직장인은 크게 네 부류가 있다. ‘멍부(멍청한 데 부지런함)’ ‘똑부(똑똑하고 부지런함)’ ‘멍게(멍청하고 게으름)’ ‘똑게(똑똑한데 게으름)’. 리더 입장에서는 직원이 ‘똑부’면 더할 나위 없다. 알아서 일을 척척 잘 해내면 얼마나 좋은가.

하지만 이런 행운이 모두에게 주어지지는 않는다. 대부분의 팀은 4가지 유형의 팀원들이 고루 섞여 있고, ‘똑부’가 없는 경우도 허다하다. 이때 현명한 리더는 역량이 모자란 팀원을 성장시키고, 태도가 게으른 팀원에게는 동기부여를 하려고 노력한다.

문제는 시간과 자원이 한정되어 있기 때문에 모든 팀원들에게 하나하나 신경쓰기가 어렵다는 것이다. DBR 122호에서는 ‘모두’를 육성시키는 것보다 ‘가능성 있는 소수’에 집중하는 것이 효과적이라고 제안한다. 자세히 살펴보자.

잭 웰치 전 GE 회장은 “나는 CEO로서 나의 시간 중 30% 이상을 우수인재 육성에 투자합니다.”라고 입버릇처럼 얘기했다. 조직에 인재육성을 위한 시스템이 아무리 잘 갖춰져 있어도 리더 개개인이 직원을 성장시키기 위한 노력을 하지 않으면 인재육성과 조직 구성원의 리더십 개발은 이뤄질 수 없다.

직원을 육성하기 위해서는 일관된 실천 전략이 필요하다. 아무에게나 적당한 업무를 주고 역량이 개발되기를 바라는 것은 바람직하지 않다. 리더로서 부하를 더 효과적으로 키우고 싶다면 다음과 같은 전략을 실천해보자.

1️⃣직원 모두를 성장시키겠다는 생각을 버려라

직원을 육성하는 데 있어 가장 중요한 실패 원인 중 하나는 그들 모두를 키우겠다는 생각이다. 이는 누구는 키우고 누구는 키우지 않으면 공정하지 못한 상사가 되지 않을까 하는 걱정 때문일 경우가 많다.

하지만 부하를 잘 육성하는 리더가 되고 싶다면 모두를 키우겠다는 생각을 과감히 버려야 한다. 이는 현실적으로 리더가 가진 여러 제약(시간 부족, 역량 부족, 리더 자신의 업무 관리 등)들 때문에 불가능할 때가 많기 때문이다.

리더로서 시간과 관심을 골고루 나눠주다 보면 상대적으로 리더의 관심이 더 많이 필요한 잠재력 높은 직원이나 A급 직원들에게 리더의 충분한 도움이 가지 못하게 되는 결과를 초래하게 된다.

결국 리더의 관심과 도움이 많이 필요한 직원들에게는 충분히 가지 못하고, 리더가 관심을 가져도 좋은 결과가 나올 가능성이 별로 없는 직원들에게 리더의 시간과 노력이 헛되이 투자되는 상황이 빈번하게 발생한다. 물론 성장 가능성이 많지 않은 직원을 위해 혼신의 힘을 다해 관심과 도움을 줘서 그를 육성하는 것도 보람 있는 일이다.

그러나 팀을 성장시켜 성과를 창출해야 하는 리더의 입장에서 보면 이는 그다지 효율적이거나 바람직하지는 않다. 리더가 실천해야 할 진정한 공정함이란 그들이 가진 업무에 대한 태도나 의욕, 그리고 성장하겠다는 의지에 상응하는 만큼의 시간과 도움을 주는 것을 의미한다.

모든 직원을 똑같이 대한다고 해서 공정한 것이 아니다. 혹시 공정해야 한다는 생각에 사로 잡혀 모든 직원들에게 자신의 시간과 도움을 조금씩 나누어 주고 있는 리더가 있다면 과감히 잘못된 의무감에서 벗어나기 바란다.

2️⃣A급 인재에 내 시간의 80%를 투자하라

리더가 가진 여러 가지 제약조건(시간, 능력, 본인의 업무 등)으로 인해 현실적으로 모든 직원을 성장시킬 수 없다면 내 시간의 80%를 A급 인재에 투자하는 게 바람직하다.

그렇다면 A급 인재를 어떻게 규정하는 게 좋을까? 리더로서 내가 원하는 인재, 혹은 우리 조직에 필요한 인재를 일반화하기 힘들지만 직원들을 역량과 태도라는 요소로 구별해본다면 크게 다음의 네 가지 부류로 나눌 수 있다.

(타입 1)역량이 떨어지고 태도도 긍정적이지 못한(예를 들면 비협조적, 기회주의적, 조직에 대한 헌신이 부족)유형

(타입 2)역량은 좀 부족하지만 업무 태도는 긍정적인 유형

(타입 3)역량은 뛰어나지만 태도가 부정적인 유형

(타입 4)역량과 태도가 모두 뛰어난 유형.

여기서 기억해야 할 것은 리더로서 나의 성공은 (타입 4) 유형의 직원이 내 주위에 얼마나 있는가에 달려 있다는 사실이다. (타입 4) 유형의 인재가 A급이라는 것은 두말할 나위가 없다. 하지만 내 주변에 (타입 2)와 (타입 3) 유형의 직원만 있다면 나는 어떤 유형을 키우는 것이 바람직할까?

이 질문에 정답이 있는 것은 아니다. 다만 필자의 경험에 따르면 다소 능력이 처지더라도 태도가 훌륭한 (타입 2)에 해당하는 직원들에게 초점을 맞춰, 이들을 (타입 4)로 발전시키는 것이 최종 목표가 되어야 한다. 태도와 인간성을 바꾸기는 쉽지 않기 때문이다.

필자가 관찰한 대부분의 리더들은 단기 성과 위주의 시각과 당장 써먹을 직원이 필요하다는 현실적인 이유 때문에 (타입 3) 유형의 직원을 선호하는 경향이 더 강한 듯하다. 그러나 이렇게 서로의 이해관계에 바탕을 둔 협력은 진정성이 결여될 가능성이 크다.

역량은 뛰어나지만 조직에 대한 로열티가 높지 않은 직원은 지금보다 더 좋은 기회가 있다면 언제든지 다른 조직이나 부서로 가려 할 가능성이 높다. 이런 상황이 되면 “키워 놔야 아무 소용없고 배신만 한다”라는 불평을 하게 될 수밖에 없으며 직원 육성 과정 자체에 대한 불신이나 거부감만 생긴다.

그래서 필자는 (타입 2)에 해당하는 직원들 중 적절한 코칭과 배움의 기회가 주어지면 역량을 잘 개발할 가능성이 높은 직원을 찾아내서 그들에게 많은 시간과 노력을 투자하는 것이 바람직하다고 생각한다.

리더의 가장 중요한 역할이자 책임은 조직에서 필요한 다음 세대의 리더를 기르기 위해 최선의 노력을 다하는 것이다. 성공적인 리더가 되고 싶다면 직원들의 성장과 계발을 위한 노력을 잘할 수 있는 역량과 노하우가 필요하다는 사실을 명심해야 한다.