1
어느 날 현관 문 앞에 배 한 상자가 있었다. 배를 산 적이 없는데? 어디서 온 걸까. 보낼 사람도 없는데. 잘못 배달됐나 보다 했다.

2
상자 안에는 편지가 있었다. 윗집에 새로 이사오는 사람이다. 곧 인테리어 공사를 한단다. 며칠 시끄러운 예정이다. 미안한 마음을 담아 과일을 보냈다.

3
직접 이야기하려 몇 번 찾아왔다. 하필 매번 집에 아무도 없었다. 그래서 손 편지를 적었단다. 또박또박 정성스러운 글씨의 긴 편지였다. 사람이 직접 쓴 편지를 정말 오랜만에 받았다.

4
보통 아파트 인테리어 공사는 엘베에 공지를 붙인다. 기간은 언제고 어떤 공사를 하는지 알린다. 마지막엔 업체 현장 책임자의 이름과 전화번호가 있다. 이렇게 해도 된다. 다들 그렇게 하니까. 소란이 생기면 그 책임자가 정리할 테니까.

5
그런데 이렇게까지 하다니. 깜짝 놀랐다. 미안한 마음과 손편지와 과일. 내가 받은 건 배려다. 손에 쥔 건 과일지만, 전해진 건 마음이다. 그냥 남들처럼 해도 되는데. 굳이 안 해도 된다. 하지만 상대방을 한번 더 생각한 그 맘이 너무 고마웠다.

6
사소한 배려란 얼마나 쉬운가. 뛰어오는 사람을 위해 엘베 열림 버튼을 눌러주기. 뒷사람을 보고 미닫이문을 잡아주기. 길을 찾고 있는 사람에게 도움주기. 만난 사람에게 먼저 인사하기. 운전 중에 횡단보도 건너는 사람을 위해 멈춰주기. 누구나 할 수 있는 배려다.

7
큰 노력과 시간도 안 든다. 그리고 쉽다. 그럼에도 지금은 배려가 귀한 시대다. 나만 생각하고 살기도 바쁘다. 주변을 생각할 여유가 없다. 채용 인터뷰에 지원자가 연락 없이 나타나지 않아도 그러려니 싶다. 사회는 점점 무덤덤해진다.

8
배려는 선물이다. 하면 좋지만, 안 해도 된다. 하지만 받은 사람에게 그 사소함은 오래 남는다. 기대에 없던 선물처럼 마음이 따스해진다.

9
내가 가지지 못한 걸 남에게 나눠줄 순 없다. 배려를 하려면 내게 여유가 필요하다. 그 여유는 돈이 드는 게 아니다. 그 마음가짐만 있으면 된다. 어쩌면 가장 쉬우면서 어려운 일이다.

10
윗집 공사 소음은 별로 시끄럽지 않았다. 어차피 사람이 없을 때 가장 큰 공사를 하니까. 그리고 배는 참 맛있었다. 올해 먹은 배 중에 가장 달았다. 나중에 윗집이 이사 오면 '배 정말 잘 먹었다'고 인사할 기회가 있으면 좋겠다.

1 어느 날 현관 문 앞에 배 한 상자가 있었다. 배를 산 적이 없는데? 어디서 온 걸까. 보낼 사람도 없는데. 잘못 배달됐나 보다 했다. ​ ​2 상자 안에는 편지가 있었다. 윗집에 새로 이사오는 사람이다. 곧 인테리어 공사를 한단다. 며칠 시끄러운 예정이다. 미안한 마음을 담아 과일을 보냈다. ​ ​3 직접 이야기하려 몇 번 찾아왔다. 하필 매번 집에 아무도 없었다. 그래서 손 편지를 적었단다. 또박또박 정성스러운 글씨의 긴 편지였다. 사람이 직접 쓴 편지를 정말 오랜만에 받았다. ​ ​4 보통 아파트 인테리어 공사는 엘베에 공지를 붙인다. 기간은 언제고 어떤 공사를 하는지 알린다. 마지막엔 업체 현장 책임자의 이름과 전화번호가 있다. 이렇게 해도 된다. 다들 그렇게 하니까. 소란이 생기면 그 책임자가 정리할 테니까. ​ ​5 그런데 이렇게까지 하다니. 깜짝 놀랐다. 미안한 마음과 손편지와 과일. 내가 받은 건 배려다. 손에 쥔 건 과일지만, 전해진 건 마음이다. 그냥 남들처럼 해도 되는데. 굳이 안 해도 된다. 하지만 상대방을 한번 더 생각한 그 맘이 너무 고마웠다. ​ ​6 사소한 배려란 얼마나 쉬운가. 뛰어오는 사람을 위해 엘베 열림 버튼을 눌러주기. 뒷사람을 보고 미닫이문을 잡아주기. 길을 찾고 있는 사람에게 도움주기. 만난 사람에게 먼저 인사하기. 운전 중에 횡단보도 건너는 사람을 위해 멈춰주기. 누구나 할 수 있는 배려다. ​ ​7 큰 노력과 시간도 안 든다. 그리고 쉽다. 그럼에도 지금은 배려가 귀한 시대다. 나만 생각하고 살기도 바쁘다. 주변을 생각할 여유가 없다. 채용 인터뷰에 지원자가 연락 없이 나타나지 않아도 그러려니 싶다. 사회는 점점 무덤덤해진다. ​ ​8 배려는 선물이다. 하면 좋지만, 안 해도 된다. 하지만 받은 사람에게 그 사소함은 오래 남는다. 기대에 없던 선물처럼 마음이 따스해진다. ​ ​9 내가 가지지 못한 걸 남에게 나눠줄 순 없다. 배려를 하려면 내게 여유가 필요하다. 그 여유는 돈이 드는 게 아니다. 그 마음가짐만 있으면 된다. 어쩌면 가장 쉬우면서 어려운 일이다. ​ ​10 윗집 공사 소음은 별로 시끄럽지 않았다. 어차피 사람이 없을 때 가장 큰 공사를 하니까. 그리고 배는 참 맛있었다. 올해 먹은 배 중에 가장 달았다. 나중에 윗집이 이사 오면 '배 정말 잘 먹었다'고 인사할 기회가 있으면 좋겠다.

< 누군가 '과일 상자와 손편지'를 현관 앞에 놓고 갔다 >

https://blog.naver.com/madaboutit/223624164305

계란후라이 1089

Q1) 상사가 화를 내면서 업무를 지시하는 상황에서 인턴으로 제가 할 수 있는 최선의 방법은 무엇일까요?
먼저 상사가 왜 화가 났는지 물어봐야 합니다. 그리고 정서적 공감 능력을 발휘하여 상사의 마음을 이해한다고 이야기할 수 있으면 좋습니다. 이는 아부가 아니요, 사람에 대한 존중의 표현입니다. 그다음 업무에 대한 이야기를 나누면 차분하게 이성적인 대화가 가능할 것입니다. 그런데 요즘도 감정적인 대화를 하려는 구성원이 있는 곳이라면 입사를 고민해 볼 필요가 있습니다. 요즘은 문화가 많이 바뀌어 상사가 일방적으로 팀원에게 업무 지시를 하는, 그것도 감정을 실어서 폭력적인 대화를 하는 분위기가 많이 사라졌다고 생각합니다.

Q2) 팀원들의 의견이 좁혀지지 않는 상황, 직급이 같은 직원들끼리의 의견 조율을 하는 최선의 방법은 무엇일까요?
의견은 얼마든지 다를 수 있습니다. 서로 다른 의견을 건강한 방법으로 조율하는 것이 필요합니다. 먼저 서로의 의견을 경청합니다. ‘나’와 생각이 다르다고 상대방의 의견을 듣지 않고, 내 의견만 주장하는 것으로 의견 조율이 어렵습니다. 토론의 기본은 경청입니다.
자신의 주장은 근거를 가지고 의견을 제시합니다. 근거 없는 자기주장은 설득력이 부족합니다. 과거 본인 경험에 의거하여 그것이 정답인 것처럼 주장하는 것은 옳지 않습니다. 객관적인 근거를 바탕으로 의견을 제시하는 논리적인 토론 문화가 필요합니다.
의사 결정 방식을 처음부터 정하고 토론을 시작합니다. 다수결로 정할지, 의사 결정권자가 최종 결론을 내릴지 토론 시작 전에 정의하면 구성원 간 의견이 갈려도 우왕좌왕하지 않을 수 있습니다. 구성원은 의견을 제시하고 의사결정이 합리적으로 내려질 수 있다는 신뢰를 갖습니다. 신뢰를 바탕으로 서로 격렬하게 토론할 수 있습니다. 직급에 관계없이 자유롭게 토론할 때 훌륭한 대안이 도출될 수 있다고 믿습니다.

Q3) 미리 정해진 일정과 갑자기 생긴 야근의 경우, 우선순위가 미리 정해진 일이 매우 중요할 때 최대한 상사에게 야근을 참여할 수 없다고 이야기하는 방법은 무엇일까요?
업무 시간과 일정 관리는 온전히 구성원이 해야 할 역할입니다. 상사가 정해주는 것은 업무를 주도적으로 못하고 있다는 반증입니다. 수동적인 업무 진행은 과정이 재미없고, 성과가 좋지 않습니다.
필요에 따라 야근도 할 수 있습니다. 다만, 오늘 일을 얼마나 할 것인지 결정은 본인이 합니다. 하루마다 자신이 가용할 수 있는 시간을 계산하여 처리해야 할 일감을 완수하는데 필요한 시간으로 하루, 일주일 단위로 업무를 배분합니다. 그럼 일과 시간 이후까지 일을 해야 하는지, 개인 사정에 따라 일을 더 할 수 있는 날짜가 언제인지 계획할 수 있습니다. 그렇다면 질문처럼 상사가 요구하는 야근은 잘 일어나지 않을 것입니다.
물론 갑자기 발생하는 비상사태는 예외입니다. 그럴 땐 개인 약속을 조정하는 것이 바람직합니다. ‘나’는 절대 양보할 수 없고, 회사가 무조건 이해해야 한다는 사고방식은 잘못되었습니다. 서로의 상태를 공감하여 합리적인 방향으로 배려하고 맞추려는 노력이 필요합니다.

계란후라이 1089 Q1) 상사가 화를 내면서 업무를 지시하는 상황에서 인턴으로 제가 할 수 있는 최선의 방법은 무엇일까요?먼저 상사가 왜 화가 났는지 물어봐야 합니다. 그리고 정서적 공감 능력을 발휘하여 상사의 마음을 이해한다고 이야기할 수 있으면 좋습니다. 이는 아부가 아니요, 사람에 대한 존중의 표현입니다. 그다음 업무에 대한 이야기를 나누면 차분하게 이성적인 대화가 가능할 것입니다. 그런데 요즘도 감정적인 대화를 하려는 구성원이 있는 곳이라면 입사를 고민해 볼 필요가 있습니다. 요즘은 문화가 많이 바뀌어 상사가 일방적으로 팀원에게 업무 지시를 하는, 그것도 감정을 실어서 폭력적인 대화를 하는 분위기가 많이 사라졌다고 생각합니다.​Q2) 팀원들의 의견이 좁혀지지 않는 상황, 직급이 같은 직원들끼리의 의견 조율을 하는 최선의 방법은 무엇일까요?의견은 얼마든지 다를 수 있습니다. 서로 다른 의견을 건강한 방법으로 조율하는 것이 필요합니다. 먼저 서로의 의견을 경청합니다. ‘나’와 생각이 다르다고 상대방의 의견을 듣지 않고, 내 의견만 주장하는 것으로 의견 조율이 어렵습니다. 토론의 기본은 경청입니다.자신의 주장은 근거를 가지고 의견을 제시합니다. 근거 없는 자기주장은 설득력이 부족합니다. 과거 본인 경험에 의거하여 그것이 정답인 것처럼 주장하는 것은 옳지 않습니다. 객관적인 근거를 바탕으로 의견을 제시하는 논리적인 토론 문화가 필요합니다.의사 결정 방식을 처음부터 정하고 토론을 시작합니다. 다수결로 정할지, 의사 결정권자가 최종 결론을 내릴지 토론 시작 전에 정의하면 구성원 간 의견이 갈려도 우왕좌왕하지 않을 수 있습니다. 구성원은 의견을 제시하고 의사결정이 합리적으로 내려질 수 있다는 신뢰를 갖습니다. 신뢰를 바탕으로 서로 격렬하게 토론할 수 있습니다. 직급에 관계없이 자유롭게 토론할 때 훌륭한 대안이 도출될 수 있다고 믿습니다.​Q3) 미리 정해진 일정과 갑자기 생긴 야근의 경우, 우선순위가 미리 정해진 일이 매우 중요할 때 최대한 상사에게 야근을 참여할 수 없다고 이야기하는 방법은 무엇일까요?업무 시간과 일정 관리는 온전히 구성원이 해야 할 역할입니다. 상사가 정해주는 것은 업무를 주도적으로 못하고 있다는 반증입니다. 수동적인 업무 진행은 과정이 재미없고, 성과가 좋지 않습니다.필요에 따라 야근도 할 수 있습니다. 다만, 오늘 일을 얼마나 할 것인지 결정은 본인이 합니다. 하루마다 자신이 가용할 수 있는 시간을 계산하여 처리해야 할 일감을 완수하는데 필요한 시간으로 하루, 일주일 단위로 업무를 배분합니다. 그럼 일과 시간 이후까지 일을 해야 하는지, 개인 사정에 따라 일을 더 할 수 있는 날짜가 언제인지 계획할 수 있습니다. 그렇다면 질문처럼 상사가 요구하는 야근은 잘 일어나지 않을 것입니다.물론 갑자기 발생하는 비상사태는 예외입니다. 그럴 땐 개인 약속을 조정하는 것이 바람직합니다. ‘나’는 절대 양보할 수 없고, 회사가 무조건 이해해야 한다는 사고방식은 잘못되었습니다. 서로의 상태를 공감하여 합리적인 방향으로 배려하고 맞추려는 노력이 필요합니다.

