야후 다닐 때 매니지먼트 트랙으로 간 다음부터 매해 연말이 되면 1월에 있을 직원 연간 평가를 앞두고 엄청난 스트레스를 받았다. 그 이유는 내 팀원들 평가하는 걸로 끝이 아니고 팀원들을 레벨별로 잘하는 순서대로 소팅을 한 다음에 다른 동료 매니저들과 만나서 전체적으로 소팅을 하는 과정을 거쳐야만 했기 때문이다.

여기서 앞서 이야기한 레벨별로 팀원들을 고과기준으로 최고 성과자부터 최저 성과자로 정렬하는 방식의 평가를 Stack Ranking이라고 부른다. 마이크로소프트도 같은 방식을 택하는 걸로 알고 있는데 지금도 그런지는 모르겠다. 보통 이 방식에 최하위 평가를 받은 사람들은 연봉인상이 없고 회사에 따라서는 해고 대상자가 되면서 PIP(Performance Improvement Plan)에 들어가는 경우들도 많다. 이 자체도 스트레스지만 그때 많이 깨달은 포인트는 미리 피드백을 많이 솔직하게 주는 것이 중요하다는 점이었다. 앞단에 미리 불편한 대화를 많이 나누는 것이 나중에 큰 충돌을 방지하는데 큰 도움이 되었다.

다음으로 Calibration은 동료 매니저들과 상위 매니저와 조직 담당 HRBP(HR Business Partner)가 모여 각 팀의 고과에 따라 정렬된 인원들을 레벨 별로 하나의 순서로 통합하는 과정을 말한다. 개발자들에게 익숙한 머지 소트라고 보면 된다 :) 이때 미리 고과 레벨별로 퍼센트를 정해놓게 진행하는 것이 일반적이다.

• Top Performer: 10%

• Above Average: 25%

• Average: 60%

• Below Average: 5%

동료 매니저들과 상위 매니저가 같이 다양한 관점에서 개인에 대한 평을 공유하게 되기 때문에 평소 협업을 하는 태도나 의사 소통 능력도 기술적인 능력만큼 중요해진다. 내가 아무리 특정 개인을 좋게 평가해도 다른 매니저들이 동의하지 않는다면 좋은 평가를 줄 수가 없다. 그래서 평소에 동료 매니저들과 주기적인 일대일 미팅을 통해 팀원들에 대한 평을 서로 공유하는 것이 좋다.

이 Calibration 과정은 몇 시간씩 여러 번의 회의를 통해 열띤 토론으로 이루어지게 되며 가장 스트레스받는 순간이다. 보통 일주일내내 모여서 이야기하고 어떤 날은 하루 다 블록해놓고 논의하기도 하고 어떤 날은 밤 늦게까지 이어지기도 한다. 그러다보면 사이가 멀어지고 불편해지는 동료 매니저가 생기기도 한다. 대상 인원이 많은 경우 모든 사람들을 놓고 의견을 공유하기는 힘들어서 보통은 고성과자와 저성과자와 승진 대상자를 놓고 대부분의 시간을 보낸다. 이 과정은 처음에도 힘들었지만 시간이 지난다고 딱히 더 편해지지는 않았다 :)