 흔들리지 않는다. 목표에 집중하면서도 주위로 시선을 돌려 조직의 미션을 달성하는 데에 도움이 될 수 있는 기회를 찾으려고 한다. 반면, 동기는 강하지만 몰입도가 낮은 직원은 뭔가 얻을 것이 있을 때만 열심히 일한다. 몰입도가 높은 직원은 조직의 성공을 위해 할 수 있는 일을 최대한 하려고 한다. 직원몰입이 높을수록 기업의 성과도 높다. 몰입도가 낮은 직원으로 인해 발생하는 생산성 손실액이 어마어마하고, 이와 같은 것들이 원인이라면, 문제해결을 위해 자원을 배분하는 것은 전혀 어려운 일이 아니다. 그렇다면 구성원들의 몰입도가 낮아지는 순간은 언제일까? 한번 체크해보자.☑️비현실적인 기대를 받을 때☑️내 가치가 항상 평가절하되고 인정받지 못할 때☑️상사가 내 공을 가로챌 때☑️리더가 무능하고 사람들에게 존경 받지 못할 때☑️아무 가치도 없는 일을 해야 할 때☑️‘안녕하세요’, ‘고마워요’ 같은 기본적인 인사를 듣지 못할 때☑️상사가 나에게 도움을 주지 않을 때☑️업무를 잘 처리해도 인정과 칭찬을 받지 못할 때☑️업무에 의욕이 없는 상사를 볼 때☑️존중 받지 못할 때☑️업무에 도움이 안 되는 비판을 받을 때☑️다른 사람들보다 훨씬 많은 노력을 하는데, 전혀 인정받지 못할 때☑️조직이 어떤 방향으로 움직이고 있는지 알 수 없을 때☑️업무를 하기 위해, 극복하거나 피해가야 할 걸림돌이 너무 많을 때☑️절차가 지나치게 번거로울 때☑️상사가 직원 의견을 수렴한다고 해놓고 막상 의견을 말하면 무시할 때☑️상사가 내 의견에 아무 관심이 없을 때☑️상사가 직원들에게 피드백과 제안을 받아놓고 아무 후속조치도 하지 않을 때 필자가 직장생활에서 상사에게 피드백을 받았던 경험을 떠올려 본다. 내 상사 중 한 분은 업무 진행에 앞서 그 업무의 배경과 기대치를 설명해줬다. 진행과정에서 당연히 등장하는 장애물에 대한 해결책을 찾기 위해 고민과 지원을 요청하면 함께 해주었고, 그 과정에서 작은 결과물에도 인정을 아끼지 않고, 실패와 실수에도 자책감 안겨주기 보다는 응원과 다른 시각을 건네주었다. 그렇다 보니 연말평가서의 길지 않은 평가코멘트에도 나의 부족함을 스스로 인정하며, 더 복합적인 접근방법과 다양한 시도를 할 수 있었음을 반성하고, 새로운 해에는 더 성장해보자 라는 다짐을 하게 되는 성공적인 피드백 시간이 되었다. 그렇게 직장인들을 자기완결성을 갖춰 가며 성장해나가는 것이다. 리더로부터 좋은 피드백과 인정을 받아 몰입도가 높아진 직원들은 이런 행동을 보인다.✅업무에 관해 새로운 아이디어를 제시한다.✅업무에 열정과 의욕을 보인다.✅일을 주도적으로 처리한다.✅자신과 동료의 능력 향상과 회사 발전을 위해 적극적으로 노력한다.✅목표와 기대수준을 항상 뛰어넘는다.✅매사에 호기심이 많고, 질문을 자주 한다.✅동료들을 격려하고 지지해준다.✅긍정적이고, 낙관적인 태도를 보인다. 표정이 밝다.✅어려움을 극복하고 업무에 계속 집중한다. 끈기가 있다.✅조직에 헌신적이다. 요즘 직원들에게 과연 몰입이란 것이 있을 수 있냐고 반문한다면, 그건 리더가 하기 나름이라고 말씀드리고 싶다. 물론 리더십에 정답은 없다. 하지만 아직 ChatGPT가 대체할 수 없는 일은 사람과 사람이 모여서 하는 것이고, 사람관계에서 인정과 존중은 무엇보다 큰 힘을 발휘한다는 것을 절대 잊어서는 안 된다. ⬇️원문링크https://www.nterway.com/magazine/view.asp?gubun=column&amp;idx=322

팀장이 되고 난 후 제법 시간이 지났을 때였다

나는 실무에서 손을 놓고 전반적으로 목표관리, 대표이사 수명 업무, 큰 프로젝트 위주의 일, 또는 사람들을 관리하는 그런 매니지먼트형 팀장이 되고 싶었다. 하지만 지금 생각해 보면 시기상조였던 게, 관리해야 할 일과 인원이 엄청 많은  조직도 아니었고 전사 인원 규모도 그리 크지 않은 회사였기 때문이다. 전사 인원 규모는 200명, 우리 팀 구성은 팀장포함 4명이었다. 사실 팀장도 관리업무를 하며 실무를 놓지 말아야 할 상황이었다(나중에는 회사가 성장하여 인원 규모나 매출, 영업이익 면으로 엄청 성장하게 되었다)

물론 내 분야에서의 실무는 적지 않은 경험이 있다고 자부하고 있었고 팀원들의 업무 또한 어렵지 않게 컨트롤하고 있었다. 생각해 보면 실무형 리더에서 관리형 리더가 되겠다고 마음 먹은 것이 큰 잘못도 아니고 문제가 될 것도 아니었다.

그렇게 시간이 별 탈 없이 지날 때쯤 나는 팀원 한 명 더 채용하게 되었다. 공교롭게도 나와 나이가 엇비슷하고 경력도 적지 않은 사람이었다. 아무튼 경력과 실력이 좋은 사람이라 채용하게 되었는데, 이 사람을 잘 관리하면 팀의 성과가 더 좋아질 것이라 생각했다. 하지만 얼마 지나지 않아 나는 본능적으로 느낄 수 있었다. 언젠가 이 사람이 나를 대체하는 사람이 될 수도 있겠구나라고 말이다. 사실, 팀원을 채용할 때 누구나 이런 생각을 할 수 있다. 특히 나와 경력과 나이가 비슷한 사람을 채용하게 될 경우 말이다. 이상적으로만 본다면 실력 있고 나보다 나은 사람을 채용하는 리더가 용기 있고 좋은 리더라고 말할 수 있겠지만 현실은 아니, 팀장 마음속 깊은 곳에서는 이런 사람을 채용을 하고 싶지 않은 마음도 어느 정도 있을 것이다. 

역시나 이 팀원은 처음부터 두각을 나타내기 시작했다. 초반러쉬를  잘 이해하고 있는 사람이었다. 생각해 보니 어쩌면 나는 "팀장도 될 수 있는 사람"이 아니라 "팀장급"을 채용한 것일지도 모르겠다. 과연 나는 이 사람을 담을 수 있을까? 걱정이 되기 시작했다. 

그 팀원은 짧은시간에 임원들의 인정을 받기 시작했고 이윽고 대표이사에게도 인정을 받게 되었다. 나는 설명할 수 없는 기분이 들었다. 뭐라고 할까... 능력 있는 팀원의 팀장이어서 좋은 일이긴 한데 상대적으로 내가 작아지는 느낌이라고 할까? 실제로 회사에서 그렇게 봤는지는 모르겠다. 내가 자격지심이 있었는지도 모르겠다. 하지만 뭔가 알 수 없는 답답함이 느껴졌다. 설상가상 팀원이 이제 나의 말과 지시를 조금씩 벗어나려고 했고 갈수록 까칠해지는 모습을 보였다.

나는 솔직히 불안했다. 어떻게 해야 이 상황을 벗어날 수 있을까? 아니 벗어난다는 건 올바른 생각이 아니었다. 비겁한 사람이 되는 것 같았다.... 그럼 뭘 해야 하나? 어떻게 해야 이 상황을 협력적인 관계로 발전시킬 수 있을까. 어떻게 해야 나도 다시 회사의 인정을 받을 수 있을까. 

나는 수개월 동안 고민에 고민을 더해 이런 결론에 다다랐다. 그리고 즉각적인 행동으로 내 깨달음을 팀원들에게 보여줬다. 마침내 나는 장장 6개월 동안 절치부심 했던 상황을 개선할 수 있었다.

내가 고민 끝에 내린 결론과 이를 적용했던 행동에 대하여 소개를 하고자 한다

​
[첫번째, 생각정리를 해야 한다]

생각정리가 우선이다. 머릿속이 복잡할 때는 "버리고 택하는 것"이 1순위다. 안 그러면 나 스스로 만들어 놓은 시나리오의 늪에서 절대 빠져나올  수 없다. 

