망가진 조직을 되살리는 방법은 여럿이겠지만, 때로는 ‘더 이상 망가뜨리지 않는 것’이 최선의 방법일 때도 있다. 리더들이 그만 두어야 할 행동을 정리했다. 안타깝게도 조직 성과를 개선하기 위해 시도하는 여러 기법들이 경우에 따라서는 상황을 더 악화시키기도 한다.


“소위 관리라는 것의 대부분은 업무 처리를 오히려 어렵게 만드는 것으로 구성된다.”라는 피터 드러커의 말도 있다. 그렇다면 다음과 같은 논리적인 귀결이 가능하다. 성과를 높이기 위해서는 조직의 어떤 관리 활동이 업무 처리를 어렵게 만드는지 파악한 후 이를 차단하면 된다.


⛔️조직개편⛔️

1️⃣정체: 타이타닉호의 빙산 충돌 해결을 위해 갑판 의자를 재배치함. 인기 높은 접근법.


2️⃣문제인 이유: 개편으로 업무 처리 방식이 바뀌지 않는다. 일반적인 조직개편의 근거는 보고 라인을 재정렬하면 장벽이 사라진다는 것이다. 그러나 대부분은 일련의 장벽을 다른 장벽들로 대체한다. 개편으로 인해 직원들이 새로운 경영진과 일하는 방법을 배워야 하기 때문이다.


3️⃣유혹적인 이유: 쉽기 때문에 유혹적이다. 새로운 보고 라인을 발표하고 다른 사람들이 이를 적용하도록 내버려두면 된다. 무능한 관리자가 있는 경우에는 특히 더 유혹적이다. 그들에게 지시하는 불편한 대화를 피할 수 있으며 그들을 새로운 조직에 배치하여 그들이 주는 피해를 최소화할 수 있기 때문.


4️⃣그 대신 할 일: 조직개편을 제외한 거의 모든 것.


⛔️멀티태스킹에 의존하기⛔️

1️⃣정체: 직원들에게 여러 책임을 지도록 요구하기.


2️⃣문제인 이유: 직원들은 맡겨진 과업에 적응하고 수행하는 2가지 범주의 업무에 시간을 쪼개어 사용한다. 멀티태스킹을 해야 하는 직원이 늘어나면 재적응 때문에 잃게 되는 시간이 늘어나고, 생산적인 업무에 투입할 수 있는 시간이 감소한다.


3️⃣유혹적인 이유: 멀티태스킹은 거부할 이유가 희박하다. 항상 무엇인가를 위해 짬을 낼 수 있기 때문이다. 또한, 나쁘지만 인기있는 지표인 직원 활용율을 높여 준다.


4️⃣그 대신 할 일: 본래 사람 수 보다 업무가 더 많은 법이다. 그래서 멀티태스킹을 없애기란 쉬운 일이 아니다. 또한, 일반적으로 무엇인가를 위해 짬을 내라는 압박이 멀티태스킹 감소 논리보다 우선시 된다. 따라서 완전히 없애려는 시도 대신, ‘공짜는 없다’는 규칙을 시행함으로써 수요측에서 문제를 해결하도록 시도해본다.


⛔️잘못된 프로세스 간과하기⛔️

1️⃣정체: 업무 처리 방식이 체계적이지 못하고 효과적이지 못하다. 비합리적이고 문서화되어 있지 않다. 일관적이지 않고 상식적이지 않다.


2️⃣문제인 이유: 각 직원이 업무 처리 방식을 독립적으로 파악하는 경우 조직의 활동은 알파-테스트 단계에 머무르게 된다. 두 사람이 같은 방식으로 일하지 않거나, 과거의 성공에 기반하지 않기 때문에 프로세스가 개선될 수 없다.


3️⃣유혹적인 이유: 잘 정의된 프로세스를 모두가 따르도록 문서화하며 교육하고 강조하는 것이 어렵다. 이를 추진하는 관리자의 평판이 떨어지기도 쉽다. 대부분의 직원들에게 있어서 자신이 원하는 방식으로 처리하는 것은 조직의 방식을 따르는 것보다 훨씬 재미있다. 게다가 조직의 방식을 권장하면 답답한 관료제로 바뀌고 있다는 비난으로 이어질 것이다.


