프로젝트 관리자의 의사결정시 유의사항(대안평가 및 의사결정 단계)

프로젝트의 계획대비 차질이 발생하면 프로젝트 관리자는 크고 작은 의사결정을 내려야 합니다. 물론 의사결정 할 시간도 없이 변경된 상황에 대응해야 하는 순간도 많지만, 시간을 두고 팀원들과 협의하여 의사결정해야 하는 일도 많습니다. 프로젝트 관리자가 시간을 두고 의사결정 하는 예는 다음과 같습니다.

• 프로젝트 요구사항의 우선순위 조정

• 프로젝트 일정지연으로 인한 만회계획 수립

• 이슈해결을 위한 프로젝트 조직 개편

• 프로젝트 파트너사 변경

• 프로젝트 적용 솔루션 변경

• 프로젝트 오픈일정 변경

프로젝트 착수시점에 프로젝트 계획을 수립하고 프로젝트 팀을 구성하는 것도 의사결정이라 할 수 있지만 사전에 내용을 파악할 뿐 아니라 계획수립의 방법론이나 템플릿이 있기 때문에 당혹스러운 의사결정은 아닙니다. 그러나 위에서 예시로 든 상황은 프로젝트 관리자에게는 힘들고 외로운 의사결정의 순간입니다. 일반적인 의사결정 프로세스는 다음과 같으며 프로젝트 관리에도 적용 가능합니다.

• 문제정의 : 의사결정이 필요한 문제를 식별하고 정의합니다.  

• 대안개발 : 의사결정의 후보가 되는 대안들을 도출합니다.

• 대안평가 및 의사결정 : 대안의 장단점을 분석하여 가장 적합한 대안을 선택합니다.

올바른 의사결정을 하는 능력은 프로젝트 관리자의 핵심역량입니다. 중요한 의사결정을 하기전에 아래에서 설명하는 의사결정의 단계별 유의사항을 체크리스트로 활용해 보시기 바랍니다.  

③ 대안평가 및 의사결정

- 장단점을 비교할 때는 유의해야 합니다.

주어진 대안들의 장점과 단점 비교는 대안을 직관적으로 쉽게 평가할 수 있기 때문에 많이 활용하는 방법입니다. 그러나 장단점 비교는 장점이나 단점의 숫자가 많은 것을 기준으로 의사결정하기 쉽습니다. 예를 들어 장점은 한 가지이고 단점이 네 가지인 장단점 비교표는 보는 사람에게 장점보다 단점을 돋보이게 만들 수 있습니다. 그러나 하나의 장점이 사소한 네 가지의 단점보다 중요할 수 있습니다. 뿐만 아니라 장단점 을 비교할 때는 쉽게 생각할 수 있는 장점이나 단점만 나열하기 때문에 형식적인 대안평가에 그치기 쉽습니다.

- 의사결정은 정답이 있는 수학문제를 푸는 것이 아닙니다.

100% 정량적 데이터에 기반한 의사결정은 힘들 뿐 아니라 정량적 평가만을 고집하다 보면 혁신적인 대안을 놓칠 수 있습니다. 정량적 데이터에 의존하여 의사결정하는 것은 과학적이고 객관적일 수 있지만 책임을 회피하고자 하는 목적도 숨어 있을 수 있습니다. 데이터를 참고하되 최종 의사결정은 프로젝트 관리자 또는 프로젝트 관리자 상급자의 몫입니다. 프로젝트 관리자가 직면하는 의사결정은 대부분 수학문제를 풀듯이 접근 할 수 없습니다. 데이터로 설명할 수 있는 것은 일부분이고, 정작 중요한 것은 측정할 수 없는 경우가 많습니다.   

- 개인의 선호도가 의사결정에 반영되는 것을 최소화해야 합니다.

프로젝트 관리자도 개인의 선호도나 취향이 있습니다. 업무규모를 과소평가하는 경향이 있거나(반대로 마찬가지입니다) 툴을 활용한 생산성을 신봉하는 것을 예로 들 수 있습니다.

