“왜 나는 오늘도 또 욱하고 화냈을까” [김성회의 리더십 코칭]
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프로젝트 위험관리는 실전에서 적용하기 힘든 프로세스입니다. 위험관리는 이슈가 발생하기 전에 예방하는 것이 목적인데, 현실에서는 발생한 이슈를 해결하기에도 시간이 부족하기 때문입니다. 그렇지만 프로젝트의 어떤 요인이 불확실하고, 그 요인이 프로젝트에 미치는 영향은 무엇인지, 그리고 부정적인 영향력을 최소화하려면 무엇을 해야 하는지 파악하는 것은 중요합니다.
저는 프로젝트 위험관리에 대해 관심이 많아 관련된 논문이나 도서를 많이 읽어보고 조직에서 이를 적용하기 위해 여러 가지 시도도 많이 했습니다. 제가 경험한 실용적인 프로젝트 위험관리 팁을 4회로 나누어 공유하겠습니다.
1) 위험관리 개요
2) 위험관리와 프로젝트 계획
3) 위험관리 워크숍 실시
4) 위험식별, 위험보고, 대응계획수립
- 위험관리와 이슈관리를 구분하는 것은 도움이 되지 않습니다.
위험이 발생하면 이슈가 됩니다. 이슈는 발생한 위험이고, 위험은 발생하지 않은 이슈입니다. 따라서 위험은 예방하는 것이 중요하고, 이슈는 신속하게 해결하는 것이 중요합니다. 여기까지 논리적으로 옳고 이해하기도 쉽습니다. 그러나 현실의 프로젝트에서 위험과 이슈를 구분하기 쉽지 않습니다. 위험관리든 이슈관리든 무언가를 식별해야 대응할 수 있는데 그게 이슈인지 위험인지 헷갈리는 경우가 많습니다. 현실에서는 그런 구분을 하는 것은 사치이고, 식별한 문제를 해결하는 것이 중요합니다. 당면한 일을 처리하는 것은 프로젝트 관리자의 일상입니다.
이는 건강검진에서 당뇨수치가 놓게 나왔는데 건강의 위험신호인지, 건강에 문제가 생겼다는 이슈인지를 구분하는 것과 비슷합니다.
특히 프로젝트의 이슈가 심각하지 않을 때는 위험과 이슈를 구분하기 힘듭니다. 프로젝트를 시작하기 전에 식별하면 위험이고 프로젝트를 착수한 이후에 식별하면 이슈인 경우가 많습니다. 예를 들어 프로젝트를 수행하는 도중 핵심 이해관계자가 변경되어 프로젝트 요구사항의 변동가능성이 높아졌다면 이슈일까요? 위험일까요? 핵심 이해관계자가 변경되었다는 것은 이미 발생한 사건이니 이슈 같기도 하고, 프로젝트 요구사항은 변경될 가능성이 높지만 확실하지는 않기에 위험 같기도 합니다. 그런 고민을 할 시간에 변경된 이해관계자를 먼저 찾아가서 프로젝트 방향을 설명하고 이해관계자의 의견을 청취하는 것이 중요합니다.
누군가가 이슈관리와 위험관리를 구분하여 설명하면서 프로젝트 관리자가 이슈관리만 하고, 위험관리는 하지 않는다고 말하면 무시하셔도 좋습니다. SI 프로젝트의 감리에서 이러한 지적을 받을 수가 있는데, 의견에 대해 인정하고 다투지 않는 것이 좋습니다.
산불을 예방하는 것도 중요하지만, 여기저기 산불이 나고 있는데 위험과 이슈를 구분하는 것은 공허합니다. 불길이 작을 때 빨리 불을 끄는 것이 중요합니다. 프로젝트도 마찬가지입니다. 작은 이슈일 때 빨리 해결하는 것이 실용적입니다.
- 위험관리는 수단이지 목적이 아닙니다.