꿈을 찾는 사람에게 보내는 277 번째 편지

미리디는 디자인 생태계를 혁신하여 간편한 디자인 문화를 만들어가는 회사입니다. 미리디가 제공하고 있는 미리캔버스는 무료 디자인 템플릿으로 저작권 걱정 없이, 누구나 간편하게 사용할 수 있는 웹 기반의 디자인 툴 입니다. 디자인을 몰라도, 문구만 바꿔도, 이미지가 없어도 누구나 쉽게 나만의 디자인을 자유롭게 편집하고 완성할 수 있습니다. 이 블로그에서는 미리캔버스의 ‘AI 프레젠테이션 생성’ 서비스를 소개합니다. 이 서비스는 사용자가 […]

미리캔버스 AI 프레젠테이션 생성 서비스: Amazon Bedrock으로 그려낸 미리캔버스의 미래 | Amazon Web Services

미리디는 "미리캔버스"라는 웹 기반의 디자인 툴을 제공하고 있습니다. 미리캔버스에서 제공하고 있는 "AI 프레젠테이션 생성" 서비스는 사용자가 PPT의 주제, 슬라이드 수, 그리고 원하는 디자인 템플릿을 선택하면 해당 주제에 맞는 PPT 내용을 생성하고, 선택한 템플릿에 내용을 자동으로 입력하여 고품질 PPT를 만들수 있게 합니다. 사실 그동안 사용자가 많은 시간과 노력을 투입해서 만들어내는 작업이었습니다.

기술적인 포인트 하나 찝어보면,
미리디는 이 서비스 구현을 위해서 FM 모델 3가지를 비교했었습니다.
1 /Anthropic Claude 3 Sonnet
2/ OpenAI GPT-4-turbo
3 /Google Gemini 1.5 Pro

이 3가지 모델 중에서 Claude 3 Sonnet을 선택한 이유는 높은 수준의 언어 이해력과 사용자 의도 반영 능력입니다. 모델은 입력 데이터를 바탕으로 사용자의 의도를 정확히 파악하고, 이를 충실히 반영한 콘텐츠를 생성합니다. AI 프레젠테이션 툴에 필요한 정밀한 텍스트 작성, 일관된 스타일 유지, 복잡한 사용자 요구 해석과 반영 측면에서 Claude 3 Sonnet의 성능이 우수했습니다.

아래 블로그를 보시면, 1/ 목차 생성, 2/ 레이아웃 선택, 3/ 각 페이지 별 텍스트 및 이미지를 위한 프롬프트도 보실 수 있습니다. 생성형 AI 어플리케이션을 고민중인 분이시라면 프롬프트까지 보시길 추천드립니다.

https://aws.amazon.com/ko/blogs/tech/amazon-bedrock-miri-canvas-ai-presentation/

미리디는 "미리캔버스"라는 웹 기반의 디자인 툴을 제공하고 있습니다. 미리캔버스에서 제공하고 있는 "AI 프레젠테이션 생성" 서비스는 사용자가 PPT의 주제, 슬라이드 수, 그리고 원하는 디자인 템플릿을 선택하면 해당 주제에 맞는 PPT 내용을 생성하고, 선택한 템플릿에 내용을 자동으로 입력하여 고품질 PPT를 만들수 있게 합니다. 사실 그동안 사용자가 많은 시간과 노력을 투입해서 만들어내는 작업이었습니다. 기술적인 포인트 하나 찝어보면,미리디는 이 서비스 구현을 위해서 FM 모델 3가지를 비교했었습니다.1 /Anthropic Claude 3 Sonnet 2/ OpenAI GPT-4-turbo3 /Google Gemini 1.5 Pro 이 3가지 모델 중에서 Claude 3 Sonnet을 선택한 이유는 높은 수준의 언어 이해력과 사용자 의도 반영 능력입니다. 모델은 입력 데이터를 바탕으로 사용자의 의도를 정확히 파악하고, 이를 충실히 반영한 콘텐츠를 생성합니다. AI 프레젠테이션 툴에 필요한 정밀한 텍스트 작성, 일관된 스타일 유지, 복잡한 사용자 요구 해석과 반영 측면에서 Claude 3 Sonnet의 성능이 우수했습니다. 아래 블로그를 보시면, 1/ 목차 생성, 2/ 레이아웃 선택, 3/ 각 페이지 별 텍스트 및 이미지를 위한 프롬프트도 보실 수 있습니다. 생성형 AI 어플리케이션을 고민중인 분이시라면 프롬프트까지 보시길 추천드립니다. https://aws.amazon.com/ko/blogs/tech/amazon-bedrock-miri-canvas-ai-presentation/

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PPT를 생성해주는 미리디캔버스의 "AI 프레젠테이션"

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1. “(애니메이션 OTT인 라프텔은) 일단 사람부터 모았습니다. 애니메이션 스트리밍 서비스를 하려면, 우선 콘텐츠 공급자(Contents Provider, CP)로부터 애니메이션을 제공받아야 하는데요”

2. “그런데 CP는 아무것도 없는 회사에 쉽게 콘텐츠를 주지 않습니다. (그래서) 우선 애니메이션 추천 플랫폼을 만들었어요. 트래픽을 모은 다음 스트리밍 서비스로 발전시키려고 한 겁니다”

3. “(그리고) 서비스 오픈 후에는 ‘부천만화축제’에 갔어요. 부스 설치하고, (축제에 온) 사람들에게 콘텐츠를 평가해달라고 했는데, 반응이 뜨거웠죠. (축제에 온 애니메이션 찐덕후분들께선) 1시간 넘게 앉아서 자기가 본 콘텐츠에 대해 수백 개씩 평가를 남기고, 친구들까지 데려오더라고요. 저희가 만든 서비스에 사람들이 몰려드는 걸 처음 눈으로 확인한 순간이었어요” (=고객과 실제로 교류)

4. “(축제 기간) 나흘 동안 1만 6천 개의 평가 데이터를 모았어요. 덕분에 의미 있는 추천이 작동했고요. (뿐만 아니라) 덕후분들 사이에서 입소문이 나기 시작했어요”

5. “(사람이 어느 정도 모인 후에는) 본격적으로 스트리밍을 시작해도 되겠다는 확신이 들었는데요. 그래서 CP를 찾아다녔는데, (안타깝게도) 계속 거절당했습니다”

6. “얻을 것도 크지 않아 보이는데, 소중한 콘텐츠를 정체도 모를 작은 회사에 넘겨야 하니 리스크가 훨씬 크다고 생각하는 게 당연했죠. 계속 문을 두드리는 것 외에 특별한 방법은 없었어요”

7. “CP사 대표님을 만나고 싶은데, (아예) 기회조차 안 주시는 거예요? 그래서 한 번은 대표님 동선을 상상해서 주말에 데이트하는 척 그 주변을 배회한 적도 있고요. 팀원들이 모여서 손편지를 써서 보낸 적도 있어요”

8. “(그러다) 마침내 계약하겠다는 연락이 왔는데, 손편지가 도착하기 전이라길래 급하게 반송한 적도 있어요 ㅎㅎ 저희가 적극적으로 쫓아다니니까 속는 셈 치고 한 번 믿어주신 거죠. (그렇게 콘텐츠를 수급하기 위해 CP사 대표님을 덕질하듯 쫓아다녔습니다)”

9. “(동시에 애니메이션 플랫폼의 경우) 불법 사이트의 존재가 CP사들에게도 골치였어요. 건강하게 운영하는 스트리밍 서비스가 그들에게도 필요했죠”

10. “(콘텐츠를 수급했으니, 이제 남은 건 고객이 돈을 내도록 설득하는 것이었는데 다행히) 넷플릭스 같은 대형 OTT 성장이 큰 역할을 했습니다. 넷플릭스를 통해 소비자들이 "콘텐츠는 돈 내고 봐야 한다"라는 개념에 익숙해진 거예요”

11. “운도 좋았지만, 저희가 준비돼 있었기 때문에 트래픽을 흡수할 수 있었어요. 아마존 창업자 제프 베조스가 저렴하고 다양한 제품을 빠르게 배송하는 걸 강조했잖아요? (저희는) 디지털 콘텐츠도 비슷하다고 생각했어요”

12. “특히 이용자들이 최대한 빨리 볼 수 있게 하려고 많이 노력 했어요. 저희도 덕후인지라, 조금이라도 콘텐츠를 빨리 보고 싶은 마음을 잘 알거든요. 운영팀이 '집착' '광기'에 가까운 수준으로 서비스를 운영했어요” (=덕후들의 니즈 파악)

13. “보통 애니메이션 신작은 일본에서 공개된 이후 한국 TV에 공개돼요. TV에서 방송이 끝나면 OTT로 넘어오는데요. 그 틈새를 불법 사이트가 치고 들어갔습니다. (그래서) 신작이 처음 공개되는 시점과 국내에서 합법적으로 볼 수 있게 되는 시점의 차이가 너무 길다고 생각했어요”

14. “이 과정을 조금이라도 줄이고 싶어서, TV 방송이 끝나면 파일을 받아 빠르게 작업 후 바로 공개했어요. 새벽 3시에라도요. 덕분에 덕후분들 사이에서 '라프텔이 제일 빠르다'는 인식이 생겼어요”

15. “(라프텔은 인수되기 전부터 월 단위로 흑자를 내고 있었는데) '충성도 높은 고객의 선순환'이 만들어진 덕분이었어요. 덕후분들은 충성도가 강하고, 이 분야에 진심이기 때문에, 리텐션이 높은 편이니까요”

16. “또한 (애니메이션 OTT는) 구독자 수, MAU, 등 모든 지표의 변동 폭이 다른 OTT에 비해 훨씬 적은 편이에요. (그래서) 라프텔은 비용을 쏟아붓는 화려한 방식보다는 '소박한 진심'을 전달하며 서비스를 만들어 왔어요. 그래서 꾸준히 서비스를 성장시킬 수 있었다고 생각합니다” (=섣부른 규모화보다는 덕후들의 마음에 집중)

