이해관계는 영어로 ‘stake’인데 도박이나 내기에 건 판돈을 의미합니다. 따라서 이해관계자(stakeholder)는 도박이나 내기에 판돈을 건 사람으로 정의할 수 있습니다. ‘주주’를 stakeholder 라고 하는 이유가 여기에 있습니다. 프로젝트를 주식회사에 비유하면 이해관계자가 프로젝트에 기여하는 비중에 따라 지분이 달라 질 것입니다. 프로젝트에 필요한 예산을 집행하는 스폰서의 지분이 가장 많고, 프로젝트 결과를 책임지는 상품관리자와 프로젝트 관리자의 지분이 그 다음으로 많을 것입니다. 프로젝트를 수행하는 역할자들은 기여도, 시간과 노력의 투입비율에 따라 지분이 달라질 것입니다.

이해관계자는 프로젝트 수행방식 또는 결과에 따라 이해관계(이익 또는 손해)가 있는  개인이나 그룹입니다. 주식회사의 주주는 주가상승이라는 공동의 목표가 있지만, 프로젝트의 이해관계자는 상이한 목표를 가질 수 있습니다. 예를 들어 스폰서, 상품관리자, 마케터, 프로젝트 관리자, 개발자, 디자이너, 품질담당자, 법무담당자, 재무담당자, 사용자들은 관심사항이 서로 다르며 상충되기도 합니다.

일반 주주들은 주가가 상승하기를 원하지만 주가에 영향력을 미칠 수 없습니다. 그러나 프로젝트 이해관계자들은 각자의 이해관계 달성을 위해 프로젝트에 영향력을 행사합니다. 히트상품을 개발하고자 하는 상품관리자는 말할 것도 없습니다. 품질부서장은 품질에 사소한 문제가 있어도 상품 출시를 못하게 합니다. 대기업일수록 전문조직이 많아 프로젝트의 이해관계는 복잡합니다.

상품관리자는 또는 프로젝트 관리자는 다양한 이해관계자들의 상충되는 이해관계를 조정하고 나아가 긍정적인 프로젝트 참여를 유도해야 합니다. 프로젝트 관리가 어려운 이유가 이해관계자들의 이해관계가 상충되기 때문입니다.  

이해관계는 옳고 그름이 아니라 다름의 관점에서 파악해야 합니다. 각자의 관점에서는 각자의 이해관계가 정답이고 자신과 상충되는 다른 사람들의 이해관계는 잘못된 것이라 생각합니다. 이하에서는 프로젝트 관리자의 관점에서 이해관계자의 협업을 유도하는 방법에 대해 설명하겠습니다.

• 프로젝트 관리자는 프로젝트가 창출하고자 하는 가치에 집중해야 합니다.

프로젝트 관리자의 이해관계를 생각하면 편하게 프로젝트를 하는 것이 좋습니다. 요구사항 추가나 변경은 생각할 수도 없고, 개발한 요구사항을 삭제해서도 안됩니다. 또한 요구사항은 상세하고 정확한 문서로 제공받아야 합니다. 납기지연은 상상할 수 없습니다.

이기적인 프로젝트 관리자는 몇 번은 본인의 의도대로 편한 프로젝트를 수행할지 몰라도, 많은 프로젝트에서 본인의 생각과는 달리 많은 고생을 합니다. 프로젝트 관리자는 이기적이기 위해서 이타적이어야 합니다. 이해관계자들의 관심사항에 공감하고 배려해야 부정적인 영향력을 최소화 할 수 있습니다.

물론 프로젝트 관리자도 사람이기 때문에 무조건적인 희생을 할 수 없습니다.  그러나 본인의 이기적인 이해관계는 쉽게 드러나기 때문에 주변의 이해관계자들이 공감하지 않고 결과적으로 프로젝트 관리자를 더 힘들게 합니다. 죽고자 하면 살 것이라는 정도로 거창한 것은 아니지만 얄팍하고 이기적인 마음으로는 프로젝트를 성공할 수 없습니다.

프로젝트 관리자가 프로젝트 진행도중 의사결정을 할 때 한가지의 유효한 기준이 있다면 그것은 ‘이번 프로젝트는 누구에게 어떤 가치를 제공할 것인가?’입니다. 프로젝트 관리자는 본질적으로  what과 when에 민감합니다. 그러나 그전에 why를 이해하기 위해 상품관리자와 많은 토의를 해야 합니다.

• 이해관계자는 논리로 설득되지 않습니다.