위험관리 활동의 목적은 프로젝트를 잘 끝내는 것입니다. 그러나 위험관리 활동도 ‘일일 스탠드 업 미팅’처럼 원래의 목적을 잊고 활동자체가 목적이 되는 경우도 많습니다. 고객이나 경영층이 요구하기 때문에, 제안서에 약속했다는 이유 때문에 본질은 잊히고 위험관리 활동을 정리하는 문서만 양산할 수도 있습니다. 일상에 쫓긴 형식적인 위험관리보다 바쁜 일상에서 잠깐 벗어나 1시간 정도 차분하게 프로젝트의 현안은 무엇인지, 어떻게 대응하고 있는지, 좀 더 중요하고 큰 것을 놓치고 있는 것은 없는지 고민하는 것이 실질적인 위험관리 활동입니다. 따라서 비교적 시간의 여유가 있는 금요일 오후 30분에서 1시간 정도 위험관리를 위한 루틴을 가지는 것도 효과적입니다.
- 위험관리를 하려면 부정적인 생각을 허용해야 합니다.
위험관리는 프로젝트가 실패한다면 무엇 때문일지 고민하고 예방하는 활동입니다. 영향력이 높은 고객이나 경영층이 그런 활동을 나약하고 부정적인 생각을 한다고 비난한다면 위험관리 활동을 할 수 없습니다. 성공하는 프로젝트 관리자는 부정적으로 계획하고 긍정적으로 실행합니다. 실패하는 프로젝트 관리자는 긍정적으로 계획하고 부정적으로 실행합니다.
긍정적으로 계획한다는 것은 디테일하게 고민하지 않고 낙관적으로 계획하는 것을 의미하고, 부정적으로 실행하는 것은 실행을 두려워하고 주저하는 것을 의미합니다. 타임머신을 타고 프로젝트 종료시점으로 이동했다고 가정하고 그때 나쁜 상황을 상상해 보시기 바랍니다.
다음은 김성근 전 감독이 SK 감독일때 이야기한 ‘마이너스 사고’의 내용입니다. 프로젝트를 수행하는 내내 아래의 ‘마이너스 사고’로 생각하면 안 되지만, 적어도 프로젝트를 착수하는 시점에서 한 번은 진지하게 다음과 같은 생각을 하는 것이 바람직합니다.
“나는(김성근 감독) 이렇게 되면 우승하지 못한다”를 먼저 고민한다. 이어 김정준 코치가 “이렇게 되면 경기에서 진다”를 걱정하고, 박경완(포수)은 “이 타자에겐 이렇게 하면 맞는다”를 근심하는 순서다. “마이너스 사고란 ‘이렇게 하면 이긴다’ 보다 ‘이렇게 하면 진다’를 생각하는 것이다. 누가 잘 던지고 누가 잘 치면 이긴다의 사고가 아니라 누가 못하면 진다의 개념을 먼저 생각하고 준비하는 것이 SK의 특징이다. (〈이데일리〉, 2011년 2월 5일)
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제가 삼성 SDS에서 30년동안 경험하고 체득한 교훈을 정리한 <슬기로운 PM 생활>을 25년 1월 출간한 소식을 공유합니다.
https://product.kyobobook.co.kr/detail/S000215148133
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2024년 2월 27일 오후 10:51
1.●마인드를 바꾸는 순간 실행과 결과는 따라온다.
2.능력은 욕망과 함께 온다.
“왜 나는 욱하고 말았을까?” “왜 나는 그렇게 화를 분출했을까?” 회의 중, 메신저에서, 피드백을 주고받을 때 리더의 감정 폭발은 일순간에 리더십 전체를 흔들어놓는다. 그리고 회의가 끝나고 긴장이 풀리면 리더는 ‘지적의 정당성’과는 별개로 자신의 감정적 태도를 후회하고 자책한다.
... 더 보기“실리콘밸리의 힘은 개인의 자율과 책임을 극대화한 것에 있다. 이를 위해서는 회사에 무슨 일이 있는지 구성원들이 알아야 한다. 소수의 리더가 관리·감독하며 이끄는 조직은 관료화될 뿐, 숨는 사람이 많아지고, 더 크게 성장하지 못한다.”
... 더 보기1. 자기 철학이 있는 사람들은 어떻게 그런 경지에 오르게 되는 것일까?
1. 유명한 경제학자 케인스는 단기 투자 전략을 미인선발대회에 비유했다.