- 김범준&김남희 전 라프텔 공동창업자

1. “(애니메이션 OTT인 라프텔은) 일단 사람부터 모았습니다. 애니메이션 스트리밍 서비스를 하려면, 우선 콘텐츠 공급자(Contents Provider, CP)로부터 애니메이션을 제공받아야 하는데요” 2. “그런데 CP는 아무것도 없는 회사에 쉽게 콘텐츠를 주지 않습니다. (그래서) 우선 애니메이션 추천 플랫폼을 만들었어요. 트래픽을 모은 다음 스트리밍 서비스로 발전시키려고 한 겁니다” 3. “(그리고) 서비스 오픈 후에는 ‘부천만화축제’에 갔어요. 부스 설치하고, (축제에 온) 사람들에게 콘텐츠를 평가해달라고 했는데, 반응이 뜨거웠죠. (축제에 온 애니메이션 찐덕후분들께선) 1시간 넘게 앉아서 자기가 본 콘텐츠에 대해 수백 개씩 평가를 남기고, 친구들까지 데려오더라고요. 저희가 만든 서비스에 사람들이 몰려드는 걸 처음 눈으로 확인한 순간이었어요” (=고객과 실제로 교류) 4. “(축제 기간) 나흘 동안 1만 6천 개의 평가 데이터를 모았어요. 덕분에 의미 있는 추천이 작동했고요. (뿐만 아니라) 덕후분들 사이에서 입소문이 나기 시작했어요” 5. “(사람이 어느 정도 모인 후에는) 본격적으로 스트리밍을 시작해도 되겠다는 확신이 들었는데요. 그래서 CP를 찾아다녔는데, (안타깝게도) 계속 거절당했습니다” 6. “얻을 것도 크지 않아 보이는데, 소중한 콘텐츠를 정체도 모를 작은 회사에 넘겨야 하니 리스크가 훨씬 크다고 생각하는 게 당연했죠. 계속 문을 두드리는 것 외에 특별한 방법은 없었어요” 7. “CP사 대표님을 만나고 싶은데, (아예) 기회조차 안 주시는 거예요? 그래서 한 번은 대표님 동선을 상상해서 주말에 데이트하는 척 그 주변을 배회한 적도 있고요. 팀원들이 모여서 손편지를 써서 보낸 적도 있어요” 8. “(그러다) 마침내 계약하겠다는 연락이 왔는데, 손편지가 도착하기 전이라길래 급하게 반송한 적도 있어요 ㅎㅎ 저희가 적극적으로 쫓아다니니까 속는 셈 치고 한 번 믿어주신 거죠. (그렇게 콘텐츠를 수급하기 위해 CP사 대표님을 덕질하듯 쫓아다녔습니다)” 9. “(동시에 애니메이션 플랫폼의 경우) 불법 사이트의 존재가 CP사들에게도 골치였어요. 건강하게 운영하는 스트리밍 서비스가 그들에게도 필요했죠” 10. “(콘텐츠를 수급했으니, 이제 남은 건 고객이 돈을 내도록 설득하는 것이었는데 다행히) 넷플릭스 같은 대형 OTT 성장이 큰 역할을 했습니다. 넷플릭스를 통해 소비자들이 "콘텐츠는 돈 내고 봐야 한다"라는 개념에 익숙해진 거예요” 11. “운도 좋았지만, 저희가 준비돼 있었기 때문에 트래픽을 흡수할 수 있었어요. 아마존 창업자 제프 베조스가 저렴하고 다양한 제품을 빠르게 배송하는 걸 강조했잖아요? (저희는) 디지털 콘텐츠도 비슷하다고 생각했어요” 12. “특히 이용자들이 최대한 빨리 볼 수 있게 하려고 많이 노력 했어요. 저희도 덕후인지라, 조금이라도 콘텐츠를 빨리 보고 싶은 마음을 잘 알거든요. 운영팀이 '집착' '광기'에 가까운 수준으로 서비스를 운영했어요” (=덕후들의 니즈 파악) 13. “보통 애니메이션 신작은 일본에서 공개된 이후 한국 TV에 공개돼요. TV에서 방송이 끝나면 OTT로 넘어오는데요. 그 틈새를 불법 사이트가 치고 들어갔습니다. (그래서) 신작이 처음 공개되는 시점과 국내에서 합법적으로 볼 수 있게 되는 시점의 차이가 너무 길다고 생각했어요” 14. “이 과정을 조금이라도 줄이고 싶어서, TV 방송이 끝나면 파일을 받아 빠르게 작업 후 바로 공개했어요. 새벽 3시에라도요. 덕분에 덕후분들 사이에서 '라프텔이 제일 빠르다'는 인식이 생겼어요” 15. “(라프텔은 인수되기 전부터 월 단위로 흑자를 내고 있었는데) '충성도 높은 고객의 선순환'이 만들어진 덕분이었어요. 덕후분들은 충성도가 강하고, 이 분야에 진심이기 때문에, 리텐션이 높은 편이니까요” 16. “또한 (애니메이션 OTT는) 구독자 수, MAU, 등 모든 지표의 변동 폭이 다른 OTT에 비해 훨씬 적은 편이에요. (그래서) 라프텔은 비용을 쏟아붓는 화려한 방식보다는 '소박한 진심'을 전달하며 서비스를 만들어 왔어요. 그래서 꾸준히 서비스를 성장시킬 수 있었다고 생각합니다” (=섣부른 규모화보다는 덕후들의 마음에 집중) - 김범준&amp;김남희 전 라프텔 공동창업자

www.folin.co

어쩌면 한국에서 로컬 OTT가 살아남는 거의 유일한 방법 ㄷㄷ

몇 해 전 우리 책방은 팀장들을 위한 프로그램을 연 적이 있다. 임원과 MZ세대 사이에 끼어 고민 많은 팀장들께 도움이 되고 싶어 마련한 프로그램이었다. 6회 수업으로 구성되어서…

[동아광장/최인아]애쓴 것은 사라지지 않는다

필자의 두 번째 책에 대한 후기가 인스타그램이나 페이스북 등에 종종 올라오는데, 독자들이 자주 언급하는 문장이 있다. “애쓴 것은 사라지지 않는다”라는…

혼자 아무리 노력해도 알아주는 이도 없고 신통한 결과도 없어서 이대로 계속하는 게 맞는지 흔들리고 외로웠는데 틀리지 않았다고 말해주는 것 같아 힘이 되었다고.

하지만 계속 노력해야 할지 그만둬야 할지 알지 못해 계속 흔들리고 불안해하는 분들도 적지 않다. 하긴, 누군들 확신할 수 있겠는가. 그래서인지 강연을 하면 단골로 나오는 질문들도 이런 거다.

‘정말 열심히 노력했는데 인정받지 못하고 있다. 그래도 계속 노력하는 게 맞는가?’, ‘열심히 해봐야 월급이 오르는 것도 아닌데 그냥 월급 받는 만큼만 하면 되지 않는가?’ 등등.

그럼 나는 즉답 대신 질문을 던진다. 자, 퇴직이나 이직을 한다고 생각해 보자. 그럼 후임자에게 인수인계를 하게 된다. 후임자가 차질 없이 일할 수 있도록 정보며 연락처며 현황 등을 알려줘야 한다.

하지만 그곳에서 업무를 하며 기울였던 노력, 그래서 내 안에 쌓인 노하우와 인사이트까지 다 후임자에게 넘겨주고 빈 몸으로 나가는가? 머리와 마음도 모두 초기화해 그곳에서 배우고 경험한 것들이 하나도 남아 있지 않은 상태로 떠나는가? 그럴 리가. 그렇지 않다.

업무를 하면서 쌓은 경험, 노하우, ‘아하!’ 했던 깨달음들은 내 안에 고스란히 남아 있다. 회사에 다 두고 빈 몸으로 나가는 게 아니며 그것들은 결국 내 경험, 내 노하우, 내 인사이트라는 얘기다. 노력의 결과가 회사 것으로 귀속되는 게 아니라 나의 것으로 남는다면 평가나 열매와 상관없이 애쓸 만하지 않은가?

나는 오래전 광고회사에 신입사원으로 입사해 29년 일하고 퇴직했다. 지금은 책방을 운영하는 자영업자로 살고 있다. 책방을 열고 나니 많은 사람들이 묻는다. 예전에도 열심히 일했겠지만 그래도 오너가 되니 다르지 않냐고.

나는 그 사람들을 실망시키곤 했다. 다르지 않다고, 회사에서 일하던 시절에도 나는 회사 일이 아니라 내 일을 한다고 생각했으므로 별 차이를 느끼지 못한다고.

우리는 모두 타인의 영향을 받는다. 더구나 조직에 속한 사람이라면 시스템의 자장 안에서 일하고 살아갈 수 밖에 없다. 그러니 애썼지만 원하는 결과가 나오지 않아 하는 고민의 정체는 결국 타인과 관련이 있다.

그런데 말이다. 알면 통제력이 생긴다. 지금의 노력을 계속할지 말지 생각이 그저 맴돌거나 막연할 때는 앞이 잘 보이지 않지만 문제의 연원으로 거슬러 올라가 정체에 닿으면, 그러니까 나를 흔드는 문제가 무엇인지 알고 나면 눈앞이 환해진다.

기대하는 결과가 나오지 않으면 기분은 불쾌하겠지만, 실은 나 자신을 위해 애쓴 것이고 내 안에는 노력의 흔적들이 쌓이고 남는다는 것, 그러니 내 노력을 세상이 알아주지 않고 칭찬해주지 않는다는 이유로 그만둘 이유는 없다는 것.

이전 회사 얘기를 하나만 더 하자. 광고회사 시절 우리는 늘 크고 작은 경쟁 프레젠테이션으로 날을 지새웠다. 어떤 때는 굉장히 좋은 아이디어를 내고서도 졌고, 어떤 때는 그만 못한 아이디어로도 이겼다.

내가 꽤 선배가 되었을 때 후배들과 이런 이야기를 나눴다. 클라이언트가 우리 아이디어를 택했다고 해서 그게 꼭 좋은 아이디어라는 뜻도 아니고, 우리를 택하지 않았다고 해서 우리가 못한 것도 아니다. 우리 ‘쟁이’들은 클라이언트의 평가에 휩쓸리지 말고 중심을 가져야 한다고.

당신이 만약 기대 이상의 결과가 나와 기쁘거나 반대로 원하는 결과가 나오지 않아 실망하고 흔들릴 때면 이렇게 생각해 볼 일이다. “용케도 나의 가치를 알아보는군, 혹은 놓쳤군”. 세상의 칭찬 혹은 무시와 별개로 당신이 애쓴 것들은 사라지지 않고 당신 안에 쌓일 것이므로.

필자의 두 번째 책에 대한 후기가 인스타그램이나 페이스북 등에 종종 올라오는데, 독자들이 자주 언급하는 문장이 있다. “애쓴 것은 사라지지 않는다”라는… 혼자 아무리 노력해도 알아주는 이도 없고 신통한 결과도 없어서 이대로 계속하는 게 맞는지 흔들리고 외로웠는데 틀리지 않았다고 말해주는 것 같아 힘이 되었다고. 하지만 계속 노력해야 할지 그만둬야 할지 알지 못해 계속 흔들리고 불안해하는 분들도 적지 않다. 하긴, 누군들 확신할 수 있겠는가. 그래서인지 강연을 하면 단골로 나오는 질문들도 이런 거다. ‘정말 열심히 노력했는데 인정받지 못하고 있다. 그래도 계속 노력하는 게 맞는가?’, ‘열심히 해봐야 월급이 오르는 것도 아닌데 그냥 월급 받는 만큼만 하면 되지 않는가?’ 등등. 그럼 나는 즉답 대신 질문을 던진다. 자, 퇴직이나 이직을 한다고 생각해 보자. 그럼 후임자에게 인수인계를 하게 된다. 후임자가 차질 없이 일할 수 있도록 정보며 연락처며 현황 등을 알려줘야 한다. 하지만 그곳에서 업무를 하며 기울였던 노력, 그래서 내 안에 쌓인 노하우와 인사이트까지 다 후임자에게 넘겨주고 빈 몸으로 나가는가? 머리와 마음도 모두 초기화해 그곳에서 배우고 경험한 것들이 하나도 남아 있지 않은 상태로 떠나는가? 그럴 리가. 그렇지 않다. 업무를 하면서 쌓은 경험, 노하우, ‘아하!’ 했던 깨달음들은 내 안에 고스란히 남아 있다. 회사에 다 두고 빈 몸으로 나가는 게 아니며 그것들은 결국 내 경험, 내 노하우, 내 인사이트라는 얘기다. 노력의 결과가 회사 것으로 귀속되는 게 아니라 나의 것으로 남는다면 평가나 열매와 상관없이 애쓸 만하지 않은가? 나는 오래전 광고회사에 신입사원으로 입사해 29년 일하고 퇴직했다. 지금은 책방을 운영하는 자영업자로 살고 있다. 책방을 열고 나니 많은 사람들이 묻는다. 예전에도 열심히 일했겠지만 그래도 오너가 되니 다르지 않냐고. 나는 그 사람들을 실망시키곤 했다. 다르지 않다고, 회사에서 일하던 시절에도 나는 회사 일이 아니라 내 일을 한다고 생각했으므로 별 차이를 느끼지 못한다고. 우리는 모두 타인의 영향을 받는다. 더구나 조직에 속한 사람이라면 시스템의 자장 안에서 일하고 살아갈 수 밖에 없다. 그러니 애썼지만 원하는 결과가 나오지 않아 하는 고민의 정체는 결국 타인과 관련이 있다. 그런데 말이다. 알면 통제력이 생긴다. 지금의 노력을 계속할지 말지 생각이 그저 맴돌거나 막연할 때는 앞이 잘 보이지 않지만 문제의 연원으로 거슬러 올라가 정체에 닿으면, 그러니까 나를 흔드는 문제가 무엇인지 알고 나면 눈앞이 환해진다. 기대하는 결과가 나오지 않으면 기분은 불쾌하겠지만, 실은 나 자신을 위해 애쓴 것이고 내 안에는 노력의 흔적들이 쌓이고 남는다는 것, 그러니 내 노력을 세상이 알아주지 않고 칭찬해주지 않는다는 이유로 그만둘 이유는 없다는 것. 이전 회사 얘기를 하나만 더 하자. 광고회사 시절 우리는 늘 크고 작은 경쟁 프레젠테이션으로 날을 지새웠다. 어떤 때는 굉장히 좋은 아이디어를 내고서도 졌고, 어떤 때는 그만 못한 아이디어로도 이겼다. 내가 꽤 선배가 되었을 때 후배들과 이런 이야기를 나눴다. 클라이언트가 우리 아이디어를 택했다고 해서 그게 꼭 좋은 아이디어라는 뜻도 아니고, 우리를 택하지 않았다고 해서 우리가 못한 것도 아니다. 우리 ‘쟁이’들은 클라이언트의 평가에 휩쓸리지 말고 중심을 가져야 한다고. 당신이 만약 기대 이상의 결과가 나와 기쁘거나 반대로 원하는 결과가 나오지 않아 실망하고 흔들릴 때면 이렇게 생각해 볼 일이다. “용케도 나의 가치를 알아보는군, 혹은 놓쳤군”. 세상의 칭찬 혹은 무시와 별개로 당신이 애쓴 것들은 사라지지 않고 당신 안에 쌓일 것이므로.