4️⃣그 대신 할 일: 조직 전반에 걸쳐 ‘프로세스 문화’를 촉구한다. 그렇다. 이것을 실제로 실현하기 위해서는 많은 심사숙고와 노력이 있어야 한다. 모든 것을 짧은 기사로 담아낼 수 없어서 유감이다.


⛔️사람들에게 책임 묻기⛔️

1️⃣정체: 책임 추궁을 명확히 한다면, 모든 사람들이 실수를 피하기 위해 최선을 다하고 업무 처리를 위해 필요한 모든 일을 하도록 만들 수 있다는 주장이다.


2️⃣문제인 이유:

(1)사람들에게 책임을 묻는 것은, 무엇인가 잘못된 경우 반드시 누군가의 잘못이어야 한다는 가정에 근거한 기저 원인 분석이다. 그러나 무엇인가 잘못되는 경우 누군가 잘못해서가 아니라, 잘못된 시스템과 프로세스의 결과인 경우가 가장 많다.


즉 이런 가정에는 근본적인 결함이 있다. 리더가 누군가에게 책임을 묻는 경우 비난의 화살을 돌리는 것에 불과하다. 어쨌든, 조직의 시스템과 프로세스를 책임지는 인물은 결국 리더다.


(2)무엇인가 잘못되었을 때 사람들에게 책임을 물으면 그 문제를 감추기 위해 최선을 다할 것이다. 그리고 문제가 오래 방치될수록 상황이 악화된다. 문제가 발생할 때마다 사람들에게 책임을 묻는다면 위험을 감수할 가능성이 낮아진다. 그러니 그렇게 할 이유가 없지 않을까?


3️⃣유혹적인 이유: 비난할 대상을 찾는 것은 진지한 기저 원인 분석과 비교하여 상대적으로 쉽다.


4️⃣그 대신 할 일: 무엇인가 잘못되었을 때, 즉각적인 문제부터 해결한다. 즉, ‘출혈을 멈춘다.’ 그리고 어떤 시스템과 프로세스가 이 문제를 방지하지 못했는지 파악하고 해결하여 조직이 더욱 잘 대비하게 한다.


그리고 정말로 누군가 실수를 한 경우라면, 더 나은 교육과 코칭이 필요한건지, 단지 운이 없었던건지, 계산된 결과를 감수했는지, 처벌할 필요가 있는 문제 직원인지 파악한다. 이것이 ‘사람들에게 책임 묻기’의 진짜 의미이다.


⛔️지속적으로 보고하기⛔️

1️⃣정체: 뜻밖의 일이 없어야 하며, 부서에서 어떤 일이 발생한다면 동료와 경영진이 발견하기 전에 리더 자신이 먼저 알고 있어야 한다는 생각이 깔려 있다.


2️⃣문제인 이유: 이것 자체가 문제는 아니다. 단, 문제 해결보다는 지속적으로 보고하기에 더 높은 우선순위를 부여해서는 안 된다. 특히 문제를 해결하려는 사람이 필요한 조치를 취하기 전에, 반드시 리더의 승인을 받아야 하는 것을 의미하는 경우에는 더더욱 그렇다.


3️⃣유혹적인 이유: 지속적으로 보고하면 리더가 상황을 파악하지 못해서 능력 없어 보일 수 있다는 두려움을 줄여준다. 또한, 리더가 중요한 자리처럼 느껴지게 만든다.


4️⃣그 대신 할 일: 이것은 소프트볼과 비슷하다. 문제가 발생했을 때 해결이 최우선순위라는 사실을 모두가 알고 있어야 한다. 보고는 제2 또는 제3의 우선순위이다. 아니면 제27 순위일 수도 있다.

실무진 발목 잡을 뿐!··· IT 리더가 멈춰야 할 5가지 관리 행동

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2024년 2월 17일 오전 10:41

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