팀장이라고 모든 업무에 전문가가 될 수는 없지 않은가. 이를 스스로 인정해야 한다. 그리고 팀 내 소통에 적극적으로 알려야 한다. 사람들이 인식을 하는 것과 아닌 것과는 많은 차이가 있다. 완전한 전문가 집단을 원한다면 조직에 "장"이 왜 있겠는가. 그렇다면 회사의 구조와 일을 더욱 세분화하여 그에 딱 맞는 전문가들을 배치해야 할 것이다. 하지만 현실적으로 그럴 순 없다. 어떤 조직이든 성과, 문제 해결, 불협화음, 방향설정, 의사결정, 조직문화, 핵심가치 등등 이 많은 이슈들을 효율적으로 엮어내어 응집된 에너지로 만들어 내야한다. 그래야 회사가 지속적으로 생존할 수 있다. 그러려면 업무 전문가도 필요하지만 컨트롤러(controller), 왔처(whatcher), 코치(Coach)의 역할도 필요하다. 이 사실을 나 스스로 믿어야 한다. 스스로를 믿지 않는다면 팀원들은 자신없어 하는 팀장을 바로 알아채 버린다.

​
[두번째, 컨셉팅을 재설정한다]

포지셔닝 또는 컨셉팅이라고 해도 좋다. 팀장의 컨셉을 다시 가다듬어야 한다.

쉽게 말하자면 감독과 선수의 위치, 그 어디쯤 중간에서 만나는 곳이 있을 것이다. 그곳에 머물러야 한다. 바로 플레잉코치다. 선수와 함께 뛰면서 그 안에서 사람들과 일을 관리하고 나 스스로도 관리하는 것이다. 물론 공력이 좀 더 들어갈 것이다. 하지만 이는 나의 전문성을 다시 살리고 부각시키면서도 내가 전문적이지 않은 분야는 담당에게 명확히 임파워먼트 하는 것이다. 각자의 영역에서 성과가 나타날 수 있기 때문에 나도 좋고 팀원도 좋다. 하지만 나는 유리한 것이 한 가지 더 있다. 내 개인 성과를 내면서 + 성과를 내는 팀원을 조직 안에서 잘 관리해야하는 미션이 있다는 것이다. 다시 말해 내가 리더로서 가질 수 있는 무기는 실무 또는 관리의 영역 한 가지로 선택되는 게 아니라 플레잉코치로서 팀원들보다 훨씬 더 많은 고민과 수고와 책임으로 조직에  기여를 한다는 것이다. 이 부분에 집중하면 반드시 그 노력은 인정받을 것이다.

[세번째, 체급 올리기]

마지막으로 정말 중요한 것이다. 팀장의 "찐" 역할은 자신의 성과를 내고 조직을 관리하는 것 외에 한 가지가 더 있다. 이것은 팀원들이 할 수 없는 것이다. 이것을 도맡아 할 때 팀장은 팀장다워 지는것이다. 그것은 "피하지 않는 것이다" 즉, 화살이 날아올 때 내가 맞을 수 있는 용기를 갖는 것이다. 팀원들을 보호하는 것이다. 이는 조직의 리더로서 할 수 있는 일이자 권리이다. 화살을 팀원이 맞게 하지 말자. 그렇게 된다면 그가 리더인 것이다. 나는 팀원들의 일이나 타 부서와의 관계가 어려워질 때 마다 적극적으로 나섰고 실패를 고스란히 떠 안았다. 당연히 두려움도 있었지만 돌이켜 보면 화살을 맞는다고 생각처럼 치명타를 입거나 죽지 않는다는 것을 알았다(정말이다. 두려워하지말자). 오히려 리더의 역할과 책임에 대해 진정성 있는 사람으로서 인식 된다는 것을 알았다. 그리고 가장 중요한 것, 팀원들에게 진짜 신뢰를 얻을 수 있었다. 그 까칠했던 능력 있는 팀원에게 까지도 말이다. 

책임을 지는 사람일 수록 체급은 올라가게 되어 있다.
(예를들어..정치에서도 진정성으로 책임지지 않는 사람은 큰 리더가 될 수 없지 않은가. 세상만사 통하는게 있는 것 같다)

이를 통해 내가 깨달은 것은 사람들은 "헌신"하는 사람에게 감동을 받는다는 것이다. 물론 헌신하면 헌신짝 된다는 말도 있지만^^ 내가 말하는 헌신은 결이 다르다. 무조건 생각 없이 나를 희생하라는 말이 아니다. ​

​내가 말하는 헌신은 "존경"의 영역이다. 

​집중해야 하는 곳을 찾아서 집중하고 어렵고 곤한한 일을 피하지 않고 팀원을 보호하며 모르는 것을 모른다고 인정하고 함께 해결하는 것이다. 팀원의 전문성을 진심으로 인정하고 그들이 잘할 수 있는 분위기를 만들어 주는 것이다. 그리고 문제가 생겼을 때 도망가지 않는 것이다. 

​적지 않은 시간 동안 나를 괴롭혀 왔던 그 능력 있는 팀원과의 관계는 결국 우리가 합의할 수 있는 편한 상태로 좋아졌고 나도 그를 인정하고 그도 나를 인정하는 것에서 잘 마무리되었다. 몇 년이 흐른 뒤 그도 나도 각자의 길을 걷기 위해 이직을 하였지만 적어도 회사에 함께 있는 동안에는 처음에 가졌던 그 불편함과 가슴 쓰림은 더 이상 나타나지 않았다.

​당신 조직에 나보다 실력있고 까칠한 팀원이 있으면, 그와의 관계 때문에 힘들다면 에너지를 팀원에게 쏟지말고 나 스스로에게 집중해야 한다. 

1. 생각을 정리하고(팀장으로서의 입장, 소통)  2. 컨셉을 다시 정하고(관리자보다 플레잉코치로 포지셔닝) 3. 어려운 일을 함으로서(책임을 피하지 않음으로서) 내 체급을 올리는 것이다. 

Photo by CDC on Unsplash

< 나보다 실력있고 까칠한 팀원을 담아내는 법 >

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- 프러덕트/사업 기획 1

쿠버네티스를 활용한 클라우드 네이티브 데브옵스 | 데브옵스를 위한 쿠버네티스 완벽 활용 가이드쿠버네티스가 표준 플랫폼으로 자리 잡은 클라우드 네이티브 세계에서 데브옵스를 실천하는 방법을 다룬다. 쿠버네티스 ……

쿠버네티스를 활용한 클라우드 네이티브 데브옵스 | 존 어런들 - 교보문고

최근, Next.js 프로젝트를 AWS EKS(Elastic Kubernetes Service)에 배포하는 경험을 했습니다.
이 과정에서 『쿠버네티스를 활용한 클라우드 네이티브 데브옵스』라는 책을 참고하며, 인프라에 대해 배운 내용을 제 방식대로 정리해봤습니다.

👨‍💻🛠️ 모든 것은 소프트웨어며 우리는 모두 엔지니어
이제는 프론트엔드 개발과 운영의 경계가 경계가 점점 사라지고 있습니다. HTML, CSS, JavaScript만 잘 다루면 됐던 시대를 지나 이제는 SSR, API 연동, 배포자동화, 모니터링 까지 고민해야 하죠.
이제 인프라도 코드로 작성하고 관리합니다.
package.json 을 다루듯, deployment.yaml, Dockerfile을 작성합니다.
결국, 인프라를 구성하는 것도 우리가 다루는 ‘코드’입니다.
그리고 코드는 바로 개발자가 잘 다루는 도구 입니다.
빠르고 안정적인 제품 전달은 특정 역할의 몫이 아니라, 모든 개발자의 책임입니다.
AI 시대에 우리는 점점 더 ‘경계를 넘는 개발자’가 되어야 합니다.
“나는 프론트만 해”라는 말보다, “이 기능을 어떻게 빠르게 사용자에게 전달하지?”라는 시야가 중요해졌습니다.
우리는 모두 ‘엔지니어’이고, 세상은 점점 더 모든 것을 ‘코드’로 표현하는 방향으로 나아가고 있으니까요.

🤖 왜 쿠버네티스인가?
비즈니스 관점에서는 “더 적게 실행하는 소프트웨어”가 중요합니다.
이 말은 꼭 적게 개발하자는 게 아니라, 이미 검증된 표준 기술을 활용해 핵심 기능에 집중하자는 의미입니다.
쿠버네티스(Kubernetes)는 그런 관점에서 사실상 인프라 관리의 표준이 되었습니다.
다수의 컨테이너를 한 번에 배포하고, 필요에 따라 스케일을 자동으로 조절해주고, 문제가 생긴 컨테이너는 알아서 다시 띄워줍니다.
프론트 기준으로 비유하자면 Turborepo가 모노레포 내에서 빌드 의존성을 분석하고, 필요한 부분만 선택적으로 빌드해주는 것처럼 쿠버네티스는 수많은 애플리케이션 인스턴스를 효율적으로 실행하고 관리해줍니다.
게다가 오토스케일링, 로드밸런싱 같은 기능도 AWS 같은 특정 클라우드에 종속되지 않고,
쿠버네티스 자체에 내장되어 있어 어떤 환경에서도 일관되게 작동합니다.
결국 우리는 인프라에 시간을 쏟기보다, 비즈니스 로직과 사용자 경험에 더 집중할 수 있게 되는 것이죠.