동아일보

모든 시간을 GPTs에 담았어요 | 목차 회사 입장에서 채용은 퍼즐 찾기 모든 것의 출발점, 두 차례의 웨비나 1:1 랜선 코칭에서 얻은 인사이트 모음 고유한 자기 서사를 지닌 디자이너들 모든 시간과 경험을 녹인 GPTs를 지금 무료로 공개합니다.  디자인 취업 시장이 점점 냉각화되고 있습니다. 주위 재능 있는 후배 디자이너들이 요령이 없어 서류에서 계속 탈락합니다. 과정에서 자신감을 잃고 

27화 한 달간 코칭 50회, 경쟁력 있는 포트폴리오란?

디자인 취업 시장이 어려워지고 있습니다. 한 달간 웨비나 2번과 52회 코칭을 통해 알게 된 핵심은 문제 정의였습니다. 채용 담당자는 화려한 디자인보다, ‘문제를 어떻게 해결했는지’에 집중합니다.

🔗 브런치 바로가기
https://brunch.co.kr/@cliche-cliche/252

디자인 취업 시장이 어려워지고 있습니다. 한 달간 웨비나 2번과 52회 코칭을 통해 알게 된 핵심은 문제 정의였습니다. 채용 담당자는 화려한 디자인보다, ‘문제를 어떻게 해결했는지’에 집중합니다. 🔗 브런치 바로가기https://brunch.co.kr/@cliche-cliche/252

Brunch Story

디자인 취업, 포트폴리오와 면접 준비?

AP홀딩스의 에어프레미아 최대주주 지분은 내년 중순 동반매도청구권(드래그얼롱)이 발동돼 공식적으로 매물로 나올 예정이다. 이 가운데 전날 2대주주로 오른 소노인터내셔널이 AP홀딩스와 드래그얼롱 발동 이전 시점에 경영권 인수를 위한 협상을 통해 최대주주로 올라설 수 있을지 주목된다.16

에어프레미아, 내년 중순 드래그얼롱 발동…김정규 회장의 선택은 [넘버스]

JC파트너스는 에어프레미아 최대주주인 AP홀딩스의 지분(43.6%)에 대해 동반매도청구권(드래그얼롱)을 보유했다. JC파트너스가 보유한 에어프레미아 지분 전량이 매도되기 전까지는 AP홀딩스가 보유한 지분도 함께 매각할 수 있는 권한을 가졌다. 에어프레미아의 주주 구성이 복잡한 만큼 향후 엑시트(투자금 회수)를 용이하게 하기 위해 해당 조건을 내걸었던 것으로 풀이된다.

이 계약이 발동되면 에어프레미아의 공개경쟁입찰(공개매각)이 개시된다. 공개매각 진행시 현 최대주주인 AP홀딩스를 비롯 2대주주인 소노인터내셔널, 제3의 인수후보 등이 지분 경쟁에 참여할 수 있을 전망이다.

https://www.bloter.net/news/articleView.html?idxno=624621

JC파트너스는 에어프레미아 최대주주인 AP홀딩스의 지분(43.6%)에 대해 동반매도청구권(드래그얼롱)을 보유했다. JC파트너스가 보유한 에어프레미아 지분 전량이 매도되기 전까지는 AP홀딩스가 보유한 지분도 함께 매각할 수 있는 권한을 가졌다. 에어프레미아의 주주 구성이 복잡한 만큼 향후 엑시트(투자금 회수)를 용이하게 하기 위해 해당 조건을 내걸었던 것으로 풀이된다. 이 계약이 발동되면 에어프레미아의 공개경쟁입찰(공개매각)이 개시된다. 공개매각 진행시 현 최대주주인 AP홀딩스를 비롯 2대주주인 소노인터내셔널, 제3의 인수후보 등이 지분 경쟁에 참여할 수 있을 전망이다. https://www.bloter.net/news/articleView.html?idxno=624621

블로터

디저트 프랜차이즈 업체 ‘망원동 티라미수’가 파산 절차에 돌입했다. 망원동 티라미수 브랜드에 대한 지식재산권(IP) 매각도 진행되고 있다. 망원동 티라미수 매장은 젊은 층에서 디저트 성지로 불리기도 했다. 15일 법

[단독] ‘망원동 티라미수’ 파산…브랜드 매각도 추진

망원동 티라미수는 2017년 서울 마포구 망원역 인근에 본점을 열고, 티라미수를 컵에 담아 과자나 과일을 얹어 팔았다. 숟가락으로 떠먹는 방식, 1980~90년대 분위기로 연출한 매장 실내 분위기가 당시 복고 열풍과 맞물리면서 소셜미디어(SNS)를 중심으로 젊은 층 사이 관심을 끌었다. 인기를 얻은 망원동 티라미수의 가맹점은 전국적으로 60여개에 달했다.

공격적으로 가맹점을 늘려나갔지만 본사 실적은 좋지 않았다. 2018년 약 22억원이었던 매출이 2년 뒤인 2020년 약 52억원으로 증가했으나 영업손실 4200만원으로 적자를 기록했다.

https://n.news.naver.com/article/366/0001024244?sid=102

망원동 티라미수는 2017년 서울 마포구 망원역 인근에 본점을 열고, 티라미수를 컵에 담아 과자나 과일을 얹어 팔았다. 숟가락으로 떠먹는 방식, 1980~90년대 분위기로 연출한 매장 실내 분위기가 당시 복고 열풍과 맞물리면서 소셜미디어(SNS)를 중심으로 젊은 층 사이 관심을 끌었다. 인기를 얻은 망원동 티라미수의 가맹점은 전국적으로 60여개에 달했다. 공격적으로 가맹점을 늘려나갔지만 본사 실적은 좋지 않았다. 2018년 약 22억원이었던 매출이 2년 뒤인 2020년 약 52억원으로 증가했으나 영업손실 4200만원으로 적자를 기록했다. https://n.news.naver.com/article/366/0001024244?sid=102

n.news.naver.com

직전 기업가치 3000억서 급감 머스트잇·트렌비도 같은 처지 명품 플랫폼, 코로나 특수 사라져 이 기사는 2024년 10월 15일 15시 07분 조선비즈 머니무브(MM) 사이트에 표출됐습니다. 국내 명품 플랫폼 업체

[단독] 위기의 발란, 생존 위해 기업가치 1000억까지 내렸다

국내 명품 플랫폼 업체 발란이 생존을 위해 기업가치를 1000억원까지 깎은 채로 투자 유치에 나섰다. 이는 직전 투자 유치 단계인 시리즈C 대비 3분의 1에 불과한 기업가치다. 발란은 현재 완전자본잠식 상태로 100억원 이상의 자금이 필요한 것으로 전해진다.

15일 투자은행(IB) 업계에 따르면, 발란은 100억원 규모의 투자금 유치를 위해 잠재 투자자들과 접촉하고 있다. 발란은 상환전환우선주(RCPS) 투자 외에도 전환사채(CB) 발행을 염두에 둘 정도로 자금이 급한 상황으로 알려졌다.

https://n.news.naver.com/article/366/0001024455?sid=101

국내 명품 플랫폼 업체 발란이 생존을 위해 기업가치를 1000억원까지 깎은 채로 투자 유치에 나섰다. 이는 직전 투자 유치 단계인 시리즈C 대비 3분의 1에 불과한 기업가치다. 발란은 현재 완전자본잠식 상태로 100억원 이상의 자금이 필요한 것으로 전해진다. 15일 투자은행(IB) 업계에 따르면, 발란은 100억원 규모의 투자금 유치를 위해 잠재 투자자들과 접촉하고 있다. 발란은 상환전환우선주(RCPS) 투자 외에도 전환사채(CB) 발행을 염두에 둘 정도로 자금이 급한 상황으로 알려졌다. https://n.news.naver.com/article/366/0001024455?sid=101

제가 과거 일했던 조직에서 2주일 단위로 고객 인터뷰를 진행하고, 여기서 얻은 인사이트를 기반으로 2주 단위로 AB 테스트를 계속 추가했습니다. 많을 때는 적은 규모의 스쿼드가 5-6개의 AB 테스트를 동시에 돌렸습니다. 이러한 접근은 빠르게 다양한 실험을 가능하게 했지만, 동시에 생각보다 많은 비용이 들었습니다.

많은 사람들이 AB 테스트를 통해 최적의 사용자 경험을 찾아내고자 합니다. 그러나 현실적으로 AB 테스트는 단순히 버튼 하나를 바꾸는 간단한 실험이 아닙니다. 여러 요소로 인해 비용이 크게 증가할 수 있습니다.

1. 첫째, AB 테스트는 본질적으로 실험의 영역에 속하므로 테스트 설계에도 비용이 발생합니다. 정확한 가설을 세우고, 실험군과 대조군을 적절히 나누며, 결과를 측정할 수 있는 지표를 정의하는 과정 준비도 비용입니다.

2. 둘째, AB 테스트(또는 A/B/n tests)를 위해 두 벌 이상의 개발이 필요합니다. 이는 단순히 기능을 만들고 끝나는 것이 아니라, 두 가지 이상의 버전을 구현해야 하므로 개발 비용이 추가로 소요된다는 것을 의미합니다. 또한, AB 테스트를 위한 배포/분석 인프라와 시스템을 준비해야 하므로 이 부분도 추가적으로 비용이 발생합니다.

3. 셋째, AB 테스트의 비용이 증가하는 또 다른 이유는 성공한 버전을 실제로 배포(delivery)할 때 발생하는 추가 작업입니다. 빠른 실험을 위해 일부 불완전한 디자인이나 코드를 사용하기도 하는데, 이를 정리하고 완성도 있는 상태로 만드는 작업 역시 추가적인 비용으로 이어집니다.

4. 또한 AB 테스트 배포 후에도 성공한 버전을 모니터링하기 위해 지속적인 리소스가 필요합니다. 단순히 결과를 보고 끝나는 것이 아니라, 실제 사용자가 느끼는 경험을 검증하고 문제가 없는지 실시간으로 체크해야 합니다. 또한, 점진적인 배포 체계를 병행해야 하는 경우도 많습니다. 모든 사용자에게 한 번에 변경 사항을 적용하기보다는 단계적으로 새로운 버전을 적용하면서 문제를 최소화해야 하기 때문에 추가적인 관리와 신중한 접근이 요구됩니다.

이렇듯 AB 테스트는 효과적인 제품 개선 도구인 동시에 많은 시간과 리소스를 필요로 하는 실험입니다. 따라서 이러한 테스트를 바로 진행하기보다는 그 이전 단계에서 충분히 실험할 수 있는 영역들을 탐색하는 것이 중요합니다. 무엇보다 AB 테스트 이전에 실험 대상을 잘못 선택하면 잘못된 최적화를 하게 됩니다.

이를 방지하기 위해서는 AB 테스트 이전에 실험 대상을 정하기 위한 검증 단계(validate stage)가 매우 중요합니다. 이 단계에서는 Assumption(가정)을 기반으로 검증이 이루어져야 합니다. Assumption은 제품이나 기능이 사용자에게 어떻게 가치를 제공할 것인지에 대한 가정으로, 이를 검증함으로써 어떤 요소가 실제로 테스트할 가치가 있는지 판단할 수 있습니다.

이후 AB 테스트 단계에서는 Hypothesis(가설)를 기반으로 실험이 설계됩니다. Hypothesis는 검증된 Assumption에 기초하여 특정 변경 사항이 사용자 경험이나 비즈니스 성과에 미칠 영향을 예측한 것입니다. 그리고 숫자로 성공 지표를 정의해야 합니다. 즉, Assumption 기반의 검증 단계를 통해 올바른 실험 대상을 선정해야만 AB 테스트가 의미 있는 결과를 도출할 수 있습니다.

