계란후라이 1150

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‘구글의 아침은 자유가 시작된다 WORK RULES!’ 책을 읽고 있습니다. HR Process 혁신을 위해 참고할 만한 도서를 고르다가 이 책을 만났습니다. 또, 구글인가? 책을 열기도 전에 약간 식상하게 느껴지고, 마음 한편에 또 좋은 내용이 잔뜩 들어가 있겠지, 그렇게 따라 해봐야 현실 대한민국에선 잘 안 통할 거란 생각이 들었습니다. 그럼에도 불구하고 다른 대안으로 감지되는 책이 없어서 울며 청양고추 먹기로 이 책을 읽어보기로 작정했습니다. 참고하고 싶었던 채용, 평가, 보상, 조직 문화에 대한 내용이 가장 자연스러운 실제 사례로 설명이 되어 있는 것 같아서 좋았습니다.

이제 막 책을 읽기 시작하여 1/5 정도 보았습니다. 두 가지 놀라움이 있었습니다. 이래서 구글이 회자가 되는구나! 비약적인 성공과 성장을 만드는 회사는 이상을 현실로 만드는 신념과 노력이 있구나!
제게도 이상과 신념이 있고, 그것을 현실로 만들고자 하는 노력할 수 있는 에너지가 있는데 그럼 대한민국 어떤 기업에서도 비약적인 성공과 성장을 만들 수 있는 것 아닌가?! 감탄과 탄식이 흘렀습니다. 이상적인 내용을 보면 제가 잘 감탄하는 편이긴 하지만, 정말 노력하면 가능하다는 생각이 들었고, 그 노력이 믿음만 있다면 얼마든지 가능한 일이라고 느껴졌습니다.

책의 1/5만 읽고 어떤 이상적인 내용에 뽕이 가득 찼는가 하면, 구글의 기업문화를 규정하는 세 가지 측면이 있는데 사명과 투명성, 그리고 목소리라는 것입니다. 이것은 요즘 시대 기업에서 새로운 이야기가 아닙니다. 거의 모든 기업이 추구한다고 이야기하는 내용입니다. 원대한 사명을 세우고, 내/외부적으로 정보를 투명하게 공유하며, 내/외부 고객의 목소리를 경청한다고 이야기하지 않는 기업은 없습니다. 다른 말로 하면, 사명과 투명성, 그리고 목소리를 철저히 지키고 있는 기업이 얼마나 있을지 궁금합니다. 개인이나 조직이나 실천이 어려운 법입니다.

사명은 단순하고 명료해야 합니다. 사명을 따르는 일이 좋은 일이라는 사실을 저절로 분명히 알 수 있도록 해야 합니다. 사명은 직원 개개인이 수행하는 일에 의미를 부여합니다. 사명은 최종적으로 달성하기 불가능합니다. 불가능해 보인다는 사실이 끊임없이 혁신하고 새로운 영역을 찾는 동기가 됩니다.

회사 안에서 모든 것을 공유하며 직원들이 비밀을 잘 지킬 것임을 믿습니다. 그리고 모든 것이 질문과 토론의 대상이 될 수 있습니다. 정보가 공유될 때 전 직원은 다른 부서나 팀의 목표가 제각기 다르다는 사실을 충분히 이해하고 내부의 소모적인 경쟁을 피할 수 있습니다. 개방과 공개는 리더가 직원이 올바른 판단을 내린다고 믿으며 그들을 신뢰한다고 공표하는 일입니다.

직원의 목소리를 이끌어내는 것은 정확한 판단과 조직의 효율성을 더하는 핵심 요인입니다. 경제성 원리가 아니라 우리가 가진 소중한 가치들을 지켜나가야 한다는 원칙을 바탕으로 한 의사 결정이 중요합니다.