🧱 쿠버네티스 구조, 핵심 리소스 이해하기
쿠버네티스에서는 애플리케이션을 구성하는 요소들이 계층적으로 관리됩니다. 프론트엔드 개발자에게 익숙한 컴포넌트 트리처럼, 각각의 리소스가 어떤 역할을 하는지 이해하면 전체 구조가 훨씬 명확해집니다.
Pod
하나의 프로그램(보통 하나의 컨테이너)을 실행시키는 가장 작은 단위입니다.
프론트 기준으로 보면, 브라우저에서 하나의 탭이 하나의 페이지 앱을 띄우는 것처럼, Pod는 컨테이너 하나를 띄우는 최소 실행 단위입니다.

ReplicaSet
Pod를 몇 개 띄울지, 언제 다시 띄울지를 관리하는 리소스입니다.
마치 React에서 상태 변화를 감지해서 필요한 컴포넌트만 다시 그리는 것처럼,
ReplicaSet은 애플리케이션이 항상 원하는 수만큼 실행되도록 유지시켜줍니다.

Deployment
선언적인 방식으로 Pod와 ReplicaSet을 관리하는 상위 리소스입니다.
구조로 보면 Deployment → ReplicaSet → Pod 순서입니다.
쉽게 말해, “이 앱을 3개 실행시켜줘” 같은 요청을 코드(yaml)로 정의하고, 이 상태를 자동으로 유지하게 해주는 역할을 합니다.
Deployment는 .yaml 매니페스트로 관리되며, 실제 클러스터의 상태를 원하는 상태와 일치시키도록 쿠버네티스가 지속적으로 조율합니다.

이처럼 쿠버네티스는 복잡한 인프라 구성도 마치 컴포넌트처럼 구조화하고 선언적으로 관리할 수 있게 도와줍니다.
덕분에 인프라 변경도 코드 리뷰와 버전 관리를 통해 안전하게 수행할 수 있게 되는 거죠.

🩺 쿠버네티스의 헬스 체크
헬스 체크(Health Check)는 인프라 전반에서 널리 사용되는 개념이지만, 쿠버네티스는 이 기능을 체계화하고 자가 복구까지 연결 해 놓은 것이 큰 특징입니다. 단순히 컨테이너를 실행하는 것에 그치지 않고, 서비스가 “정상적으로 동작하는지” 판단해서 자동Pod의 응답이 없다면 그 Pod를 죽이고 새로 띄웁니다. 상태에 따라 직접 재시작 하거나 트래픽 대상에서 제외시키고 복구를 시도합니다. 즉 강력한 자가 복구를 해줍니다.
따라서 Next.js 에서는 아래와 같은 API ROUTE를 만들어줄 수 있습니다
// /pages/api/health.ts
export function GET() {
return NextResponse.json({ status: "ok" }, { status: 200 });
}

🌩️ 클라우드 네이티브 개발자?
클라우드 네이티브 개발자는, 클라우드 환경에 최적화된 방식으로 설계, 개발, 배포, 운영까지 고려하는 개발자를 말합니다.
요즘 프론트엔드는 단순한 SPA를 넘어, SSR, CSR, ISR 등 다양한 렌더링 방식에 따라 배포 전략도 달라집니다.
즉, 단순히 앱을 만드는 것뿐 아니라 어디에, 어떻게 띄우느냐"도 이제 중요한 개발의 일부가 된 것이죠.
아무리 인프라 담당자가 따로 있더라도, 도커 이미지 빌드, GitHub Actions 설정, ArgoCD로 배포 확인 및 롤백 같은 과정은 결국 프론트엔드 개발자가 직접 다루게 되는 영역입니다.
그래서 이제 프론트엔드 개발자도 클라우드 네이티브 개발자처럼 시스템 전반을 이해하고, 능동적으로 대처할 수 있는 역량이 필요해졌습니다. 단순히 UI만 잘 만드는 개발자를 넘어서, 인프라, 배포, 모니터링까지 포함한 전체 흐름을 이해해야 복잡한 문제를 "기술로 해결할 수 있는" 좀 더 나은 개발자로 성장할 수 있습니다.
이 글이 누군가에게는 그 여정을 시작하는 좋은 출발점이 되기를 바랍니다. 🙌

https://product.kyobobook.co.kr/detail/S000001810211?utm_source=google&utm_medium=cpc&utm_campaign=googleSearch&gt_network=g&gt_keyword=&gt_target_id=dsa-435935280379&gt_campaign_id=9979905549&gt_adgroup_id=132556570510&gad_source=1

최근, Next.js 프로젝트를 AWS EKS(Elastic Kubernetes Service)에 배포하는 경험을 했습니다. 이 과정에서 『쿠버네티스를 활용한 클라우드 네이티브 데브옵스』라는 책을 참고하며, 인프라에 대해 배운 내용을 제 방식대로 정리해봤습니다. 👨‍💻🛠️ 모든 것은 소프트웨어며 우리는 모두 엔지니어 이제는 프론트엔드 개발과 운영의 경계가 경계가 점점 사라지고 있습니다. HTML, CSS, JavaScript만 잘 다루면 됐던 시대를 지나 이제는 SSR, API 연동, 배포자동화, 모니터링 까지 고민해야 하죠. 이제 인프라도 코드로 작성하고 관리합니다. package.json 을 다루듯, deployment.yaml, Dockerfile을 작성합니다. 결국, 인프라를 구성하는 것도 우리가 다루는 ‘코드’입니다. 그리고 코드는 바로 개발자가 잘 다루는 도구 입니다. 빠르고 안정적인 제품 전달은 특정 역할의 몫이 아니라, 모든 개발자의 책임입니다. AI 시대에 우리는 점점 더 ‘경계를 넘는 개발자’가 되어야 합니다. “나는 프론트만 해”라는 말보다, “이 기능을 어떻게 빠르게 사용자에게 전달하지?”라는 시야가 중요해졌습니다. 우리는 모두 ‘엔지니어’이고, 세상은 점점 더 모든 것을 ‘코드’로 표현하는 방향으로 나아가고 있으니까요. 🤖 왜 쿠버네티스인가? 비즈니스 관점에서는 “더 적게 실행하는 소프트웨어”가 중요합니다. 이 말은 꼭 적게 개발하자는 게 아니라, 이미 검증된 표준 기술을 활용해 핵심 기능에 집중하자는 의미입니다. 쿠버네티스(Kubernetes)는 그런 관점에서 사실상 인프라 관리의 표준이 되었습니다. 다수의 컨테이너를 한 번에 배포하고, 필요에 따라 스케일을 자동으로 조절해주고, 문제가 생긴 컨테이너는 알아서 다시 띄워줍니다. 프론트 기준으로 비유하자면 Turborepo가 모노레포 내에서 빌드 의존성을 분석하고, 필요한 부분만 선택적으로 빌드해주는 것처럼 쿠버네티스는 수많은 애플리케이션 인스턴스를 효율적으로 실행하고 관리해줍니다. 게다가 오토스케일링, 로드밸런싱 같은 기능도 AWS 같은 특정 클라우드에 종속되지 않고, 쿠버네티스 자체에 내장되어 있어 어떤 환경에서도 일관되게 작동합니다. 결국 우리는 인프라에 시간을 쏟기보다, 비즈니스 로직과 사용자 경험에 더 집중할 수 있게 되는 것이죠. 🧱 쿠버네티스 구조, 핵심 리소스 이해하기 쿠버네티스에서는 애플리케이션을 구성하는 요소들이 계층적으로 관리됩니다. 프론트엔드 개발자에게 익숙한 컴포넌트 트리처럼, 각각의 리소스가 어떤 역할을 하는지 이해하면 전체 구조가 훨씬 명확해집니다. Pod 하나의 프로그램(보통 하나의 컨테이너)을 실행시키는 가장 작은 단위입니다. 프론트 기준으로 보면, 브라우저에서 하나의 탭이 하나의 페이지 앱을 띄우는 것처럼, Pod는 컨테이너 하나를 띄우는 최소 실행 단위입니다. ReplicaSet Pod를 몇 개 띄울지, 언제 다시 띄울지를 관리하는 리소스입니다. 마치 React에서 상태 변화를 감지해서 필요한 컴포넌트만 다시 그리는 것처럼, ReplicaSet은 애플리케이션이 항상 원하는 수만큼 실행되도록 유지시켜줍니다. Deployment 선언적인 방식으로 Pod와 ReplicaSet을 관리하는 상위 리소스입니다. 구조로 보면 Deployment → ReplicaSet → Pod 순서입니다. 쉽게 말해, “이 앱을 3개 실행시켜줘” 같은 요청을 코드(yaml)로 정의하고, 이 상태를 자동으로 유지하게 해주는 역할을 합니다. Deployment는 .yaml 매니페스트로 관리되며, 실제 클러스터의 상태를 원하는 상태와 일치시키도록 쿠버네티스가 지속적으로 조율합니다. 이처럼 쿠버네티스는 복잡한 인프라 구성도 마치 컴포넌트처럼 구조화하고 선언적으로 관리할 수 있게 도와줍니다. 덕분에 인프라 변경도 코드 리뷰와 버전 관리를 통해 안전하게 수행할 수 있게 되는 거죠. 🩺 쿠버네티스의 헬스 체크 헬스 체크(Health Check)는 인프라 전반에서 널리 사용되는 개념이지만, 쿠버네티스는 이 기능을 체계화하고 자가 복구까지 연결 해 놓은 것이 큰 특징입니다. 단순히 컨테이너를 실행하는 것에 그치지 않고, 서비스가 “정상적으로 동작하는지” 판단해서 자동Pod의 응답이 없다면 그 Pod를 죽이고 새로 띄웁니다. 상태에 따라 직접 재시작 하거나 트래픽 대상에서 제외시키고 복구를 시도합니다. 즉 강력한 자가 복구를 해줍니다. 따라서 Next.js 에서는 아래와 같은 API ROUTE를 만들어줄 수 있습니다 // /pages/api/health.ts export function GET() { return NextResponse.json({ status: "ok" }, { status: 200 }); } 🌩️ 클라우드 네이티브 개발자? 클라우드 네이티브 개발자는, 클라우드 환경에 최적화된 방식으로 설계, 개발, 배포, 운영까지 고려하는 개발자를 말합니다. 요즘 프론트엔드는 단순한 SPA를 넘어, SSR, CSR, ISR 등 다양한 렌더링 방식에 따라 배포 전략도 달라집니다. 즉, 단순히 앱을 만드는 것뿐 아니라 어디에, 어떻게 띄우느냐"도 이제 중요한 개발의 일부가 된 것이죠. 아무리 인프라 담당자가 따로 있더라도, 도커 이미지 빌드, GitHub Actions 설정, ArgoCD로 배포 확인 및 롤백 같은 과정은 결국 프론트엔드 개발자가 직접 다루게 되는 영역입니다. 그래서 이제 프론트엔드 개발자도 클라우드 네이티브 개발자처럼 시스템 전반을 이해하고, 능동적으로 대처할 수 있는 역량이 필요해졌습니다. 단순히 UI만 잘 만드는 개발자를 넘어서, 인프라, 배포, 모니터링까지 포함한 전체 흐름을 이해해야 복잡한 문제를 "기술로 해결할 수 있는" 좀 더 나은 개발자로 성장할 수 있습니다. 이 글이 누군가에게는 그 여정을 시작하는 좋은 출발점이 되기를 바랍니다. 🙌 https://product.kyobobook.co.kr/detail/S000001810211?utm_source=google&amp;utm_medium=cpc&amp;utm_campaign=googleSearch&amp;gt_network=g&amp;gt_keyword=&amp;gt_target_id=dsa-435935280379&amp;gt_campaign_id=9979905549&amp;gt_adgroup_id=132556570510&amp;gad_source=1