프로젝트를 진행하다 보면 프로젝트 관리자의 생각과 상반되는 의견을 제시하는 이해관계자를 설득해야 하는 상황에 직면할 수 있습니다. 그러나 이해관계자를 설득하는 것은 쉽지 않습니다. 행동을 바꾸는 것은 더욱 힘듭니다.

보통 사람은 상대방이 나와 다른 의견을 논리로 설득하고자 할 때 부정적인 감정이 생깁니다. 누군가 나의 생각이 틀렸다고 논리적으로 나를 설득했던 경험을 떠올려 보시면 이해가 될 겁니다. 설사 상대방의 설명이 논리적이어도 내가 틀렸다는 생각에 기분이 상하거나 머쓱해 집니다. 공식적인 회의석상에서는 더더욱 내가 틀렸다는 것을 인정하기 싫습니다. 그런 경우 상대방의 말은 귀에 들어오지도 않고 이해하기도 싫어 집니다.

이해관계자를 설득하는 이유는 이해관계자의 행동을 바꾸고자 함입니다. 사람의 행동은 논리만으로는 바꾸기 힘듭니다. 상대방이 나의 상황을 공감하고  배려한다는 느낌이 있을 때 상대방의 의견을 따르게 됩니다. 나에 대한 공감이나 배려 없이도 상대방 의견을 따르는 경우는 상사의 의사결정이나 지시뿐입니다. 그러나 상품관리자나 프로젝트 관리자가 이해관계자에게 지시할 권한은 없습니다. 권한이 없는 사람이 상대방의 마음을 움직이려면 논리적이면서 인간적으로 매력적이어야 합니다.  

대부분의 프로젝트는 현재를 변화시키기 위해 시작합니다. 현재의 불편을 해소하여 이해관계자들이 환영하는 프로젝트도 있지만, 익숙한 현재를 바꾸어야 하기 때문에 이해관계자들의 불편을 초래하는 프로젝트도 있습니다. 신상품을 개발하는 프로젝트는 전자에 해당하지만, SI 프로젝트는 후자에 해당하는 경우가 많습니다. 후자의 경우라면 변화에 대한  설득이 더욱 어려워집니다. 프로젝트 관리자가 프로젝트 방향성에 대해 설득하는 것은 매우 힘들 뿐 아니라 그 과정에서  이해관계자들과 갈등이 발생할 수도 있습니다. 이때는 조직의 경영층에게 이해관계자 설득을 부탁하는 것이 효과적입니다.

• 상대방의 상황을 이해합니다.  

프로젝트 관리자가 추구하는 목표가 모두에게 옳고 좋은 것은 아닙니다. 본인이 추구하는 목표에 몰입하여 상대방을 고려하지 않으면 일을 그르치기 쉽습니다. 협조가 필요한 상대방이 처한 상황을 이해하는 것이 먼저입니다.   

상대방의 협조를 받으려면 상대방을 힘들게 만들지 않는 것은 기본이고, 상대방이 원하는 것을 주어야 합니다. 원하는 것을 줄 수 없는 상황이라면 상대방의 입장에 진심으로 공감이라도 해야 합니다. 가는 게 있어야 오는 게 있는 것은 물이 위에서 아래로 떨어지는 것과 같이 자연스럽습니다. 반대로 먼저 오게 만드는 것은 강압적인 권력이 없다면 매우 힘듭니다.

프로젝트팀이 잘되면 받을 혜택은 없고 못하면 피해만 볼 수 있는 법무, 품질부서의 이해관계자는 잘해야 본전인 상황입니다.  그러한 부서의 이해관계자들은 설득이 힘드니 그들의 요구사항을 수용하거나 이슈가 있다면 경영층에게 에스컬레이션 하는 것이 바람직합니다.  

• 작고 쉬운 일부터 부탁합니다.  

프로젝트 팀에서 부탁하는 업무가 상대방이 부담스러워 할 때에는 전체 업무 중에서 작고 쉬운 일을 부탁하여 일단 발을 담그게 하는 것도 방안입니다. 상대방이 프로젝트 팀이 원하는 방향으로 한걸음이라도 움직이면 반대의 강도가 약해 질 수 있습니다. 무엇보다 본인이 수행한 업무에 대해서는 긍정적인 관심이 생길 가능성이 높기 때문에 생각을 바꾸는 계기가 될 수도 있습니다. 신규업무를 전면적으로 적용하는 대신 일부 조직을 대상으로 파일럿을 적용하거나, 새로운 프로세스를 프로젝트의 일부 업무에 적용하는 것을 예로 들 수 있습니다.