AB 테스트의 안티 패턴 중 하나는 의견이 갈리는 경우 단순히 의견 대립의 답을 내기 위한 수단으로 AB 테스트를 활용하는 것입니다. 이는 AB 테스트의 목적을 왜곡하는 접근입니다. AB 테스트는 실험 이전에 충분히 evidence(근거)가 Assumption 기반으로 검증되고 나서 진행해야 합니다. 그렇지 않으면 실험 자체가 의미 없거나 잘못된 방향으로 이어질 가능성이 큽니다.

AB 테스트와 같은 실험을 수행하기 전에 충분한 발견 과정이 이루어져야 합니다. 이는 고객의 문제를 깊이 이해하고, 다양한 해결책을 탐색하는 과정을 의미합니다. 지속적인 발견은 팀이 올바른 문제를 해결하고 있는지 확인하는 데 도움을 주며, Assumption을 명확하게 검증하고 가설을 세우는 데 있어 중요한 역할을 합니다. 이를 위해 팀이 사용자와 지속적으로 대화하고, 정성적 데이터와 정량적 데이터를 조합하여 인사이트를 도출해야 합니다. 이러한 접근은 결국 AB 테스트가 더 의미 있는 결과를 가져오도록 하며, 단순히 의견 대립을 해결하기 위한 도구로 사용되는 것을 방지합니다.

Itamar Gilad는 AB 테스트를 일종의 실험 영역으로 정의하고, 실험 영역 이전에 테스트 영역으로 다양한 아이디어 검증 방법을 제안합니다. 그리고 아래 방법들을 통해 ICE 스코어(Impact, Confidence, Ease)를 지속적으로 업데이트하면서 아이디어를 교차 비교합니다. 핵심은 아이디어가 evidence 기반으로 팀이 확신(confidence)를 갖추는 것입니다. 다음과 같은 방법들이 있습니다: 

1. 목표 정렬(Goals Alignment): 실험을 통해 무엇을 달성하려는지 명확히 정의합니다. 목표가 명확해야만 올바른 가설과 실험 설계가 가능합니다. 

2. 데이터 분석(Data Analysis): 기존 데이터를 분석하여 문제 영역을 파악하고 가설을 세우는 데 활용합니다. 

3. 가설 매핑(Assumption Mapping): 주요 가정을 명확히 정의하고, 이 가정이 검증될 때 필요한 조건들을 명확히 합니다. 
    
4. 연구 조사(Surveys, Field Research): 설문조사나 현장 조사를 통해 초기 가정을 검증하고 사용자 니즈를 파악합니다. 
    
5. 사용자 인터뷰(User Interviews): 사용자 인터뷰를 통해 정성적인 데이터를 수집하고, 사용자의 문제와 기대를 이해합니다. 
    
6. 위자드 오브 오즈(Wizard of Oz): 실제로는 수동으로 처리되는 기능을 자동화된 것처럼 보여주어 사용자 반응을 테스트하는 방법입니다. 

7. 사용성 테스트(Usability Tests): 사용자가 제품을 사용하는 모습을 관찰하여 사용성 문제를 발견하고 개선합니다.

8. 도그푸드(Dogfood): 자사 직원들이 제품을 직접 사용하면서 문제를 발견하고 개선점을 제안합니다. 
    
9. 실험군 테스트(Longitudinal User Study): 장기간에 걸쳐 사용자의 행동 변화를 관찰하고, 시간에 따른 사용 패턴을 파악합니다. 

이러한 방법들을 통해 AB 테스트 이전 단계에서 충분히 가설을 검증하고, 필요한 경우에만 AB 테스트를 진행하는 접근이 필요합니다. 이러한 사전 작업을 통해 AB 테스트가 실질적으로 유의미한 결과를 제공할 수 있도록 도울 수 있습니다.

AB 테스트는 분명 제품을 개선하는 데 큰 도움이 되지만, 그 비용과 리소스를 고려할 때 신중한 접근이 필요합니다. 초기 단계에서의 다양한 가설 검증과 실험을 통해 진정으로 가치 있는 AB 테스트를 진행할 수 있는 준비를 갖추는 것이 중요합니다.

제가 과거 일했던 조직에서 2주일 단위로 고객 인터뷰를 진행하고, 여기서 얻은 인사이트를 기반으로 2주 단위로 AB 테스트를 계속 추가했습니다. 많을 때는 적은 규모의 스쿼드가 5-6개의 AB 테스트를 동시에 돌렸습니다. 이러한 접근은 빠르게 다양한 실험을 가능하게 했지만, 동시에 생각보다 많은 비용이 들었습니다. 많은 사람들이 AB 테스트를 통해 최적의 사용자 경험을 찾아내고자 합니다. 그러나 현실적으로 AB 테스트는 단순히 버튼 하나를 바꾸는 간단한 실험이 아닙니다. 여러 요소로 인해 비용이 크게 증가할 수 있습니다. 1. 첫째, AB 테스트는 본질적으로 실험의 영역에 속하므로 테스트 설계에도 비용이 발생합니다. 정확한 가설을 세우고, 실험군과 대조군을 적절히 나누며, 결과를 측정할 수 있는 지표를 정의하는 과정 준비도 비용입니다. 2. 둘째, AB 테스트(또는 A/B/n tests)를 위해 두 벌 이상의 개발이 필요합니다. 이는 단순히 기능을 만들고 끝나는 것이 아니라, 두 가지 이상의 버전을 구현해야 하므로 개발 비용이 추가로 소요된다는 것을 의미합니다. 또한, AB 테스트를 위한 배포/분석 인프라와 시스템을 준비해야 하므로 이 부분도 추가적으로 비용이 발생합니다. 3. 셋째, AB 테스트의 비용이 증가하는 또 다른 이유는 성공한 버전을 실제로 배포(delivery)할 때 발생하는 추가 작업입니다. 빠른 실험을 위해 일부 불완전한 디자인이나 코드를 사용하기도 하는데, 이를 정리하고 완성도 있는 상태로 만드는 작업 역시 추가적인 비용으로 이어집니다. 4. 또한 AB 테스트 배포 후에도 성공한 버전을 모니터링하기 위해 지속적인 리소스가 필요합니다. 단순히 결과를 보고 끝나는 것이 아니라, 실제 사용자가 느끼는 경험을 검증하고 문제가 없는지 실시간으로 체크해야 합니다. 또한, 점진적인 배포 체계를 병행해야 하는 경우도 많습니다. 모든 사용자에게 한 번에 변경 사항을 적용하기보다는 단계적으로 새로운 버전을 적용하면서 문제를 최소화해야 하기 때문에 추가적인 관리와 신중한 접근이 요구됩니다. 이렇듯 AB 테스트는 효과적인 제품 개선 도구인 동시에 많은 시간과 리소스를 필요로 하는 실험입니다. 따라서 이러한 테스트를 바로 진행하기보다는 그 이전 단계에서 충분히 실험할 수 있는 영역들을 탐색하는 것이 중요합니다. 무엇보다 AB 테스트 이전에 실험 대상을 잘못 선택하면 잘못된 최적화를 하게 됩니다. 이를 방지하기 위해서는 AB 테스트 이전에 실험 대상을 정하기 위한 검증 단계(validate stage)가 매우 중요합니다. 이 단계에서는 Assumption(가정)을 기반으로 검증이 이루어져야 합니다. Assumption은 제품이나 기능이 사용자에게 어떻게 가치를 제공할 것인지에 대한 가정으로, 이를 검증함으로써 어떤 요소가 실제로 테스트할 가치가 있는지 판단할 수 있습니다. 이후 AB 테스트 단계에서는 Hypothesis(가설)를 기반으로 실험이 설계됩니다. Hypothesis는 검증된 Assumption에 기초하여 특정 변경 사항이 사용자 경험이나 비즈니스 성과에 미칠 영향을 예측한 것입니다. 그리고 숫자로 성공 지표를 정의해야 합니다.&nbsp;즉, Assumption 기반의 검증 단계를 통해 올바른 실험 대상을 선정해야만 AB 테스트가 의미 있는 결과를 도출할 수 있습니다. AB 테스트의 안티 패턴 중 하나는 의견이 갈리는 경우 단순히 의견 대립의 답을 내기 위한 수단으로 AB 테스트를 활용하는 것입니다. 이는 AB 테스트의 목적을 왜곡하는 접근입니다. AB 테스트는 실험 이전에 충분히 evidence(근거)가 Assumption 기반으로 검증되고 나서 진행해야 합니다. 그렇지 않으면 실험 자체가 의미 없거나 잘못된 방향으로 이어질 가능성이 큽니다. AB 테스트와 같은 실험을 수행하기 전에 충분한 발견 과정이 이루어져야 합니다. 이는 고객의 문제를 깊이 이해하고, 다양한 해결책을 탐색하는 과정을 의미합니다. 지속적인 발견은 팀이 올바른 문제를 해결하고 있는지 확인하는 데 도움을 주며, Assumption을 명확하게 검증하고 가설을 세우는 데 있어 중요한 역할을 합니다. 이를 위해 팀이 사용자와 지속적으로 대화하고, 정성적 데이터와 정량적 데이터를 조합하여 인사이트를 도출해야 합니다. 이러한 접근은 결국 AB 테스트가 더 의미 있는 결과를 가져오도록 하며, 단순히 의견 대립을 해결하기 위한 도구로 사용되는 것을 방지합니다. Itamar Gilad는 AB 테스트를 일종의&nbsp;실험 영역으로 정의하고, 실험 영역 이전에&nbsp;테스트 영역으로&nbsp;다양한 아이디어 검증 방법을 제안합니다. 그리고 아래 방법들을 통해 ICE 스코어(Impact, Confidence, Ease)를 지속적으로 업데이트하면서 아이디어를 교차 비교합니다. 핵심은 아이디어가 evidence 기반으로 팀이 확신(confidence)를 갖추는 것입니다. 다음과 같은 방법들이 있습니다:&nbsp; 1. 목표 정렬(Goals Alignment): 실험을 통해 무엇을 달성하려는지 명확히 정의합니다. 목표가 명확해야만 올바른 가설과 실험 설계가 가능합니다.&nbsp; 2. 데이터 분석(Data Analysis): 기존 데이터를 분석하여 문제 영역을 파악하고 가설을 세우는 데 활용합니다.&nbsp; 3. 가설 매핑(Assumption Mapping): 주요 가정을 명확히 정의하고, 이 가정이 검증될 때 필요한 조건들을 명확히 합니다.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;4. 연구 조사(Surveys, Field Research): 설문조사나 현장 조사를 통해 초기 가정을 검증하고 사용자 니즈를 파악합니다.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;5. 사용자 인터뷰(User Interviews): 사용자 인터뷰를 통해 정성적인 데이터를 수집하고, 사용자의 문제와 기대를 이해합니다.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;6. 위자드 오브 오즈(Wizard of Oz): 실제로는 수동으로 처리되는 기능을 자동화된 것처럼 보여주어 사용자 반응을 테스트하는 방법입니다.&nbsp; 7. 사용성 테스트(Usability Tests): 사용자가 제품을 사용하는 모습을 관찰하여 사용성 문제를 발견하고 개선합니다. 8. 도그푸드(Dogfood): 자사 직원들이 제품을 직접 사용하면서 문제를 발견하고 개선점을 제안합니다.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;9. 실험군 테스트(Longitudinal User Study): 장기간에 걸쳐 사용자의 행동 변화를 관찰하고, 시간에 따른 사용 패턴을 파악합니다.&nbsp; 이러한 방법들을 통해 AB 테스트 이전 단계에서 충분히 가설을 검증하고, 필요한 경우에만 AB 테스트를 진행하는 접근이 필요합니다. 이러한 사전 작업을 통해 AB 테스트가 실질적으로 유의미한 결과를 제공할 수 있도록 도울 수 있습니다. AB 테스트는 분명 제품을 개선하는 데 큰 도움이 되지만, 그 비용과 리소스를 고려할 때 신중한 접근이 필요합니다. 초기 단계에서의 다양한 가설 검증과 실험을 통해 진정으로 가치 있는 AB 테스트를 진행할 수 있는 준비를 갖추는 것이 중요합니다.

AB 테스트의 현실: 비용과 실험의 딜레마

재직자 대상 커리어 성장 코스, INNER CIRCLE

패스트캠퍼스 : INNER CIRCLE | 패스트캠퍼스

주니어 개발자로서 몇 년을 일하다 보면 자연스럽게 아래와 같은 고민들을 하실 것 같습니다.

“앞으로 5년 후에도 개발자로 살아남을 수 있을까?”
“사수도 없고, 내가 혼자서 잘하고 있는 게 맞을까?”
“풀스택 개발자로 취업은 했지만, 실무에선 무슨 일이 어떻게 돌아가는지 막막하다.”
“회사에서 주어진 일만 할 게 아니라, 내가 정말 원하는 프로젝트를 해보고 싶다.”