시대가 지나고 세대가 바뀌어도 사람들은 존중과 인정을 받고 싶어 하는 존재라는 것은 변하지 않는 사실입니다. 조직과 리더가 구성원을 신뢰하고 존중하며 성과를 칭찬하고 인정할 때, 구성원은 동기부여가 되어 잘하고 싶은 마음, 즉 욕심과 열정이 쏟아날 것입니다. 이와 같은 조직 문화가 형성될 수 있다면 아무리 불가능해 보이는 사명이라 할지라도 누가 이기나 해보자! 마인드로 끝까지 도전할 수 있지 않을까요? 도전하다 보면 저절로 크고 작은 성과를 얻고, 주변에서 인정하는 성공한 기업이라고 역사가 기록할 것입니다.

심각할 것도 없고, 그냥 재미있게 일을 즐기는 분위기의 회사를 꼭 한 번 제 손으로 만들어 보고 싶습니다! 여러분도 각자 일을 하는 곳에서 재미와 감동을 만드는 주도적인 역할을 해보시길 진심으로 응원합니다.

계란후라이 1150 ﻿‘구글의 아침은 자유가 시작된다 WORK RULES!’ 책을 읽고 있습니다. HR Process 혁신을 위해 참고할 만한 도서를 고르다가 이 책을 만났습니다. 또, 구글인가? 책을 열기도 전에 약간 식상하게 느껴지고, 마음 한편에 또 좋은 내용이 잔뜩 들어가 있겠지, 그렇게 따라 해봐야 현실 대한민국에선 잘 안 통할 거란 생각이 들었습니다. 그럼에도 불구하고 다른 대안으로 감지되는 책이 없어서 울며 청양고추 먹기로 이 책을 읽어보기로 작정했습니다. 참고하고 싶었던 채용, 평가, 보상, 조직 문화에 대한 내용이 가장 자연스러운 실제 사례로 설명이 되어 있는 것 같아서 좋았습니다. 이제 막 책을 읽기 시작하여 1/5 정도 보았습니다. 두 가지 놀라움이 있었습니다. 이래서 구글이 회자가 되는구나! 비약적인 성공과 성장을 만드는 회사는 이상을 현실로 만드는 신념과 노력이 있구나!제게도 이상과 신념이 있고, 그것을 현실로 만들고자 하는 노력할 수 있는 에너지가 있는데 그럼 대한민국 어떤 기업에서도 비약적인 성공과 성장을 만들 수 있는 것 아닌가?! 감탄과 탄식이 흘렀습니다. 이상적인 내용을 보면 제가 잘 감탄하는 편이긴 하지만, 정말 노력하면 가능하다는 생각이 들었고, 그 노력이 믿음만 있다면 얼마든지 가능한 일이라고 느껴졌습니다. 책의 1/5만 읽고 어떤 이상적인 내용에 뽕이 가득 찼는가 하면, 구글의 기업문화를 규정하는 세 가지 측면이 있는데 사명과 투명성, 그리고 목소리라는 것입니다. 이것은 요즘 시대 기업에서 새로운 이야기가 아닙니다. 거의 모든 기업이 추구한다고 이야기하는 내용입니다. 원대한 사명을 세우고, 내/외부적으로 정보를 투명하게 공유하며, 내/외부 고객의 목소리를 경청한다고 이야기하지 않는 기업은 없습니다. 다른 말로 하면, 사명과 투명성, 그리고 목소리를 철저히 지키고 있는 기업이 얼마나 있을지 궁금합니다. 개인이나 조직이나 실천이 어려운 법입니다. 사명은 단순하고 명료해야 합니다. 사명을 따르는 일이 좋은 일이라는 사실을 저절로 분명히 알 수 있도록 해야 합니다. 사명은 직원 개개인이 수행하는 일에 의미를 부여합니다. 사명은 최종적으로 달성하기 불가능합니다. 불가능해 보인다는 사실이 끊임없이 혁신하고 새로운 영역을 찾는 동기가 됩니다. 회사 안에서 모든 것을 공유하며 직원들이 비밀을 잘 지킬 것임을 믿습니다. 그리고 모든 것이 질문과 토론의 대상이 될 수 있습니다. 정보가 공유될 때 전 직원은 다른 부서나 팀의 목표가 제각기 다르다는 사실을 충분히 이해하고 내부의 소모적인 경쟁을 피할 수 있습니다. 개방과 공개는 리더가 직원이 올바른 판단을 내린다고 믿으며 그들을 신뢰한다고 공표하는 일입니다. 직원의 목소리를 이끌어내는 것은 정확한 판단과 조직의 효율성을 더하는 핵심 요인입니다. 경제성 원리가 아니라 우리가 가진 소중한 가치들을 지켜나가야 한다는 원칙을 바탕으로 한 의사 결정이 중요합니다. 시대가 지나고 세대가 바뀌어도 사람들은 존중과 인정을 받고 싶어 하는 존재라는 것은 변하지 않는 사실입니다. 조직과 리더가 구성원을 신뢰하고 존중하며 성과를 칭찬하고 인정할 때, 구성원은 동기부여가 되어 잘하고 싶은 마음, 즉 욕심과 열정이 쏟아날 것입니다. 이와 같은 조직 문화가 형성될 수 있다면 아무리 불가능해 보이는 사명이라 할지라도 누가 이기나 해보자! 마인드로 끝까지 도전할 수 있지 않을까요? 도전하다 보면 저절로 크고 작은 성과를 얻고, 주변에서 인정하는 성공한 기업이라고 역사가 기록할 것입니다. 심각할 것도 없고, 그냥 재미있게 일을 즐기는 분위기의 회사를 꼭 한 번 제 손으로 만들어 보고 싶습니다! 여러분도 각자 일을 하는 곳에서 재미와 감동을 만드는 주도적인 역할을 해보시길 진심으로 응원합니다.﻿