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Next.js 프로젝트를 AWS EKS에 배포하며 배운 것들

외국어를 사용해서? 돈을 더 많이 벌어서? 새로운 기회가 많아서? 글로벌 경력을 쌓을 수 있어서?

실제로 한국에서 일하시다가 외국으로 이직을 하신 분들께 뭐가 제일 좋으시냐고 여쭤보면 이런 답변을 자주 들어요.

"제 할 일만 할 수 있어서 너무 좋아요!"💡

참 의외죠? 😯

돌아켜보면 저도 한국에서 직장을 다닐 때는 항상 제 직무에서 벗어나는 무언가를 하느라 바빴던 것 같아요. 신입 때는 회식, 단합 대회, 송년회 등 각종 행사를 챙기느라 정신이 없었고, 올라가니 뜬금없이 위에서 긴급으로 자료를 취합해 오라는 경우가 많아서 야근이 잦았습니다. 소프트웨어 개발자인데 하루 종일 코드 한 줄 못 쓰고 엑셀 작업만 하다가 현타가 왔던 기억이 있네요 ㅋㅋ

외국에 와서는 직장에서 이런 일에 쓰는 시간이 확 줄어든 느낌인데요. 왜 그런걸까 저도 궁금해서 해외에서 다양한 직종에 종사하고 계신 한국인 분들과 이 것에 대해서 많은 대화를 나누어 보았습니다.

그 중 공통적으로 나왔던 얘기는 해외 직장에서는 중간 관리직이 이런 잡무가 아래로 내려오지 않도록 진짜 헌신적으로 일한다는 것입니다. 반면에 한국 직장에서는 상사가 일을 제대로 안 하거나 (또는 무지하거나 능력이 안 되서) 부하 직원들에게 그냥 떠 넘기는 경우가 많았다고 하시네요. 과잉 충성 때문에 오히려 불필요한 일이 생겨나기도 하고요. 이런 환경에서는 실무자들만 죽어나는 것 같습니다. ㅠㅠ

이러한 차이는 결국 연공서열에 따라 무조건 중간 관리직으로 승진시키는 한국의 기업 문화와 관련이 있지 않을까 생각해보았어요. 외국에서는 단순히 연차가 높다고 관리직에 앉히지는 않습니다. 관리직에 관심이 없는 직원들에게는 애초에 관리 업무를 주지도 않으며, 관리 역량을 성공적으로 수행할 수 있는 능력을 증명해야 관리직 역할을 유지할 수 있죠. 그래서 상대적으로 전문성을 보유한 중간 관리자가 많다고 느껴집니다.

어찌보면 우리가 직장 생활에서 원하는 것은 사실 뭐 그리 대단한 것이 아닐 수 있다는 생각이 들었습니다. 각 구성원이 자신의 역할에 맞는 일만 하게 해줄 수 있어도 훨씬 더 행복한 직장 생활이 될 수 있지 않을까요?

외국어를 사용해서? 돈을 더 많이 벌어서? 새로운 기회가 많아서? 글로벌 경력을 쌓을 수 있어서? 실제로 한국에서 일하시다가 외국으로 이직을 하신 분들께 뭐가 제일 좋으시냐고 여쭤보면 이런 답변을 자주 들어요. "제 할 일만 할 수 있어서 너무 좋아요!"💡 참 의외죠? 😯 돌아켜보면 저도 한국에서 직장을 다닐 때는 항상 제 직무에서 벗어나는 무언가를 하느라 바빴던 것 같아요. 신입 때는 회식, 단합 대회, 송년회 등 각종 행사를 챙기느라 정신이 없었고, 올라가니 뜬금없이 위에서 긴급으로 자료를 취합해 오라는 경우가 많아서 야근이 잦았습니다. 소프트웨어 개발자인데 하루 종일 코드 한 줄 못 쓰고 엑셀 작업만 하다가 현타가 왔던 기억이 있네요 ㅋㅋ 외국에 와서는 직장에서 이런 일에 쓰는 시간이 확 줄어든 느낌인데요. 왜 그런걸까 저도 궁금해서 해외에서 다양한 직종에 종사하고 계신 한국인 분들과 이 것에 대해서 많은 대화를 나누어 보았습니다. 그 중 공통적으로 나왔던 얘기는 해외 직장에서는 중간 관리직이 이런 잡무가 아래로 내려오지 않도록 진짜 헌신적으로 일한다는 것입니다. 반면에 한국 직장에서는 상사가 일을 제대로 안 하거나 (또는 무지하거나 능력이 안 되서) 부하 직원들에게 그냥 떠 넘기는 경우가 많았다고 하시네요. 과잉 충성 때문에 오히려 불필요한 일이 생겨나기도 하고요. 이런 환경에서는 실무자들만 죽어나는 것 같습니다. ㅠㅠ 이러한 차이는 결국 연공서열에 따라 무조건 중간 관리직으로 승진시키는 한국의 기업 문화와 관련이 있지 않을까 생각해보았어요. 외국에서는 단순히 연차가 높다고 관리직에 앉히지는 않습니다. 관리직에 관심이 없는 직원들에게는 애초에 관리 업무를 주지도 않으며, 관리 역량을 성공적으로 수행할 수 있는 능력을 증명해야 관리직 역할을 유지할 수 있죠. 그래서 상대적으로 전문성을 보유한 중간 관리자가 많다고 느껴집니다. 어찌보면 우리가 직장 생활에서 원하는 것은 사실 뭐 그리 대단한 것이 아닐 수 있다는 생각이 들었습니다. 각 구성원이 자신의 역할에 맞는 일만 하게 해줄 수 있어도 훨씬 더 행복한 직장 생활이 될 수 있지 않을까요?

🌎 해외에서 일하면 뭐가 좋을까요❓

AI 시대에는 개발자가 유리한가? 디자이너에게 좋은건가? 기획자는? 마케터는?