저도 물론 경험했던 고민들이고, 특강 및 멘토링 때 매번 말씀드리는 내용이지만
이런 고민들을 해결할 수 있는 여러 방법중에 좋은것 하나는 A-Z 까지 경험해볼 수 있는 프로젝트를 진행하는 겁니다.

이와 관련되서 도움을 받으실 수 있을만한 교육 과정이 있어 공유드립니다.

바로 이너서클(INNER CIRCLE) 이라는 교육인데요, 제가 느꼈던 이너서클 교육의 가장 큰 장점은 다음과 같습니다.

📌 실무 중심의 팀프로젝트 커리큘럼
단순한 이론 수업이 아닌, 13주간 100% 팀 프로젝트 중심 커리큘럼으로 진행되어 회사에서는 경험할 수 없는 다양한 매력적인 프로젝트를 A 부터 Z 까지 진행함으로써 한단계 더 성장하는 기회가 될 수 있습니다.

📌 실시간 온라인 진행 가능
100% 실시간 온라인으로 진행하는 재직자 대상 무료 교육으로 평일 저녁, 주말에 진행하기 때문에 직장과 병행하여 수강이 가능합니다.
또한 이너서클 과정 전반에 걸쳐 패스트캠퍼스의 온라인 VOD 강의를 제공하여 커리큘럼 진행중에 얼마든지 이론적 보완과 성장이 가능합니다.

📌 동료들과 함께 성장
이너서클은 혼자가 아닌 동료 개발자들과의 협력을 경험할 수 있게 도와줍니다.
프로젝트를 진행하며 동료 개발자들간의 피드백과 상호 평가를 통해 성장하고, 수료 후에도 오프라인 네트워킹으로 지속적인 교류가 가능합니다.

📌 업계 상위 1% 리더와 검증된 동료
IT 업계 최고의 리더(네카라쿠배 출신의 IT 테크 리더)들이 강사로 참여하고, 이러한 리더들의 꼼꼼한 선발절차를 거쳐 팀프로젝트를 같이할 동료들이 선발된다고 합니다.
개발팀장, CTO 등을 하셨던 리더분들이기 때문에 높은 수준의 실무 노하우를 배울 수 있고 이런 검증된 동료들과의 실전 경험과 교류는 개발자의 커리어를 쌓아가는데 매우 중요하다고 생각합니다.

📌 비용
450만 원 상당의 교육비가 전액 국비 지원으로 무료입니다.
또한 이너서클 수료 후, 패스트캠퍼스 취준생 멘토링 프로그램에 참여할 수 있는 기회가 주어지게 되는데 만약 프로그램에 참여하게 된다면 이에 대한 수익을 얻을 수 있다고 합니다.

📌 창업 및 프로젝트 지원
팀별 프로젝트 진행 시, 프로젝트 지원금이 제공되며, 수료 후 창업을 준비한다면 패스트캠퍼스 미디어 노출, 인터뷰 등 다양한 지원을 받을 수 있습니다.

성장에 목마르신 모든 분들이 참여하실 수 있다면 좋겠지만, 3년차 이상의 경력이 있으신 분들 중 최종적으로 선별된 50명만 교육에 참여가 가능하다고 합니다.🥲

10월 27일까지 사전 신청을 완료하면, 얼리버드 이벤트로 개발자 커리어와 취업 시장에 관한 인사이트, 이너서클에 대한 사전 설명을 제공하는 멤버십 가이드 초대권도 드린다고 하니 관심있으신 분들은 이점 참고해주시면 좋겠습니다.
(설명회는 10월 31일 19시에 온라인 라이브로 진행 예정이라고 합니다.)

🔗 신청 바로 가기: https://bit.ly/3U5CQu3 

추가로 이너서클 측에서 감사하게도 제 이름으로 추천인 코드를 입력 후 수강 등록을 완료하면
대기업 이직을 위한 자기소개서 작성법 전자책을 무료로 받을 수 있게 해주신다고 하니 이 점도 참고해주세요.

🎁 추천인 코드 입력 방법
 1. 신청 바로 가기(https://bit.ly/3U5CQu3)에서 신청하기 버튼 클릭
 2. 신청 폼 작성
 3. 마지막 인지 경로 항목 작성 시 Other 클릭
 4. 주관식 문항에 추천인 코드 [이양일] 작성

이 글이 성장하고 싶으신 주니어 개발자 분들에게 조금이나마 도움이 되었으면 좋겠습니다. 🙏

주니어 개발자로서 몇 년을 일하다 보면 자연스럽게 아래와 같은 고민들을 하실 것 같습니다. “앞으로 5년 후에도 개발자로 살아남을 수 있을까?” “사수도 없고, 내가 혼자서 잘하고 있는 게 맞을까?” “풀스택 개발자로 취업은 했지만, 실무에선 무슨 일이 어떻게 돌아가는지 막막하다.” “회사에서 주어진 일만 할 게 아니라, 내가 정말 원하는 프로젝트를 해보고 싶다.” 저도 물론 경험했던 고민들이고, 특강 및 멘토링 때 매번 말씀드리는 내용이지만이런 고민들을 해결할 수 있는 여러 방법중에 좋은것 하나는 A-Z 까지 경험해볼 수 있는 프로젝트를 진행하는 겁니다. 이와 관련되서 도움을 받으실 수 있을만한 교육 과정이 있어 공유드립니다. 바로 이너서클(INNER CIRCLE) 이라는 교육인데요, 제가 느꼈던 이너서클 교육의 가장 큰 장점은 다음과 같습니다. 📌 실무 중심의 팀프로젝트 커리큘럼단순한 이론 수업이 아닌, 13주간 100% 팀 프로젝트 중심 커리큘럼으로 진행되어 회사에서는 경험할 수 없는 다양한 매력적인 프로젝트를 A 부터 Z 까지 진행함으로써 한단계 더 성장하는 기회가 될 수 있습니다. 📌 실시간 온라인 진행 가능100% 실시간 온라인으로 진행하는 재직자 대상 무료 교육으로 평일 저녁, 주말에 진행하기 때문에 직장과 병행하여 수강이 가능합니다.또한 이너서클 과정 전반에 걸쳐 패스트캠퍼스의 온라인 VOD 강의를 제공하여 커리큘럼 진행중에 얼마든지 이론적 보완과 성장이 가능합니다. 📌 동료들과 함께 성장이너서클은 혼자가 아닌 동료 개발자들과의 협력을 경험할 수 있게 도와줍니다.프로젝트를 진행하며 동료 개발자들간의 피드백과 상호 평가를 통해 성장하고, 수료 후에도 오프라인 네트워킹으로 지속적인 교류가 가능합니다. 📌 업계 상위 1% 리더와 검증된 동료IT 업계 최고의 리더(네카라쿠배 출신의 IT 테크 리더)들이 강사로 참여하고, 이러한 리더들의 꼼꼼한 선발절차를 거쳐 팀프로젝트를 같이할 동료들이 선발된다고 합니다.개발팀장, CTO 등을 하셨던 리더분들이기 때문에 높은 수준의 실무 노하우를 배울 수 있고 이런 검증된 동료들과의 실전 경험과 교류는 개발자의 커리어를 쌓아가는데 매우 중요하다고 생각합니다. 📌 비용450만 원 상당의 교육비가 전액 국비 지원으로 무료입니다.또한 이너서클 수료 후, 패스트캠퍼스 취준생 멘토링 프로그램에 참여할 수 있는 기회가 주어지게 되는데 만약 프로그램에 참여하게 된다면 이에 대한 수익을 얻을 수 있다고 합니다. 📌 창업 및 프로젝트 지원팀별 프로젝트 진행 시, 프로젝트 지원금이 제공되며, 수료 후 창업을 준비한다면 패스트캠퍼스 미디어 노출, 인터뷰 등 다양한 지원을 받을 수 있습니다. 성장에 목마르신 모든 분들이 참여하실 수 있다면 좋겠지만, 3년차 이상의 경력이 있으신 분들 중 최종적으로 선별된 50명만 교육에 참여가 가능하다고 합니다.🥲 10월 27일까지 사전 신청을 완료하면, 얼리버드 이벤트로 개발자 커리어와 취업 시장에 관한 인사이트, 이너서클에 대한 사전 설명을 제공하는 멤버십 가이드 초대권도 드린다고 하니 관심있으신 분들은 이점 참고해주시면 좋겠습니다.(설명회는 10월 31일 19시에 온라인 라이브로 진행 예정이라고 합니다.) 🔗 신청 바로 가기: https://bit.ly/3U5CQu3&nbsp; 추가로 이너서클 측에서 감사하게도 제 이름으로 추천인 코드를 입력 후 수강 등록을 완료하면대기업 이직을 위한 자기소개서 작성법 전자책을 무료로 받을 수 있게 해주신다고 하니 이 점도 참고해주세요. 🎁 추천인 코드 입력 방법<ol ><li>신청 바로 가기(https://bit.ly/3U5CQu3)에서&nbsp;신청하기&nbsp;버튼 클릭</li><li>신청 폼 작성</li><li>마지막&nbsp;인지 경로&nbsp;항목 작성 시&nbsp;Other&nbsp;클릭</li><li>주관식 문항에 추천인 코드 [이양일] 작성</li></ol> 이 글이 성장하고 싶으신 주니어 개발자 분들에게 조금이나마 도움이 되었으면 좋겠습니다. 🙏

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일 잘하는 개발자는 어떤 개발자 일까요? 흔히 개발자를 평가할 때 코드의 품질이나 기술적 숙련도만을 중요시하는 경향이 있는데요. 토스에서는 '일 잘하는 개발자' 란 코드 작성 외에도 고객에게 실질적인 가치를 제공하는 것이 더 중요하게 생각한다고 합니다. 다음은 토스가 중요하게 여기는 개발자의 자질들입니다:

요구사항을 넘어서는 통찰력
일 잘하는 개발자는 단순히 요구사항을 그대로 구현하는 것에 그치지 않습니다. 대신, 요구사항 속에 숨겨진 진정한 목적을 파악하고, 때로는 구현 없이도 그 목적을 달성할 수 있는 창의적인 방법을 제안합니다. 이는 단순한 '구현'을 넘어선 '문제 해결'에 초점을 맞추는 것입니다.

효율성과 가치의 균형
항상 효율성을 고민합니다. 예를 들어, "이 기능은 이렇게 하면 개발 시간을 절반으로 줄일 수 있을 것 같습니다. 먼저 이 방식으로 시도해보고, 나중에 더 발전시켜 보는 건 어떨까요?"와 같은 제안을 통해 극적인 효율 개선으로 이어질 수 있습니다.

'메이커'로서의 개발자
토스에서는 개발자를 단순한 '엔지니어'가 아닌 '메이커'로 부릅니다. 이는 개발자가 서비스에 대한 깊은 이해를 바탕으로 용기 있게 의견을 내고, 이를 통해 자신과 동료의 시간을 절약하며 제품의 성공에 기여할 수 있습니다.

빠른 런칭과 사용자 피드백의 중요성
제품을 빨리 런칭하고 실제 사용자의 목소리를 듣는 것이 중요합니다. 내부에서 생각하는 사용자의 의견은 실제와 다를 수 있기 때문입니다. 기능을 짧고 빠르게 만들어 출시하는 것이 성공으로 가는 지름길일 수 있습니다.

