<차기 CEO로 누가 적합할까?> 1/ 어떤 사람이 차기 CEO로 적합할까? 매우 답하기 어려운 추상적인 질문이나, 세 개의 질문을 통해 추론은 가능하다. — a) 어떤 포지션에 있는 이가 CEO가 될 확률이 높을까? — b) 해당 유형의 CEO들이 실제 어떠한 성과를 내고 있을까? — c) 각 유형별로 고성과를 내는 이들은 어떻게 경력 개발을 해왔는가? 2/ CEO가 되는 전형적인 길에는 크게 네 가지가 있다. 1) COO 출신, 2) 사업총괄 출신, 3) CFO출신, 마지막으로 4) C-레벨 또는 사업 총괄 산하의 인재 출신 (도약형)이다. 4/ 매년 S&P 500 기업에서 새롭게 CEO로 취임하는 이들의 마지막 직급을 분석한 결과, 흥미로운 결과가 나왔다. 2018년부터 2020년간 평균치를 기준으로 봤을때, S&P 500 회사 중 신임 CEO의 48%가 COO 출신이었다. 사업총괄 출신은 32%였고, CFO는 12%였다. 반면 C-레벨도 사업총괄 출신도 아닌 "도약형" CEO의 비중은 6%였다. — 1) COO 출신: 64% (2000~2002 평균 비중) → 48% (2018~2020 평균 비중) — 2) 사업총괄 출신: 18% → 32% — 3) CFO 출신: 3% → 12% — 4) 도약형: 4% → 6% 5/ COO 출신은 줄고 있고, 사업총괄의 경험이 중요해지고 있다. COO는 1990년대 카이젠, 식스시그마, 린 개발 등 운영을 통한 품질 개선의 시대에 주목받기 시작했다. 하지만 최근에는 조직이 더 수평적으로 변모하고, 기능 조직에서 사업 조직으로 변화되면서 COO보다 사업 부서 리더가 더 주목받고 있다. P&L을 관리하는 역량과 함께, 급변하는 시장 환경에서 기회를 포착하고, 복잡성을 다루는 능력이 더 중요해지면서 사업 부서 리더의 역할이 중요해지고 있기 때문이다. 6/ 더 흥미로운 분석은 네 가지 CEO 유형들이 실제로 어떤 성과를 창출했느냐일 것이다. 재무 성과가 높은 상위 25% 기업들의 CEO 유형은 다음과 같았다. — 1) COO 출신: 25% — 2) 사업총괄 출신: 27% — 3) CFO 출신: 8% — 4) 도약형: 41% 7/ 분석 결과, "도약형" 비중이 41%로 압도적으로 높았다. 사업총괄 출신과 COO 출신은 각각 27%와 25%였고, CFO 출신은 8%에 불과했다. 이는 이사회가 수성하는 게임 대신 이기는 게임을 택할 경우, "도약형" CEO가 잠재력이 높다는 의미이다. CFO 출신은 이 결과만 놓고 보면 최악의 선택지이다. 8/ 이 결과가 "도약형" CEO가 항상 최선임을 의미하지는 않는다. 다만, 이사회는 잠재 인재를 탐색하기 위해, 조직에 대해 더 깊이 이해해야 한다는 점을 드러낸다. "도약형" CEO가 고성과를 낼 수 있다는 점은 CEO를 임명하는 이사회 멤버들이 C-레벨 뿐만 아니라 그 밑의 잠재 인재들에 대해서도 충분히 파악하고, 기회를 줄 수 있어야 한다는 것을 의미한다. 9/ 한편, 각 유형별로 고성과를 내는 이들의 특성은 끊임없이 자기 계발을 해왔다는 점이다. — COO: 운영 관리 역량은 뛰어날 수 있으나 전략적 역량이 부족하고, 조직 내 존재감이 약할 수 있다라는 단점이 있다. 따라서, 조직 내 중간 직급 또는 그 이하 인원들에게 영향력을 더 확대하고, 중장기 비전에 대해 설파하고 소통할 수 있어야 하며, 재무 등 타 영역에 대해서도 전략적 사고를 보여주어야 한다. — 사업총괄: 개별 사업의 P&L을 총괄하며 관리한 경험은 우수하나, 복합적인 사업 관리나 중장기적 관점은 부족하다고 여겨질 수 있다. 따라서, 자발적으로 전사 이니셔티브를 수행하면서 회사 전체적 관점을 키우고, 부서 밖 인원들과도 다양한 소통을 통해 리더십을 키워야 하며, 단기적 성과 뿐 아니라 중장기적 전사 성과에 대해서도 비전을 가지고 있어야 한다. — CFO: 재무 전문성과 이성적 판단력이 매우 높다는 평가를 받을 수 있으나, ‘사람’에 대한 이해가 부족하다라는 평가를 받을 수 있다. 따라서 재무 외 운영 업무에 대한 이해도를 높여야 하며, 이성적 관점과 감성적 관점간 균형감을 키워야 한다. 인재 육성 및 관리 역량이 중요함을 인지하고 계발해야 한다. — 도약형: 잠재력은 충분하나 아직 경험이 부족하다라는 인상을 줄 수 있다. 따라서, 다양한 이해관계자에게 더 많이 노출되어 좋은 인상을 주어야 하며, 다양한 네트워크를 확보하여 지지자를 만들고, 복잡한 환경에서 사업을 이끌 수 있는 역량을 검증해야 한다. 9/ 최근 한국에서도 80년대생을 CEO로 임명하는 사례가 늘고 있듯, "도약형" CEO가 부각되고 있다. 하지만, 확률적으로 봤을 때 당분간은 경험 많은 사업총괄이 차기 CEO로서 각광받을 확률이 높다. 차기 CEO에 적합한 인재는 회사마다, 상황마다 다르다. 따라서, 회사의 성과를 높이기 위해 필요한 자질은 무엇이며, 잠재력을 보유한 인재가 어디 있는지 파악하는 것이 핵심이다. <"Finding the Right CEO", Harvrd Business Review (January–February 2022)>