앱 개발 개척시대

AI 시대에는 개발자가 유리한가?
디자이너에게 좋은건가? 기획자는? 마케터는?

다 똑같다고 생각합니다. 모두가 같은 출발선.

제가 공부한 모든 컴퓨터 공학 지식의 가치를 0으로 설정했습니다.
맘이 좀 아프지만 이렇게 생각하니 차라리 편하기도 합니다. (다른 직군도 마찬가지일 겁니다)

서부 개척시대에서 요이땅 하고 땅따먹기를 하러 가는 느낌입니다.
누구든 먼저 땅에다 깃발을 꼽으면 그 땅을 주었던 시대.
말 한 마리만으로 달려가던 사람도 있었고 전차를 만들어서 가기도 하고 연합을 하기도 했습니다.
마냥 좋지만은 않았을 겁니다. 옆에 달려가는 사람들을 죽이기도 하고, 미리 가서 기다리고 있다가 깃발을 꼽는 등 얍삽이가 수두룩했습니다. 그래도 기회의 시대였던 것은 분명합니다.

어쩌면 이게 제 개발자 경력의 마지막은 아닐까?
나이도 들었고 함께할 연합도 없지만 제가 가진 장점들이 분명히 있을 겁니다.
이 레이스를 즐겨보려 합니다. 😁

https://jeho.page/essay/2025/06/05/at-the-app-development-race.html

AI 시대에는 개발자가 유리한가? 디자이너에게 좋은건가? 기획자는? 마케터는? 다 똑같다고 생각합니다. 모두가 같은 출발선. 제가 공부한 모든 컴퓨터 공학 지식의 가치를 0으로 설정했습니다. 맘이 좀 아프지만 이렇게 생각하니 차라리 편하기도 합니다. (다른 직군도 마찬가지일 겁니다) 서부 개척시대에서 요이땅 하고 땅따먹기를 하러 가는 느낌입니다. 누구든 먼저 땅에다 깃발을 꼽으면 그 땅을 주었던 시대. 말 한 마리만으로 달려가던 사람도 있었고 전차를 만들어서 가기도 하고 연합을 하기도 했습니다. 마냥 좋지만은 않았을 겁니다. 옆에 달려가는 사람들을 죽이기도 하고, 미리 가서 기다리고 있다가 깃발을 꼽는 등 얍삽이가 수두룩했습니다. 그래도 기회의 시대였던 것은 분명합니다. 어쩌면 이게 제 개발자 경력의 마지막은 아닐까? 나이도 들었고 함께할 연합도 없지만 제가 가진 장점들이 분명히 있을 겁니다. 이 레이스를 즐겨보려 합니다. 😁 https://jeho.page/essay/2025/06/05/at-the-app-development-race.html

K리그 프로그래머

서버엔지니어의 시대적 고민변화 : 트래픽 증가대비 장애걱정 서버는 빵빵 -> 비용압박 인스턴스 다이어트하고 장애도 함께고민 -> 구축이던 아니던 LLM먹는 하마를 어딘에 둘지? + 장애안나고 비용도 최소화

다음은 실제 활용하고 적용된 서버엔지니어링을통한 비용절감사례고민 내용으로 이것이 실패하면 오버엔지니어링으로 불리기도합니다. - 커넥션수로 장사하는 사악한 클라우드 비용정책을 방지하는 팁 포함

https://chatgpt.com/share/6839d4bf-b270-8010-96a7-510b2ff63ec3

서버엔지니어의 시대적 고민변화 : 트래픽 증가대비 장애걱정 서버는 빵빵 -&gt; 비용압박 인스턴스 다이어트하고 장애도 함께고민 -&gt; 구축이던 아니던 LLM먹는 하마를 어딘에 둘지? + 장애안나고 비용도 최소화 다음은 실제 활용하고 적용된 서버엔지니어링을통한 비용절감사례고민 내용으로 이것이 실패하면 오버엔지니어링으로 불리기도합니다. - 커넥션수로 장사하는 사악한 클라우드 비용정책을 방지하는 팁 포함 https://chatgpt.com/share/6839d4bf-b270-8010-96a7-510b2ff63ec3

서버엔지니어의 시대적 고민

1. 진통제이면서 비타민이어야 한다.

2. ’비타민이냐, 진통제냐?‘라는 질문에 굳이 대답을 해야 한다면 습관을 형성시키는 상품은 두 가지 모두에 해당된다고 할 수 있다.

3. 이런 서비스들은, 처음에는 비타민처럼 꼭 먹어야 하는 것은 아니지만 먹으면 좋은 것이었다. 그러나 일단 습관으로 굳어져버리면 진통제처럼 꼭 필요한 것이 된다.

4. 모든 생명체에게는 즐거움을 추구하고 고통을 회피하려는 본능이 있기 때문에 이것이 어떤 행동의 주된 동기유발 요인으로 작용하는 경우가 많다.

5. 불편함을 느낄 때 우리는 그런 불편한 느낌에서 벗어나고 싶어한다.

6. 습관 형성 상품은 사용자의 머릿속에서 연상작용을 일으키고 사용자들은 당신의 상품에서 고통에 대한 해결책을 발견하게 될지도 모른다.

#훅 📚

1. 진통제이면서 비타민이어야 한다. ​2. ’비타민이냐, 진통제냐?‘라는 질문에 굳이 대답을 해야 한다면 습관을 형성시키는 상품은 두 가지 모두에 해당된다고 할 수 있다. ​3. 이런 서비스들은, 처음에는 비타민처럼 꼭 먹어야 하는 것은 아니지만 먹으면 좋은 것이었다. 그러나 일단 습관으로 굳어져버리면 진통제처럼 꼭 필요한 것이 된다. ​4. 모든 생명체에게는 즐거움을 추구하고 고통을 회피하려는 본능이 있기 때문에 이것이 어떤 행동의 주된 동기유발 요인으로 작용하는 경우가 많다. ​5. 불편함을 느낄 때 우리는 그런 불편한 느낌에서 벗어나고 싶어한다. ​6. 습관 형성 상품은 사용자의 머릿속에서 연상작용을 일으키고 사용자들은 당신의 상품에서 고통에 대한 해결책을 발견하게 될지도 모른다. #훅 📚

< 서비스를 중독성 있게 만드는 결정적 원리 >

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가트너 리포트 'Predicts 2025: Navigating the Rise of AI in Software Engineering'를 읽고 요약했습니다.

1️⃣ UX 채용 시장의 변화 | UX 리서치 채용공고 71%, UX 디자인 채용공고 70% 감소 (2022년 대비 Indeed 조사)

2️⃣ AI 도구의 접근성 향상 | Maze, UserTesting, Figma 등이 비전문가도 기본적인 UX 업무를 수행할 수 있게 지원

3️⃣ 개인화 기술의 발전 | 고객 데이터를 기반으로 실시간 개인화 UI를 자동 생성하는 기술 등장

4️⃣ 팀 구성의 다변화 | 엔지니어, PM, 비즈니스 분석가가 교육을 통해 UX 업무를 병행할 수 있게 됨

5️⃣ 필연적인 UX 전문가 역할의 변화 | 깊이 있는 사용자 이해, 창의적 문제 해결, 윤리적 설계 판단, 전략적 UX 기획에 집중 필요

[ 큐레이터의 문장 🎒 ]

아래 첨부한 그래프는 AI에 대한 조직의 기대치와 현실적 효용, 그 사이의 간극을 잘 보여줍니다. 파랑색 선은 Gen AI에 대한 과대광고로 인해 가파르게 상승하는 기대치를 표현합니다. 주황색 선은 현실에서 실질적으로 효용을 주는 실현 가능한 가치로 파랑색 선과 비교하면 차이가 커집니다. 기대가 현실을 앞서는 상황입니다. 많은 조직이 AI를 도입하면 자연스럽게 혁신할 수 있다고 믿습니다. 도입하지 않으면 안 될 것 같은 부담은 개인이나 조직이나 마찬가지입니다. 그런데 왜 이런 현상이 나타날까요?

가트너 분석에 따르면 몇 가지 현실적인 이유들이 AI로 인한 성과 창출을 어렵게 만듭니다.

1️⃣ 조직 구조 자체가 AI를 활용할 수 있도록 바뀌어야 합니다.
2️⃣ AI를 현재 업무에 어떻게 적용하는 것이 효과적인지 교육해야 합니다.
3️⃣ 제품 개발 전 과정에 적용하는 대신 난이도는 낮고, 임팩트는 큰 영역에 선택적으로 적용해야 합니다.
4️⃣ AI로 인한 성과 창출이 가능한 도메인과 단계를 파악하고 적절한 지표를 설정해 관리해야 합니다.

UX 분야도 마찬가지입니다. 가트너 리포트에 따르면 2027년까지 제품팀 내 UX 디자이너 인력이 40% 줄어들 겁니다. Indeed 조사에 따르면 2022년 이후 UX 리서치 채용공고는 71%, 디자이너 채용공고는 70% 감소했습니다. 현재 UX 분야에서 AI 기술은 빠르게 업무의 진입장벽을 낮추고 있고 Figma도 적극적으로 AI 기능을 적용하고 있습니다.