그렇지만 위와같은 방식이 모든 조직과 제품에 보편적으로 적용되는 것은 아닙니다. 조직의 특성과 제품의 발전 단계에 따라 '일 잘하는 개발자' 정의와 역할은 달라질 수 있습니다. 기능 중심 조직이고, 이미 완성도 높은 단계의 제품이라면 개발 전략과 우선순위가 달라질 수 있습니다.
이 관점은 주로 '사일로' 라는 목적 조직과 제품 초기 단계의 상황에 초점을 맞추고 있습니다.

https://www.youtube.com/watch?v=ZCg8kvtgcUg

일 잘하는 개발자는 어떤 개발자 일까요? 흔히 개발자를 평가할 때 코드의 품질이나 기술적 숙련도만을 중요시하는 경향이 있는데요. 토스에서는 '일 잘하는 개발자' 란 코드 작성 외에도 고객에게 실질적인 가치를 제공하는 것이 더 중요하게 생각한다고 합니다. 다음은 토스가 중요하게 여기는 개발자의 자질들입니다: 요구사항을 넘어서는 통찰력일 잘하는 개발자는 단순히 요구사항을 그대로 구현하는 것에 그치지 않습니다. 대신, 요구사항 속에 숨겨진 진정한 목적을 파악하고, 때로는 구현 없이도 그 목적을 달성할 수 있는 창의적인 방법을 제안합니다. 이는 단순한 '구현'을 넘어선 '문제 해결'에 초점을 맞추는 것입니다. 효율성과 가치의 균형항상 효율성을 고민합니다. 예를 들어, "이 기능은 이렇게 하면 개발 시간을 절반으로 줄일 수 있을 것 같습니다. 먼저 이 방식으로 시도해보고, 나중에 더 발전시켜 보는 건 어떨까요?"와 같은 제안을 통해 극적인 효율 개선으로 이어질 수 있습니다. '메이커'로서의 개발자토스에서는 개발자를 단순한 '엔지니어'가 아닌 '메이커'로 부릅니다. 이는 개발자가 서비스에 대한 깊은 이해를 바탕으로 용기 있게 의견을 내고, 이를 통해 자신과 동료의 시간을 절약하며 제품의 성공에 기여할 수 있습니다. 빠른 런칭과 사용자 피드백의 중요성제품을 빨리 런칭하고 실제 사용자의 목소리를 듣는 것이 중요합니다. 내부에서 생각하는 사용자의 의견은 실제와 다를 수 있기 때문입니다. 기능을 짧고 빠르게 만들어 출시하는 것이 성공으로 가는 지름길일 수 있습니다. 그렇지만 위와같은 방식이 모든 조직과 제품에 보편적으로 적용되는 것은 아닙니다. 조직의 특성과 제품의 발전 단계에 따라 '일 잘하는 개발자' 정의와 역할은 달라질 수 있습니다. 기능 중심 조직이고, 이미 완성도 높은 단계의 제품이라면 개발 전략과 우선순위가 달라질 수 있습니다.이 관점은 주로 '사일로' 라는 목적 조직과 제품 초기 단계의 상황에 초점을 맞추고 있습니다. https://www.youtube.com/watch?v=ZCg8kvtgcUg

www.youtube.com

토스가 바라보는 '일 잘하는 개발자': 코드를 넘어선 가치 창출

이모카세 1호는 매일 같이 우리 식탁에 오르는 음식으로 100명의 요리사 중 6위를 차지했어요. 일상적인 것으로 심사위원의 마음을 얻은 결과죠.

개발자인 우리도 일상적인 것으로 유저의 마음을 얻을 수 있어요. 화려하고 멋진, 최신의 기술이 아니라 일상적인 기술로도 유저의 마음을 얻을 수 있어요.

여러분이 일상에서 다루는 기술의 가능성은 작지 않아요. 새로운 기술은 필요한 순간에 적절하게 사용하면 그만이에요.

매일 반복되는 일상의 기술만 다룬다고 너무 조급해하지 않아도 괜찮아요. 여러분은 내공을 쌓고 계신 거니까요.

이모카세 1호는 매일 같이 우리 식탁에 오르는 음식으로 100명의 요리사 중 6위를 차지했어요. 일상적인 것으로 심사위원의 마음을 얻은 결과죠. 개발자인 우리도 일상적인 것으로 유저의 마음을 얻을 수 있어요. 화려하고 멋진, 최신의 기술이 아니라 일상적인 기술로도 유저의 마음을 얻을 수 있어요. 여러분이 일상에서 다루는 기술의 가능성은 작지 않아요. 새로운 기술은 필요한 순간에 적절하게 사용하면 그만이에요. 매일 반복되는 일상의 기술만 다룬다고 너무 조급해하지 않아도 괜찮아요. 여러분은 내공을 쌓고 계신 거니까요.

흑백요리사, 이모카세가 대단한 이유

앱 시작 화면에 개발자 핸드폰 전화번호를 적어놔봐라. 그래도 전화 안 온다. 예전에 누군가에게 들었던 이야기.

사용자의 목소리

앱 시작 화면에 개발자 핸드폰 전화번호를 적어놔봐라. 그래도 전화 안 온다.
예전에 누군가에게 들었던 이야기.

인상적이었습니다. 진짜 그럴까?

커피한잔도 앱 시작 화면 정도는 아니지만 홈페이지 하단에 고객센터 전화번호를 노출해두고 있습니다.
말이 고객 센터지, 제가 가진 두 개의 핸드폰 번호 중 하나입니다.

가끔 전화가 오면 긴장 반 설렘 반으로 전화를 받습니다.
하지만 불행히도(?) 사용자분들에게 전화가 오기보단 스팸 전화가 대부분입니다.
난 사용자들 목소리가 듣고 싶은 건데.

커피한잔에서 사용자들에게 보내는 메일은 발신 전용 메일이 없습니다.
발신 전용으로 보낸다는 건 답장을 보내지 말라는 뜻.
사용자들 목소리 듣기가 얼마나 어려운데…

이야기를 더 많이 들어보기 위해 정말 스플래시 화면에 전화번호를 한 번 노출해 봐야겠습니다.

https://jeho.page/essay/2024/10/17/user-voice.html

앱 시작 화면에 개발자 핸드폰 전화번호를 적어놔봐라. 그래도 전화 안 온다. 예전에 누군가에게 들었던 이야기. 인상적이었습니다. 진짜 그럴까? 커피한잔도 앱 시작 화면 정도는 아니지만 홈페이지 하단에 고객센터 전화번호를 노출해두고 있습니다. 말이 고객 센터지, 제가 가진 두 개의 핸드폰 번호 중 하나입니다. 가끔 전화가 오면 긴장 반 설렘 반으로 전화를 받습니다. 하지만 불행히도(?) 사용자분들에게 전화가 오기보단 스팸 전화가 대부분입니다. 난 사용자들 목소리가 듣고 싶은 건데. 커피한잔에서 사용자들에게 보내는 메일은 발신 전용 메일이 없습니다. 발신 전용으로 보낸다는 건 답장을 보내지 말라는 뜻. 사용자들 목소리 듣기가 얼마나 어려운데… 이야기를 더 많이 들어보기 위해 정말 스플래시 화면에 전화번호를 한 번 노출해 봐야겠습니다. https://jeho.page/essay/2024/10/17/user-voice.html

K리그 프로그래머

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과거 퍼블리에서 근무하시던 민우님께서 퍼블리를 애도하며 써주신 글입니다. 결국 사업은 시장의 크기나 시장의 성장 가능성이 있는 곳에서 하는게 성공할 가능성이 높아진다 라는 의미가 담겨있습니다.

퍼블리의 첫 타겟 고객은 고급 컨텐츠, 지적 컨텐츠를 바라는 사람들이었습니다.
책 읽기를 좋아하고, 뛰어난 사람들은 어떤 생각을 하는지 궁금해하고, 남들이 모르는 걸 알게 되면 자랑하고 싶어서 근질근질거리는 사람들을 위한 컨텐츠를 표방하며 사람들을 끌어들였습니다.

그런데 회사에 들어가서 보니
구매 데이터를 분석하고, 구매자들을 만나서 심층 인터뷰를 하고, 광고를 집행해보면서 내린 결론 은 시장의 뚜렷한 한계가 있는걸로 보였습니다.
이 시장은 한계가 있고, 타겟 대상으로 뭔가를 파는 시장은 벤처 스케일의 스타트업이 타겟할 만큼의 규모가 나오지 않는다고 생각했습니다.
이 소수의 고객들 마저 '신선한 시도'에 돈을 내고 있는거지, 지속적으로 구매를 해줄 가능성은 낮다고 생각했습니다.

이 의견에 대해서 설득하지 못했습니다.
데이터를 분석하는, 고객을 만나는, 광고를 집행하는 사람도 저 혼자였기에 팀에 설득하기란 쉽지 않았습니다. 또한 고급 컨텐츠, 지적 컨텐츠에 커다란 애정을 가지고 있는 공동창업자를 설득하는 건 거의 불가능에 가까운 일이었습니다.
하지만 설득할 필요 없이 시장은 명확하게 피드백을 주고 있었습니다.

그러고 나서 조금씩 큰 시장을 찾아내려고 했었습니다.
고객이 제품에서 가치를 얻는 데에 걸리는 시간이 너무 길다고 판단했고, 짧은 호흡의 컨텐츠, 바로 써먹을 수 있는 컨텐츠를 제공해야 더 많은 고객이 이용할 것이라고 판단했습니다.
먹고사니즘이 걸려있는, 불안감을 해소하고 싶은 자들은 직업에 대한 불안이 큰 사람들일 거라 판단했고 그 결과로 사회 초년생들을 타겟하기 시작했습니다.

조금씩 고객 규모는 늘어났지만
너무 조금씩 늘어났고, 어느 순간에는 한계에 부딪혔다고 생각했습니다. 퍼블리가 타겟하는 고객은 '일을 더 잘하고 싶은 사람 & 꾸준히 정진하는 사람 & 능동적으로 텍스트를 읽고 이해하려는 사람 & 거기에 돈을 쓸 만큼 진심인 사람' 들의 교집합이기에 이 시장은 너무 작고, 아무리 광고비를 쏟아부어도 성장에 한계가 있을 것이라고 결론을 내렸습니다.

물론 반대되는 생각도 있었습니다.
퍼블리는 충분히 매력적이고, 시장이 작은게 아닌 잘 못팔고 있는거고 잘 팔면 충분히 클것이다 라는 의견입니다.

일하면서 강하게 하게 된 생각은
'스타트업은 시장 크기가 거의 전부다' 라는 것입니다.
퍼블리 이전에는 쏘카에서 일했는데 쏘카존을 늘리는 대로 성장했고 하루에 몇억씩 매출이 나는 게 너무 당연했습니다. 차를 구매할 만큼의 경제력은 없지만 차를 타고 운전하고 싶은 욕망을 가진 젊은이들이 너무 많았고 쏘카는 욕망에 맞게 차를 공급해주기만 하면 됐습니다.

퍼블리에서는 열심히 일했지만 한계가 있었습니다.
충분히 뛰어난 역량을 가진 구성원들이였고, 좋은 방식으로 일하려 했습니다. 이 구성원들이 다른 시장을 타겟하는 사업을 했으면 분명히 좋은 성과가 나왔을 거라고 생각합니다.
사업이 성장하고 성공하려면 사람들의 욕망을 건드려야하고, 그게 벤처 스케일의 사업이 되려면 큰 욕망을 건드려야 했었습니다.

과거 퍼블리에서 근무하시던 민우님께서 퍼블리를 애도하며 써주신 글입니다. 결국 사업은 시장의 크기나 시장의 성장 가능성이 있는 곳에서 하는게 성공할 가능성이 높아진다 라는 의미가 담겨있습니다. 퍼블리의 첫 타겟 고객은 고급 컨텐츠, 지적 컨텐츠를 바라는 사람들이었습니다.책 읽기를 좋아하고, 뛰어난 사람들은 어떤 생각을 하는지 궁금해하고, 남들이 모르는 걸 알게 되면 자랑하고 싶어서 근질근질거리는 사람들을 위한 컨텐츠를 표방하며 사람들을 끌어들였습니다. 그런데 회사에 들어가서 보니구매 데이터를 분석하고, 구매자들을 만나서 심층 인터뷰를 하고, 광고를 집행해보면서 내린 결론 은 시장의 뚜렷한 한계가 있는걸로 보였습니다.이 시장은 한계가 있고, 타겟 대상으로 뭔가를 파는 시장은 벤처 스케일의 스타트업이 타겟할 만큼의 규모가 나오지 않는다고 생각했습니다. 이 소수의 고객들 마저 '신선한 시도'에 돈을 내고 있는거지, 지속적으로 구매를 해줄 가능성은 낮다고 생각했습니다. 이 의견에 대해서 설득하지 못했습니다.데이터를 분석하는, 고객을 만나는, 광고를 집행하는 사람도 저 혼자였기에 팀에 설득하기란 쉽지 않았습니다. 또한 고급 컨텐츠, 지적 컨텐츠에 커다란 애정을 가지고 있는 공동창업자를 설득하는 건 거의 불가능에 가까운 일이었습니다. 하지만 설득할 필요 없이 시장은 명확하게 피드백을 주고 있었습니다. 그러고 나서 조금씩 큰 시장을 찾아내려고 했었습니다. 고객이 제품에서 가치를 얻는 데에 걸리는 시간이 너무 길다고 판단했고, 짧은 호흡의 컨텐츠, 바로 써먹을 수 있는 컨텐츠를 제공해야 더 많은 고객이 이용할 것이라고 판단했습니다. 먹고사니즘이 걸려있는, 불안감을 해소하고 싶은 자들은 직업에 대한 불안이 큰 사람들일 거라 판단했고 그 결과로 사회 초년생들을 타겟하기 시작했습니다. 조금씩 고객 규모는 늘어났지만너무 조금씩 늘어났고, 어느 순간에는 한계에 부딪혔다고 생각했습니다. 퍼블리가 타겟하는 고객은 '일을 더 잘하고 싶은 사람 &amp; 꾸준히 정진하는 사람 &amp; 능동적으로 텍스트를 읽고 이해하려는 사람 &amp; 거기에 돈을 쓸 만큼 진심인 사람' 들의 교집합이기에 이 시장은 너무 작고, 아무리 광고비를 쏟아부어도 성장에 한계가 있을 것이라고 결론을 내렸습니다. 물론 반대되는 생각도 있었습니다.퍼블리는 충분히 매력적이고, 시장이 작은게 아닌 잘 못팔고 있는거고 잘 팔면 충분히 클것이다 라는 의견입니다. 일하면서 강하게 하게 된 생각은'스타트업은 시장 크기가 거의 전부다' 라는 것입니다. 퍼블리 이전에는 쏘카에서 일했는데 쏘카존을 늘리는 대로 성장했고 하루에 몇억씩 매출이 나는 게 너무 당연했습니다. 차를 구매할 만큼의 경제력은 없지만 차를 타고 운전하고 싶은 욕망을 가진 젊은이들이 너무 많았고 쏘카는 욕망에 맞게 차를 공급해주기만 하면 됐습니다. 퍼블리에서는 열심히 일했지만 한계가 있었습니다.충분히 뛰어난 역량을 가진 구성원들이였고, 좋은 방식으로 일하려 했습니다. 이 구성원들이 다른 시장을 타겟하는 사업을 했으면 분명히 좋은 성과가 나왔을 거라고 생각합니다. 사업이 성장하고 성공하려면 사람들의 욕망을 건드려야하고, 그게 벤처 스케일의 사업이 되려면 큰 욕망을 건드려야 했었습니다.

