어릴 때 동네에서 지하수를 끌어올리기 위해 펌프질을 했던 기억이 있습니다.  펌프질을 하기 전에는 한 바가지 정도의 물을 펌프에 부어야 하는데 이 물을 ‘마중물’이라 합니다. 펌프질을 할 때 올라오는 물을 마중 나간다는 뜻입니다. 일단 물이 나오기 시작하면 더 이상의 마중물은 필요하지 않습니다.

경영층이 프로젝트 관리자에게 가지는 신뢰도 마중물과 같습니다. 경영층이 프로젝트 관리자를 신뢰하게 하고 신뢰형성 초기에 프로젝트 관리자가 그 신뢰에 응답하는 행동을 한다면 경영층은 프로젝트를 지원하는 든든한 아군이 됩니다. 경영층의 신뢰를 얻기 위해서는 다음과 같이 경영층을 배려해야 합니다. 

• 경영층이 찾기 전에 찾아갑니다. 

경영층이 프로젝트 관리자에게 특정주제에 대한 보고를 요청했다면 이미 타이밍이 늦은 것입니다. 보고를 요청했다면 뭔가 궁금한 것이 있거나 요청할 것이 있다는 것입니다. 그 자리에서는 좋은 인상을 남길 수도 있지만, 나쁜 인상을 남길 수도 있습니다. 경영층이 찾기 전에 프로젝트 현황을 공유하고 경영층의 의견을 물어보는 자리를 만드시기 바랍니다. 요청하지도 않았는데 찾아온 프로젝트 관리자에게는 호감을 가지기 쉽습니다. 설사 좋은 인상을 남기지 못해도 나쁜 인상을 남길 가능성은 적습니다. 

프로젝트 관리자는 경영층을 어려워해서는 안됩니다. 수동적인 자세로는 신뢰를 얻기  힘듭니다. 능동적인 자세가 중요합니다. 경영층보다 많이 앞서지 않아도 됩니다. 한걸음 정도만 앞서면 됩니다.  

• 완성하기 전에 찾아갑니다. 

경영층에게 찾아가기 전에 최대한 보고서의 완성도를 높이고자 하는 프로젝트 관리자가 있습니다. 완성되지 않은 내용을 경영층에게 보고하는 것은 잘못된 것이라고 생각하기 때문입니다. 그러나 경영층에게는 결과를 보고하는 것보다 프로젝트 추진방향을 의논하는 것이 효과적입니다. 대부분의 경영층은 그것을 선호합니다. 본인의 생각과 다른 내용을 그것도 진도가 많이 나간 뒤에 보고받으면 신뢰하기 힘듭니다. 피드백을 주기도 부담스럽고, 지금까지 엉뚱한 작업을 하느라 조직의 자원을 낭비한 것도 속상합니다.  경영층이 본인의 의견을 부담 없이 피드백할 수 있게 해야 합니다.  이러한 피드백을 받기 좋은 시기는 프로젝트 추진방향을 설정하는 초기입니다. 

경영층이 부담 없이 피드백을 하고, 그러한 피드백을 반영하는데 시간이 오래 걸리지 않는다면 프로젝트 관리자에 대한 신뢰는 더욱 두터워질 것입니다. 

• 작게 자주 업데이트 합니다. 

경영층은 여러 가지 현안들을 처리해야 하기 때문에 매우 바쁠 뿐만 아니라 머리도 복잡합니다. 따라서 경영층에게는 30분 정도의 짧은 시간 동안 하나의 주제를 보고하는 것이 효과적입니다. 매번 보고할 때마다 새로운 주제를 보고받는 것보다 이전에 보고했던 주제에서 바뀌거나 추가한 내용을 업데이트하는 보고는 상대방을 편하게 해 줍니다. 익숙한 주제이기 때문에 보고 초기에 내용을 이해하기 위해 노력하지 않아도 되기 때문입니다. 

뿐만 아니라 다음과 같이 부드럽게 보고를 시작할 수 있습니다. “지난 0월 0일에 프로젝트 계획에 대한 보고를 드렸고 그때 추진방향에 대한 피드백을 받았습니다. 그 이후 첫 번째 스프린트를 진행했는데 주요 결과 및 현안에 대한 보고를 드리겠습니다.” 경영층에게 보고하는 것을 부담스러워하지 말고 즐기시면 프로젝트를 잘 진행할 수 있을 뿐 아니라 프로젝트 관리자의 좋은 평판을 만드는데 큰 도움이 됩니다. 

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제가 삼성 SDS에서 30년동안 경험하고 체득한 교훈을 정리한 <슬기로운 PM 생활>을 25년 1월 출간한 소식을 공유합니다.

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