무엇이 변하고 있는가?

1️⃣ UX 리서치 도구의 발전 | Maze, UserTesting 같은 플랫폼이 사용자 피드백을 분석하고 인사이트를 자동으로 생성합니다.
2️⃣ UX 디자인 도구의 지능화 | Figma, Uizard의 AI가 레이아웃을 제안하고, 개발자도 전문가 수준의 프로토타입을 제작할 수 있게 됐습니다.
3️⃣ 개인화 UI 자동 생성 | 고객 데이터를 기반으로 실시간 개인화 UI를 자동 생성하는 기술이 등장했습니다.

이런 변화로 인해 엔지니어, 데이터 분석가들도 최소한의 교육만으로 쉽게 UX 리서치, 라이팅, 디자인까지 수행할 수 있는 환경이 조성되었습니다.

그래서 UX하는 사람들은 점점 줄어들까요?

여전히 인간이 고민을 주도해야 하는 영역이 있고 (AI를 활용하며) 더 효과적으로 고민할 지점이 있습니다.

1️⃣ 깊이 있는 사용자 이해 | 사용자의 말 뒤에 숨은 진짜 니즈와 맥락을 파악하는 일
2️⃣ 창의적 문제 해결 | 데이터만으로는 나올 수 없는 혁신적 솔루션을 찾는 일
3️⃣ 윤리적 설계 판단 | 기술적으로 가능해도 적용할 것인지 판단하는 일
4️⃣ 전략적 UX 기획 | 비즈니스 목표와 사용자 가치 사이의 균형점을 찾는 일

그렇다면 AI 시대에 살아남을 UX 전문가는 이런 사람들일 겁니다.

1️⃣ AI를 도구로 삼아 더 높은 차원의 문제를 빠르게 해결하는 전문가
2️⃣ 데이터로 설명하기 어려운 인간적인 관점에서 출발하는 전문가
3️⃣ 개별 화면이나 UI가 아닌 전체 경험을 설계하는 전문가

https://lnkd.in/gP3g7P4i

가트너 리포트 'Predicts 2025: Navigating the Rise of AI in Software Engineering'를 읽고 요약했습니다. 1️⃣ UX 채용 시장의 변화 | UX 리서치 채용공고 71%, UX 디자인 채용공고 70% 감소 (2022년 대비 Indeed 조사) 2️⃣ AI 도구의 접근성 향상 | Maze, UserTesting, Figma 등이 비전문가도 기본적인 UX 업무를 수행할 수 있게 지원 3️⃣ 개인화 기술의 발전 | 고객 데이터를 기반으로 실시간 개인화 UI를 자동 생성하는 기술 등장 4️⃣ 팀 구성의 다변화 | 엔지니어, PM, 비즈니스 분석가가 교육을 통해 UX 업무를 병행할 수 있게 됨 5️⃣ 필연적인 UX 전문가 역할의 변화 | 깊이 있는 사용자 이해, 창의적 문제 해결, 윤리적 설계 판단, 전략적 UX 기획에 집중 필요 [ 큐레이터의 문장 🎒 ] 아래 첨부한 그래프는 AI에 대한 조직의 기대치와 현실적 효용, 그 사이의 간극을 잘 보여줍니다. 파랑색 선은 Gen AI에 대한 과대광고로 인해 가파르게 상승하는 기대치를 표현합니다. 주황색 선은 현실에서 실질적으로 효용을 주는 실현 가능한 가치로 파랑색 선과 비교하면 차이가 커집니다. 기대가 현실을 앞서는 상황입니다. 많은 조직이 AI를 도입하면 자연스럽게 혁신할 수 있다고 믿습니다. 도입하지 않으면 안 될 것 같은 부담은 개인이나 조직이나 마찬가지입니다. 그런데 왜 이런 현상이 나타날까요? 가트너 분석에 따르면 몇 가지 현실적인 이유들이 AI로 인한 성과 창출을 어렵게 만듭니다. 1️⃣ 조직 구조 자체가 AI를 활용할 수 있도록 바뀌어야 합니다. 2️⃣ AI를 현재 업무에 어떻게 적용하는 것이 효과적인지 교육해야 합니다. 3️⃣ 제품 개발 전 과정에 적용하는 대신 난이도는 낮고, 임팩트는 큰 영역에 선택적으로 적용해야 합니다. 4️⃣ AI로 인한 성과 창출이 가능한 도메인과 단계를 파악하고 적절한 지표를 설정해 관리해야 합니다. UX 분야도 마찬가지입니다. 가트너 리포트에 따르면 2027년까지 제품팀 내 UX 디자이너 인력이 40% 줄어들 겁니다. Indeed 조사에 따르면 2022년 이후 UX 리서치 채용공고는 71%, 디자이너 채용공고는 70% 감소했습니다. 현재 UX 분야에서 AI 기술은 빠르게 업무의 진입장벽을 낮추고 있고 Figma도 적극적으로 AI 기능을 적용하고 있습니다. 무엇이 변하고 있는가? 1️⃣ UX 리서치 도구의 발전 | Maze, UserTesting 같은 플랫폼이 사용자 피드백을 분석하고 인사이트를 자동으로 생성합니다. 2️⃣ UX 디자인 도구의 지능화 | Figma, Uizard의 AI가 레이아웃을 제안하고, 개발자도 전문가 수준의 프로토타입을 제작할 수 있게 됐습니다. 3️⃣ 개인화 UI 자동 생성 | 고객 데이터를 기반으로 실시간 개인화 UI를 자동 생성하는 기술이 등장했습니다. 이런 변화로 인해 엔지니어, 데이터 분석가들도 최소한의 교육만으로 쉽게 UX 리서치, 라이팅, 디자인까지 수행할 수 있는 환경이 조성되었습니다. 그래서 UX하는 사람들은 점점 줄어들까요? 여전히 인간이 고민을 주도해야 하는 영역이 있고 (AI를 활용하며) 더 효과적으로 고민할 지점이 있습니다. 1️⃣ 깊이 있는 사용자 이해 | 사용자의 말 뒤에 숨은 진짜 니즈와 맥락을 파악하는 일 2️⃣ 창의적 문제 해결 | 데이터만으로는 나올 수 없는 혁신적 솔루션을 찾는 일 3️⃣ 윤리적 설계 판단 | 기술적으로 가능해도 적용할 것인지 판단하는 일 4️⃣ 전략적 UX 기획 | 비즈니스 목표와 사용자 가치 사이의 균형점을 찾는 일 그렇다면 AI 시대에 살아남을 UX 전문가는 이런 사람들일 겁니다. 1️⃣ AI를 도구로 삼아 더 높은 차원의 문제를 빠르게 해결하는 전문가 2️⃣ 데이터로 설명하기 어려운 인간적인 관점에서 출발하는 전문가 3️⃣ 개별 화면이나 UI가 아닌 전체 경험을 설계하는 전문가 https://lnkd.in/gP3g7P4i

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⟪UX 디자이너가 사라지고 있다⟫

하나부터 열까지 리더가 상세히 설명해 주길 바라는 구성원이 있습니다. 반대로 큰 얼개만 듣고 나머지는 ...

다양한 구성원을 하나로 모으고 싶다면 - 리더가 가져야 할 모순

하나부터 열까지 리더가 상세히 설명해 주기를 바라는 구성원이 있습니다. 반대로 큰 얼개만 듣고 나머지는 자율적으로 하고 싶어 하는 경우도 있죠. 회식에 참여하는 것을 너무나 힘겨워 하는 구성원이 있는 반면, 동료들과 함께 시간을 보내며 가까워지는 것을 원하는 구성원도 있습니다.

주기적인 회의를 통해 서로의 업무현황을 공유하고 파악하길 원하는 경우도, 굳이 모일 필요성을 느끼지 못하는 구성원도 있고요. 문제는 이렇게 제각각인 구성원을 리더가 하나로 모아야 한다는 것입니다. 누구 한쪽을 편들지 않으면서도 한 방향으로 이끌기 위해서는 리더가 ‘따뜻한 아이스 아메리카노’가 되어야 합니다. 이게 무슨 뜻일까요?

최근 필자는 뉴질랜드 여행을 다녀왔습니다. 이 나라는 섬의 고유한 자연환경 보전을 위해 농산물 등 식품 반입에 매우 엄격한데요, 그래서 그런지 공항 곳곳에 안내 및 경고 문구가 붙어있었습니다. 필자 역시 이것을 잘 알고 있었기에 충실하게 신고서를 작성했죠.

그런데 마지막 관문에서 적발되고 말았습니다. 아침에 아이의 비상식량으로 챙겨온 사과의 존재를 까맣게 잊고 있었던 것입니다. 가방 속 사과를 발견한 세관 직원은 우리 일행을 어디론가 데려갔습니다. 무슨 일이 벌어질까 불안과 초조함을 느끼고 있을 때, 친절한 미소를 띤 직원이 다가왔습니다.