• 선택지를 제공합니다.

이해관계자에게 하나의 방안을 결정하여 요청하지 않고, 선택가능한 대안들을 제시하고 이해관계자가 대안중에서 하나를 결정하게 하는 것도 방안입니다. 대안들이 비슷해도 의사결정을 상대방이 하게 하면 상대를 배려한다는 느낌을 주기 때문에 효과적일 수 있습니다. 다만 대안들을 제시할 때는 그것이 프로젝트 팀에서 선택할 수 있는 전부라는 믿음을 제공하는 것이 중요합니다.

고객이 추가 요구사항을 제안할 때 ‘기존 요구사항 우선순위 조정, 일정 변경, 단계별 오픈, 인력추가 투입, 비효율적인 프로세스 간소화’ 등 선택가능한 대안을 고객에게 제시하는 것이 예입니다.  

• 문제에 대한 해결방안을 의논합니다.

문제에 대한 해결방안을 의논하는 것도 이해관계자의 협조를 이끌어낼 수 있습니다. 이 방법은 평소에 우호적인 이해관계자에게 적용하면 더욱 효과적입니다. 대신 프로젝트 팀이 직면한 문제의 상황과 제약조건을 잘 설명하여 이해관계자가 프로젝트 관리자의 입장에서 의사결정 하도록 유도하는 것이 중요합니다. 예를 들어 프로젝트 관리자가 처한 상황을 다음과 같이 설명할 수 있습니다.  

 “경영층이 ~~ 지시를 했는데 추진하다 보니 여러가지 어려움이 있어 난처한 상황입니다. 경영층 지시를 무시할 수도 없고, 그대로 하자고 하니 00님에게 무리한 부탁을 해야 하는 상황이라 어떻게 하면 좋을지 고민입니다. 좋은 방안이 없을까요?”

• 중도층의 지지를 확보합니다.

조직의 프로세스를 혁신하는 프로젝트를 수행할 때에는 변화에 대한 이해관계자의 스펙트럼이 다양합니다. 보통 혁신안을 지지하는 이해관계자는 없고 극단적으로 반대하는 이해관계자, 소극적으로 반대하는 이해관계자, 중도층으로 구분됩니다. 그런 상황에서 설득이 상대적으로 용이한 중도충의 지지를 얻을 수 있다면 프로젝트 진행에  도움이 됩니다. 적극적으로 반대하는 이해관계자를 단기간에 설득하는 것은 불가능에 가깝습니다. 그러한 이해관계자는 이해관계가 더 악화되지 않도록 유지하고, 중도층의 지지 의견을  프로젝트 진행동력으로 활용할 수 있습니다.

• 이전으로 돌아 갈 수 없는 비가역적인 조치를 취합니다.   

이전으로 돌아갈 수 없는 상태를 ‘비가역적’이라고 합니다. 비가역은 핵무기 생산을 중단하는 근본적인 조치를 의미할 때 많이 들었던 용어입니다. 이해관계자들의 반발이 크고 신속한 의사결정을 하는 상황에서 경영층의 지지가 있다면, 이전의 상태로 돌아갈 수 없는 비가역적 의사결정을 검토 할 수 있습니다. 경영층이 프로세스 또는 시스템 변경을 강력하게 지지하고 이를 공식화하는 것이 대표적인 예입니다.

• 이해관계자와 싸워야 할 때는 스폰서에게 부탁합니다.  

프로젝트 관리자가 수평적인 이해관계자들과 다투는 것은 바람직하지 않습니다. 악역은 스폰서의 역할을 담당하는 경영층에게 부탁하는 것이 좋습니다. 고객사에서 SI 프로젝트를 수행하는 프로젝트 관리자라면 본사의 경영층에게 고객의 부탁을 거절하는 악역을 맞기는 것이 바람직합니다. 예를 들어 프로젝트 팀에서 수용하기 힘든 고객의 요구사항 변경에 대해 다음과 같이 답변하는 것입니다.  

“저는 요구사항 변경에 대한 고객의 입장을 이해하지만 본사의 경영층이 이를 반대하여 수용이 어렵습니다. 고객사 경영층이 본사 경영층에게 직접 말씀 해주시면 좋겠습니다.”

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제가 삼성 SDS에서 30년동안 경험하고 체득한 교훈을 정리한 <슬기로운 PM 생활>을 25년 1월 출간한 소식을 공유합니다.

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