히포(HIghest Paid Person’s Opinion)는 의사결정에 영향을 미치는 경영층을 은유적으로 표현한 약어입니다. 경쟁을 통해 성공한 경영층은 의사결정을 할 때 개인의 선호도나 취향에 의존하는 성향이 있을 수 있습니다.  프로젝트 관리자는 선호도에 기반한 의사결정의 함정에 빠지지 말아야 합니다. 누가 아이디어를 냈는지가 아니라 어떤 아이디어인지를 기준으로 평가해야 합니다. 이러한 함정에 빠지는 것을 최소화하기 위해서는 정량적인 데이터가 아니라도 의사결정의 근거가 명확하게 해야 합니다.

- 중요한 의사결정일수록 의사결정 과정에서 상급자와 소통을 자주 합니다.

중요한 의사결정은 어느 한 순간에 이루어지는 것이 아니기 때문에 진행되는 의사결정의 과정을 상급자와 소통해야 합니다. 그래야 상급자의 의견을 팀원과 검토하면서 프로젝트 팀원, 프로젝트 관리자, 상급자의 의견들을 하나의 방향으로 수렴시킬 수 있습니다.

- 신속한 의사결정과 즉흥적인 의사결정은 다릅니다.  

의사결정은 신속한 것보다 적기에 하는 것이 중요합니다. 앞서 이야기 했지만 돌이킬 수 없는 의사결정은 최대한 미루어 의사결정 하는 것이 좋습니다. 그럼에도 관리자가 신속하게 의사결정 하는 것을 강조하면서 개인의 선호도에 의존하여 즉흥적으로 의사결정해서는 안됩니다. 즉흥적인 의사결정은 팀원들을 불안하게 만들 뿐만 아니라 프로젝트 관리자의 신뢰도를 떨어뜨립니다.  

- 침묵이 동의를 의미하지 않습니다.

의사결정안에 대해 팀원들이 침묵한다고 동의하는 것은 아닙니다. 팀원들이 심리적 안정감이 낮거나 프로젝트 관리자의 의견이 마음에 들지 않더라도 대안을 제시하지 못하는 부담감이 있다면 팀원들은 침묵하게 됩니다. 침묵을 통해 결정된 사안은 팀원들이 동의하지 않기 때문에 자발적인 실행력이 떨어집니다. 프로젝트 관리자는 팀원들이 의사결정 사항에 대해 본인의 의견을 자유롭게 피력하는 분위기를 만들어야  합니다. 특히 대안이 없으면 말하지 말라는 식의 핀잔은 절대 금물입니다.

- 이익추구보다 손실회피를 우선으로 고려합니다.

아키텍처 변경과 같은 의사결정은 잘될 수도 있지만, 실패할 수도 있습니다. 동일한 금액일때 손실로 인한 고통은 수익의 2.5배로 알려져 있습니다. 따라서 프로젝트 관리자는 기댓값이 0보다 크다는 이유로 의사결정 해서는 안되고 보수적으로 판단해야 합니다.

- 의사결정을 실행할 때의 위험을 점검해야 합니다.

의사결정을 최종 확정하기 전에 실행할 때의 위험을 점검해야 합니다. 이러한 활동을 사후평가(post-mortem)에 비유하여 사전평가(pre-mortem)라고 합니다. 의사결정 위험을 점검할 항목은 다음과 같습니다.

· 의사결정안의 실행을 힘들게 만들거나, 실행효과를 약하게 만드는 조직 내 외부 요인은 없는가?

· 의사결정안에 대해 조직내 이해관계자들이 동의할 것인가? 혹시 불안한 요소는 없는가?

· 의사결정의 추진일정이 합리적이고 자원을 확보하였는가?

- 인과관계와 상관관계를 구분합니다.

의사결정에서 중요한 것은 X가 Y를 초래하는 인과관계입니다. 반대로 X와 Y가 비례관계에 있는 것은 상관관계입니다. 광고와 매출증가는 인과관계일 수도 있고 상관관계일 수도 있습니다. 상관관계를 인과관계로 판단하면 잘못된 결정을 내릴 수 있습니다.

 2020년 10월에 독감백신 주사 후 사망기사가 보도되자 시민들이 백신과 사망이 인과관계가 있는 것으로 판단하여 독감접종을 기피한 것이 대표적인 예입니다 (2020년 독감 백신은 맞은 사람 중 3,670명이 사망하였지만 백신을 맞지 않아도 인구수 대비 그 정도 사망 비율은 됩니다).

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제가 삼성 SDS에서 30년동안 경험하고 체득한 교훈을 정리한 <슬기로운 PM 생활>을 25년 1월 출간한 소식을 공유합니다.

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