“뉴질랜드에 휴가를 보내러 왔냐?”며 말을 건네네요. 생각보다 부드러운 분위기에 “아이가 사과를 좋아해서 가방에 넣어뒀는데 깜빡 잊었다”며 선처를 바라는 눈빛을 보냈습니다. 하지만 돌아온 반응은 “안타깝다. 많이 당황스러울테니 천천히 안내문을 읽어보고 어떻게 할 건지 알려달라”는 것 뿐이었습니다.

안내문은 심플했습니다. 세관에 메일을 보내서 사정을 설명하거나, 억울하면 소송을 해도 되고, 그렇지 않으면 벌금을 내라는 것이었습니다. 더불어 실수라고 해도 고려 대상은 아니라는 말도 적혀 있었죠. 결국 현장에서 벌금을 납부하는 것으로 약 20여 분의 해프닝을 마쳤습니다.

부끄러운 경험담을 이렇게나 구구절절하게 소개하는 이유는, 이들이 보여준 모습에서 리더가 갖춰야 할 2가지를 발견했기 때문입니다. 함께 살펴볼까요?

1️⃣원칙
신고되지 않거나 허가되지 않은 품목에 대해서는 어떠한 예외도 없습니다. 이것을 비행기를 타고 내릴 때는 물론, 공항에 도착해서도 ‘눈과 귀에 박히도록’ 알려줍니다.

다양한 개성과 사고방식을 지닌 구성원들을 이끌기 위해서는 리더도 이러한 원칙을 가져야 합니다. 우리 조직의 구성원이라면 예외 없이 지켜야 하는 것이 무엇인지 정리해보세요. 함께 일하는 방식일 수도 있고, 업무 정보 공유 형태에 대한 것일 수도 있습니다.

빠른 일 처리를 중시하는 직원은 전화 통화가 당연하다고 생각할 수 있습니다. 히스토리를 남기는 것이 중요하다 여기는 직원은 문자나 이메일 소통을 선호하죠. 이건 옳고 그름의 문제가 아닙니다. 우리 조직의 업무 속성에 맞는 공동의 규칙을 갖는 게 필요합니다.

그리고 이런 원칙은 구성원들과 ‘함께’ 만드는 것이 좋습니다. 우리 조직의 ‘어떤 특성’ 때문에 이런 일하는 방식, 소통하는 방식을 운영하는지 구성원들이 납득할 수 있어야 하기 때문입니다.

그리고 이렇게 정해진 내용은 리더가 지속적으로 알려야 합니다. 잘 지키는 직원에겐 어드밴티지를, 반대의 경우엔 페널티를 주는 등 함께 만든 ‘원칙’이 문서로만 남아있지 않도록, 행동으로 옮기려는 시도를 꾸준히 하는 게 필요합니다.

2️⃣친절함
뉴질랜드 세관 직원들이 가방을 하나하나 검사하는 것은 그들의 일이기에 냉정한 태도로 할 수밖에 없습니다. 하지만 문제가 발견된 후 처리 과정에선 전혀 ‘위압감’을 느끼지 못했습니다.

사실 그들 입장에서 필자는 ‘룰을 위반한 사람’이기에 차갑게 대한들 딱히 불평할 입장은 못 되는데요. 하지만 당황한 마음을 다스릴 수 있도록 미소와 함께 말을 건네고, 일행들과 함께 대응 방법을 상의하도록 시간을 충분히 줬던 것이 참 고마웠습니다.

규칙은 지키라고 있는 것이니 이를 어기는 사람을 처벌하는 것이 당연합니다. 하지만 이때의 태도가 어떨 때는 상대의 마음을 닫아 버리기도 합니다. 그래서 리더 또한 친절할 필요가 있습니다.

원칙에 예외를 두는 방식의 관용이 아닌, 이를 지적하고 피드백하는 모습에서의 따뜻함이 중요하다는 뜻입니다. 그런데 이게 말처럼 쉽진 않습니다. 잘못을 지적하다 보면 생각보다 말이 세게 나오거나 상대를 비난하는 투가 되기 때문입니다.

이를 들은 상대방은 어떨까요? ‘내가 잘못했으니 어쩔 수 없지’라고 생각할 수도 있지만, ‘이게 그렇게까지 잘못한 건가?’라는 억울함, ‘내가 일부러 그런 것도 아닌데 너무하네!’라는 서운함이 생길지도 모릅니다. 상대가 이렇게 느끼면 피드백의 목적인 ‘행동 개선’도 어려워집니다.

필자가 이 경험을 웃으며 얘기할 수 있는 이유도 마찬가지입니다. ‘뭘 이런 것까지 잡아내 벌금을 매길까?’라는 억울함보다는, 최선을 다해 자신의 역할을 수행하면서도 당황해하는 나의 마음을 읽어줬던 뉴질랜드 세관 직원에 대한 고마움이 더 컸기 때문이 아닐까 합니다.

구성원을 대하는 리더의 태도 역시 그랬으면 좋겠습니다. 리더는 모르는 구성원 만의 속사정이 있을지도 모릅니다. 본인도 룰을 어겼다는 것을 알고 누구보다 당황하고 있을 수도 있죠. 원칙에는 엄격하되 태도는 부드러운 것.

이것이 다양한 성향의 구성원을 이끌어야 하는 ‘좋은 리더’가 갖춰야 하는 태도 아닐까요? 기준에 대한 차가움과 사람에 대한 따뜻함을 함께 가진 ‘따뜻한 아이스 아메리카노’ 같은 리더가 되시기 바랍니다.