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결국 시장이 제일 중요하다

사이드 프로젝트는 꾸준히 만들고 많이 실패해 보는 게 중요하다고 생각합니다:)

그동안 만든 21개의 사이드 프로젝트가 다 실패하고 22번째로 만든 프로젝트가 코로나맵이였습니다.

저는 꾸준한 실패의 힘을 믿습니다 😆

사이드 프로젝트는 꾸준히 만들고 많이 실패해 보는 게 중요하다고 생각합니다:) 그동안 만든 21개의 사이드 프로젝트가 다 실패하고 22번째로 만든 프로젝트가 코로나맵이였습니다. 저는 꾸준한 실패의 힘을 믿습니다 😆

사이드 프로젝트는 꾸준히 만들고 많이 실패해 보는 게 중요하다고 

나 혼자 몰래 듣고 싶은 네이버 경력 이직 성공기

네이버 경력사원이 다 대답해 드립니다

📎 네이버코드 채용 관련 콘텐츠 3탄! '네이버 경력사원' 분들의 이직 성공기가 공개되었습니다 : )

오늘 공개된 네이버코드 '네이버 경력사원이 다 대답해 드립니다'편에는 다양한 경험과 역량을 보유한 네이버 경력사원분들의 진솔한 인터뷰가 실렸습니다.
콘텐츠에는 아래와 같은 내용이 담겨있으며, 상세 내용은 하단 링크를 통해 확인하실 수 있습니다 🙂

✔︎ 이직을 고민하게 된 동기와 네이버를 선택한 이유는?
✔︎ 채용공고 속 직무와 내 경험 사이의 간극이 있다면 어떻게 해야 할까?
✔︎ 경력 이직에 성공한 사람들은 어떤 식으로 자기 어필을 했을까?
✔︎ 포트폴리오나 경력 기술서에 나만의 '킥'을 보탠다면?
✔︎ 실제 입사해 보니 네이버는 이런 회사였습니다!

📎 네이버코드 채용 관련 콘텐츠 3탄! '네이버 경력사원' 분들의 이직 성공기가 공개되었습니다 : ) 오늘 공개된 네이버코드 '네이버 경력사원이 다 대답해 드립니다'편에는 다양한 경험과 역량을 보유한 네이버 경력사원분들의 진솔한 인터뷰가 실렸습니다. 콘텐츠에는 아래와 같은 내용이 담겨있으며, 상세 내용은 하단 링크를 통해 확인하실 수 있습니다 🙂 ✔︎ 이직을 고민하게 된 동기와 네이버를 선택한 이유는?✔︎ 채용공고 속 직무와 내 경험 사이의 간극이 있다면 어떻게 해야 할까?✔︎ 경력 이직에 성공한 사람들은 어떤 식으로 자기 어필을 했을까?✔︎ 포트폴리오나 경력 기술서에 나만의 '킥'을 보탠다면?✔︎ 실제 입사해 보니 네이버는 이런 회사였습니다!

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경력사원들이 직접 풀어놓는 '네이버 이직 성공기'

코틀린에서 웹소켓에 액터모델을 연결시켜  분산 상태처리가 가능한 웹소켓 모델로 업그레이드 시도를 해보겠습니다.

 * more : https://wiki.webnori.com/x/dYGZBQ

코틀린에서 웹소켓에 액터모델을 연결시켜&nbsp; 분산 상태처리가 가능한 웹소켓 모델로 업그레이드 시도를 해보겠습니다. <ul ><li>more : https://wiki.webnori.com/x/dYGZBQ</li></ul>

코틀린에서 웹소켓을 우아하게 사용하기

UX/UI 디자인 전문가 우디입니다. UX/UI 디자이너들의 이력서, 포트폴리오 작성부터 면접 준비까지, 실무 중심의 입사 전략을 세우는 데 필요한 조언을 제공합니다. 채용 담당자 입장을 이해하고 구체적이고 명확하게 자신을 어필하는 법을 익히세요!

ChatGPT - 우디의 UX/UI : 포트폴리오/면접/디자인/라이팅 코칭

안녕하세요, 우디입니다.

디자인 취업 준비 관련해 자주 나오는 질문들에 대한 답변을 더 효과적으로 제공하고, 실질적인 인사이트를 드리고 싶어 GPTs를 만들었습니다.

📌 GPTs 링크: https://chatgpt.com/g/g-c1iWakBh2-udiyi-ux-ui-poteupolrio-myeonjeob-dijain-kocing

더 나은 포트폴리오와 커리어를 만들어 가는 데 도움이 되었으면 좋겠네요!

📚 GPTs에 포함된 주요 학습 내용

1. 세 권의 저서 원본 PDF
- 사실은 이것도 디자인입니다 (제품을 보는 눈)
- 사용자를 사로잡는 UX/UI 실전 가이드 (UX/UI 기초)
- GEN Z 인문학 (디자인 윤리)

2. 디자인 포트폴리오 코칭 경험&인사이트
- 실제 코칭에서 얻은 내용을 통해 실용적인 조언을 제공합니다.

3. 제가 운영하는 커뮤니티 아카이빙 및 자주 나오는 질문과 샘플 답변

4. 두 번의 웨비나 PDF 포함
- 채용 담당자를 고려한 포트폴리오 만들기
- 가독성을 고려한 포트폴리오 라이팅

📈 GPTs를 통해 얻을 수 있는 도움
- 취업 준비: 포트폴리오 작성 및 라이팅 팁, 면접 팁
- 디자인 기초: UX/UI 디자인의 기본 개념과 원리
- 논리적 사고 구축: 디자인 논리와 문제 해결 접근법
- 디자인 윤리: 다크 패턴과 윤리를 고려한 기능 구별

🔧 초기 단계 안내
- 아직 초기 단계인 만큼 부족한 부분이 있을 수 있습니다. 계속해서 수정과 보완을 진행할 예정이니, 양해 부탁드립니다.

디자인 여정에 작은 도움이라도 되길 바랍니다.

안녕하세요, 우디입니다. 디자인 취업 준비 관련해 자주 나오는 질문들에 대한 답변을 더 효과적으로 제공하고, 실질적인 인사이트를 드리고 싶어 GPTs를 만들었습니다. 📌 GPTs 링크: https://chatgpt.com/g/g-c1iWakBh2-udiyi-ux-ui-poteupolrio-myeonjeob-dijain-kocing 더 나은 포트폴리오와 커리어를 만들어 가는 데 도움이 되었으면 좋겠네요! 📚 GPTs에 포함된 주요 학습 내용 1. 세 권의 저서 원본 PDF- 사실은 이것도 디자인입니다 (제품을 보는 눈)- 사용자를 사로잡는 UX/UI 실전 가이드 (UX/UI 기초)- GEN Z 인문학 (디자인 윤리) 2. 디자인 포트폴리오 코칭 경험&amp;인사이트- 실제 코칭에서 얻은 내용을 통해 실용적인 조언을 제공합니다. 3. 제가 운영하는 커뮤니티 아카이빙 및 자주 나오는 질문과 샘플 답변 4. 두 번의 웨비나 PDF 포함- 채용 담당자를 고려한 포트폴리오 만들기- 가독성을 고려한 포트폴리오 라이팅 📈 GPTs를 통해 얻을 수 있는 도움- 취업 준비: 포트폴리오 작성 및 라이팅 팁, 면접 팁- 디자인 기초: UX/UI 디자인의 기본 개념과 원리- 논리적 사고 구축: 디자인 논리와 문제 해결 접근법- 디자인 윤리: 다크 패턴과 윤리를 고려한 기능 구별 🔧 초기 단계 안내- 아직 초기 단계인 만큼 부족한 부분이 있을 수 있습니다. 계속해서 수정과 보완을 진행할 예정이니, 양해 부탁드립니다. 디자인 여정에 작은 도움이라도 되길 바랍니다.

ChatGPT

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개발자의 인문학 공부: 인문학 서적 100권 읽기

“개발자의 인문학 공부: 인문학 서적 100권 읽기 프로젝트” 추천 도서 목록

SNS 댓글로 받은 추천 도서 목록입니다. 현재 50권이 살짝 넘네요. 누구나 수정 할 수 있게 열어두었으니, 혹시 더 추천해주시고 싶은 책이 있다면 추가해주시면 감사합니다. ☺️

그보다.. 공돌이로써 제목만 봐도 현기증이.. 문돌이 분들이 물리, 수학, 인공지능 기술 도서명 보면 이런 느낌이려나 싶네요..😇🤭

https://docs.google.com/spreadsheets/d/1w4t4HMIXdbI233GXHcOob_MKCnp5hHVyoxax5Nepzt0/edit?usp=sharing

“개발자의 인문학 공부: 인문학 서적 100권 읽기 프로젝트” 추천 도서 목록 SNS 댓글로 받은 추천 도서 목록입니다. 현재 50권이 살짝 넘네요. 누구나 수정 할 수 있게 열어두었으니, 혹시 더 추천해주시고 싶은 책이 있다면 추가해주시면 감사합니다. ☺️ 그보다.. 공돌이로써 제목만 봐도 현기증이.. 문돌이 분들이 물리, 수학, 인공지능 기술 도서명 보면 이런 느낌이려나 싶네요..😇🤭 https://docs.google.com/spreadsheets/d/1w4t4HMIXdbI233GXHcOob_MKCnp5hHVyoxax5Nepzt0/edit?usp=sharing

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“개발자의 인문학 공부: 인문학 서적 100권 읽기 프로젝트” 추

현대차도 카톡 대신 `업무용 메신저` 쓴다

"기업용 협업 솔루션은 카카오톡과 같은 채팅 애플리케이션(앱), 소셜네트워크서비스(SNS)와 유사한 형태이지만, 유연하고 신속한 소통과 의사결정을 지원하면서도 업무와 사생활을 분리할 수 있어 이메일과 일반 메신저를 대체하는 수단으로 주목받고 있다."

기업들이 카톡과 이메일 대신 '업무용 메신저'를 도입하는 추세. 업무에 특화된 기능들이 많고 일과 사생활을 분리할 수 있기 때문. 현대차는 기업용 협업 솔루션 '플로우'를 채택.

TBWA KOREA에서 광고를 시작해서 현재 광고대행사 이노션의 기획자(AE)로 일하고 있다. '임팩트가 없으면 죽음을' 이라는 모토를 가지고 광고를 만든다. 무신사 '다 여기서 사',  구글 어시스턴트 'Google에게 시키세요', 우르오스 '남자공학적' 같은 히트 캠페인을 기획했다.  현재 페이스북과 브런치에서 브랜드에 대한 재미있는 인사이트를 전하고 있다. 올 9월, 팔리는 브랜드의 비결을 담은 '드디어 팔리기 시작했다'를 출간했다.

브랜드 컨설팅 회사 <브랜드보이> 대표

브랜드보이

브랜드 컨설팅 회사 <브랜드보이> 대표이자 유튜버, 작가, 강연자. 브랜드보이는 브랜드에 미친 남자다. 브랜드와 놀고, 브랜드로 돈까지 번다. 광고회사 TBWA, 이노션의 기획자를 거쳐 토스의 브랜드 마케터로 일했다. <믹스> <드디어 팔리기 시작했다>를 출간했다.

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