하나부터 열까지 리더가 상세히 설명해 주기를 바라는 구성원이 있습니다. 반대로 큰 얼개만 듣고 나머지는 자율적으로 하고 싶어 하는 경우도 있죠. 회식에 참여하는 것을 너무나 힘겨워 하는 구성원이 있는 반면, 동료들과 함께 시간을 보내며 가까워지는 것을 원하는 구성원도 있습니다. 주기적인 회의를 통해 서로의 업무현황을 공유하고 파악하길 원하는 경우도, 굳이 모일 필요성을 느끼지 못하는 구성원도 있고요. 문제는 이렇게 제각각인 구성원을 리더가 하나로 모아야 한다는 것입니다. 누구 한쪽을 편들지 않으면서도 한 방향으로 이끌기 위해서는 리더가 ‘따뜻한 아이스 아메리카노’가 되어야 합니다. 이게 무슨 뜻일까요? 최근 필자는 뉴질랜드 여행을 다녀왔습니다. 이 나라는 섬의 고유한 자연환경 보전을 위해 농산물 등 식품 반입에 매우 엄격한데요, 그래서 그런지 공항 곳곳에 안내 및 경고 문구가 붙어있었습니다. 필자 역시 이것을 잘 알고 있었기에 충실하게 신고서를 작성했죠. 그런데 마지막 관문에서 적발되고 말았습니다. 아침에 아이의 비상식량으로 챙겨온 사과의 존재를 까맣게 잊고 있었던 것입니다. 가방 속 사과를 발견한 세관 직원은 우리 일행을 어디론가 데려갔습니다. 무슨 일이 벌어질까 불안과 초조함을 느끼고 있을 때, 친절한 미소를 띤 직원이 다가왔습니다. “뉴질랜드에 휴가를 보내러 왔냐?”며 말을 건네네요. 생각보다 부드러운 분위기에 “아이가 사과를 좋아해서 가방에 넣어뒀는데 깜빡 잊었다”며 선처를 바라는 눈빛을 보냈습니다. 하지만 돌아온 반응은 “안타깝다. 많이 당황스러울테니 천천히 안내문을 읽어보고 어떻게 할 건지 알려달라”는 것 뿐이었습니다. 안내문은 심플했습니다. 세관에 메일을 보내서 사정을 설명하거나, 억울하면 소송을 해도 되고, 그렇지 않으면 벌금을 내라는 것이었습니다. 더불어 실수라고 해도 고려 대상은 아니라는 말도 적혀 있었죠. 결국 현장에서 벌금을 납부하는 것으로 약 20여 분의 해프닝을 마쳤습니다. 부끄러운 경험담을 이렇게나 구구절절하게 소개하는 이유는, 이들이 보여준 모습에서 리더가 갖춰야 할 2가지를 발견했기 때문입니다. 함께 살펴볼까요? 1️⃣원칙신고되지 않거나 허가되지 않은 품목에 대해서는 어떠한 예외도 없습니다. 이것을 비행기를 타고 내릴 때는 물론, 공항에 도착해서도 ‘눈과 귀에 박히도록’ 알려줍니다. 다양한 개성과 사고방식을 지닌 구성원들을 이끌기 위해서는 리더도 이러한 원칙을 가져야 합니다. 우리 조직의 구성원이라면 예외 없이 지켜야 하는 것이 무엇인지 정리해보세요. 함께 일하는 방식일 수도 있고, 업무 정보 공유 형태에 대한 것일 수도 있습니다. 빠른 일 처리를 중시하는 직원은 전화 통화가 당연하다고 생각할 수 있습니다. 히스토리를 남기는 것이 중요하다 여기는 직원은 문자나 이메일 소통을 선호하죠. 이건 옳고 그름의 문제가 아닙니다. 우리 조직의 업무 속성에 맞는 공동의 규칙을 갖는 게 필요합니다. 그리고 이런 원칙은 구성원들과 ‘함께’ 만드는 것이 좋습니다. 우리 조직의 ‘어떤 특성’ 때문에 이런 일하는 방식, 소통하는 방식을 운영하는지 구성원들이 납득할 수 있어야 하기 때문입니다. 그리고 이렇게 정해진 내용은 리더가 지속적으로 알려야 합니다. 잘 지키는 직원에겐 어드밴티지를, 반대의 경우엔 페널티를 주는 등 함께 만든 ‘원칙’이 문서로만 남아있지 않도록, 행동으로 옮기려는 시도를 꾸준히 하는 게 필요합니다. 2️⃣친절함뉴질랜드 세관 직원들이 가방을 하나하나 검사하는 것은 그들의 일이기에 냉정한 태도로 할 수밖에 없습니다. 하지만 문제가 발견된 후 처리 과정에선 전혀 ‘위압감’을 느끼지 못했습니다. 사실 그들 입장에서 필자는 ‘룰을 위반한 사람’이기에 차갑게 대한들 딱히 불평할 입장은 못 되는데요. 하지만 당황한 마음을 다스릴 수 있도록 미소와 함께 말을 건네고, 일행들과 함께 대응 방법을 상의하도록 시간을 충분히 줬던 것이 참 고마웠습니다. 규칙은 지키라고 있는 것이니 이를 어기는 사람을 처벌하는 것이 당연합니다. 하지만 이때의 태도가 어떨 때는 상대의 마음을 닫아 버리기도 합니다. 그래서 리더 또한 친절할 필요가 있습니다. 원칙에 예외를 두는 방식의 관용이 아닌, 이를 지적하고 피드백하는 모습에서의 따뜻함이 중요하다는 뜻입니다. 그런데 이게 말처럼 쉽진 않습니다. 잘못을 지적하다 보면 생각보다 말이 세게 나오거나 상대를 비난하는 투가 되기 때문입니다. 이를 들은 상대방은 어떨까요? ‘내가 잘못했으니 어쩔 수 없지’라고 생각할 수도 있지만, ‘이게 그렇게까지 잘못한 건가?’라는 억울함, ‘내가 일부러 그런 것도 아닌데 너무하네!’라는 서운함이 생길지도 모릅니다. 상대가 이렇게 느끼면 피드백의 목적인 ‘행동 개선’도 어려워집니다. 필자가 이 경험을 웃으며 얘기할 수 있는 이유도 마찬가지입니다. ‘뭘 이런 것까지 잡아내 벌금을 매길까?’라는 억울함보다는, 최선을 다해 자신의 역할을 수행하면서도 당황해하는 나의 마음을 읽어줬던 뉴질랜드 세관 직원에 대한 고마움이 더 컸기 때문이 아닐까 합니다. 구성원을 대하는 리더의 태도 역시 그랬으면 좋겠습니다. 리더는 모르는 구성원 만의 속사정이 있을지도 모릅니다. 본인도 룰을 어겼다는 것을 알고 누구보다 당황하고 있을 수도 있죠. 원칙에는 엄격하되 태도는 부드러운 것. 이것이 다양한 성향의 구성원을 이끌어야 하는 ‘좋은 리더’가 갖춰야 하는 태도 아닐까요? 기준에 대한 차가움과 사람에 대한 따뜻함을 함께 가진 ‘따뜻한 아이스 아메리카노’ 같은 리더가 되시기 바랍니다.

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하나부터 열까지 리더가 상세히 설명해 주기를 바라는 구성원이 있습

AWS는 어쩌다가 클라우드 서비스를 시작하게 되었을까
Git은 어떻게 만들어졌을까
19금 사이트 개발은 어떤 사람들이 하는 걸까

개발자로 살면서, 한번쯤 들었을 법한 의문들에 대해서 팟캐스트를 만들어서 올려보고 있습니다 (AI로...)

많은 관심 부탁드립니다! 🤗
https://www.youtube.com/@Beedio_pyeongbee

AWS는 어쩌다가 클라우드 서비스를 시작하게 되었을까 Git은 어떻게 만들어졌을까 19금 사이트 개발은 어떤 사람들이 하는 걸까 개발자로 살면서, 한번쯤 들었을 법한 의문들에 대해서 팟캐스트를 만들어서 올려보고 있습니다 (AI로...) 많은 관심 부탁드립니다! 🤗https://www.youtube.com/@Beedio_pyeongbee

개발자 교양 팟캐스트

With the design overhaul that's coming this year, Apple plans to rename all of its operating systems, reports Bloomberg. Going forward, iOS,...

No iOS 19: Apple Going Straight to iOS 26

매년 iOS 버전은 하나씩 업데이트 되고 있습니다.
그러다보니 현재는 iOS 18이 최신인데, 올해부터는 연도를 나타내는 iOS 26으로 바뀔거라는 소식이 있어요 😃

사실 연도를 따라가면 헷갈리지 않아서 좋긴한데, 조금 더 나아가서 Xcode, iPhone OS 버전들도 같이 통일해주면 더 헷갈리지 않을것 같습니다.
개발할 때 매번 이 세가지의 버전이 늘 헷갈리더라구요.

그러면, Xcode 몇 버전에서는 최신 iOS 몇 버전까지 지원되고 그런것들에서 해방될 수 있지 않을까 생각해봅니다 ☺️

매년 iOS 버전은 하나씩 업데이트 되고 있습니다.그러다보니 현재는 iOS 18이 최신인데, 올해부터는 연도를 나타내는 iOS 26으로 바뀔거라는 소식이 있어요 😃 사실 연도를 따라가면 헷갈리지 않아서 좋긴한데, 조금 더 나아가서 Xcode, iPhone OS 버전들도 같이 통일해주면 더 헷갈리지 않을것 같습니다.개발할 때 매번 이 세가지의 버전이 늘 헷갈리더라구요. 그러면, Xcode 몇 버전에서는 최신 iOS 몇 버전까지 지원되고 그런것들에서 해방될 수 있지 않을까 생각해봅니다 ☺️

MacRumors

iOS 19가 아니라 이제 iOS 26?

미국이 접기 시작했다

"9일 글로벌 시장조사업체인 카운터포인트리서치가 발표한 미국 내 스마트폰 주간 판매량 보고서에 따르면, 삼성전자가 미국 시장에서 판매한 스마트폰 중 폴더블폰이 차지하는 비중이 12%에 이르는 것으로 집계됐다. 지난해 폴더블폰이 출시(갤럭시 폴드2)됐을 때(0.6%)보다 비중이 크게 높아졌다. "

미국이 접기 시작했다. 갤럭시 폴드3, 플립3의 판매 비중 급증. 삼성폰의 미국 점유율도 지난해 같은 기간보다 5% 증가한 35%. 애플까지 합류하면 시장은 훨씬 더 커진다.

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커뮤니케이션

김나현

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꾸준히 더 나아질 수 있는 방법에 대해 생각합니다.
#커뮤니케이션 #뉴스레터운영 #브랜딩 #제너럴리스트 #홍보 #PublicRelations

프로덕트 매니저/서비스 기획

한주현

한국 최초 메타버스 결혼식 진행자

글쓰는개미핥기

사용자가 좀 더 쉽게 서비스를 이용하도록 돕는 UX Writer 🤗

🎁 나는 내가 만난 사람들의 총체다.
🙄 '非주류의 Be주류'를 외쳤던 인간

💬 커피챗 언제든지 환영이에요!
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#UXWriter #UXWriting #UX라이팅

TBWA KOREA에서 광고를 시작해서 현재 광고대행사 이노션의 기획자(AE)로 일하고 있다. '임팩트가 없으면 죽음을' 이라는 모토를 가지고 광고를 만든다. 무신사 '다 여기서 사',  구글 어시스턴트 'Google에게 시키세요', 우르오스 '남자공학적' 같은 히트 캠페인을 기획했다.  현재 페이스북과 브런치에서 브랜드에 대한 재미있는 인사이트를 전하고 있다. 올 9월, 팔리는 브랜드의 비결을 담은 '드디어 팔리기 시작했다'를 출간했다.

브랜드보이

브랜드 컨설팅 회사 <브랜드보이> 대표이자 유튜버, 작가, 강연자. 브랜드보이는 브랜드에 미친 남자다. 브랜드와 놀고, 브랜드로 돈까지 번다. 광고회사 TBWA, 이노션의 기획자를 거쳐 토스의 브랜드 마케터로 일했다. <믹스> <드디어 팔리기 시작했다>를 출간했다.

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