꿈을 찾는 사람에게 보내는 338 번째 편지

이번주 하루 평균 2건 정도씩 컨설팅과 멘토링을 진행했다. 대부분 온트랙이거나 마무리 단계라 민감한 이슈가 없었고 딱 한건만 살짝 삐딱선 타서 잠시 골머리를 앓았을 뿐 편안하게 보냈다. 지난주 백수모드가 이번주도 이어졌다는 마음가짐에 당장 내일부터 미디어에서 각종 연말 시상식들이 예정되어 있다보니 마음은 내일부터 올해가 끝날 때까지 푹쉬는 긴 연휴모드에 돌입하고 있다. 온도보다 일조량에 컨디션이 좌우받는 체질이라 내일 동지가 그 변곡점이 될 듯하고. 내일부터 1월 1일까지 일도 거의 없어서 연휴 백수 아재 놀이에 무리가 없다. 내일 오프라인 컨설팅 한건, 다음주 온라인 컨설팅 2건에 올해 남은 기간동안 OI Book 제작 컨설팅에서 담당한 스타트업들 서면 컨설팅만 하면 된다. (사실 미리 하면 좋은 다른 일들이 있지만 마침 일정도 충분하고 모두 내년으로 미룰 것이다) 아무튼...

올해 새롭게 깨닫게 된게 있다면 그것은 바로 행복에 대한 정의다. 난 주위사람들에게 항상 지금 너무 행복하고 인생 모든 시기 중에서도 지금이 가장 행복하다고 말해왔다. 그래서인지 추억에 빠져 과거를 그리워하는 일도 별로 없고 과거로 돌아가고 싶은 생각도 없다. 작년에 올해 트렌드를 예상하는 트렌드 강연이나 컨설팅을 하면서 이야기했던대로 올해는 '카오스' 시기로 정점에 달했고 아니길 바랬지만 최악의 트렌드 시나리오대로 가버렸다. 내 사업이나 일의 특성상 직접적인 영향을 받을 수 밖에 없는데 역시나 그 거대한 물결을 피할 수 없었다. 그런 이유로 정면돌파를 선언하고 올해를 지내왔는데 어쨌든 결국 살아남았다. 파도를 타지는 못했지만 파도에 쓸려가버리진 않았다. 그래서인지 행복에 대해 다시 생각해보게 되었고 새롭게 정의를 내리게 되었다. 행복은...

뭐 대단한 목표를 달성하거나 엄청나게 즐겁거나 하루하루 재미있는 것이 아니라 무탈하고 심심한 것이다. 하루하루 바로 눈앞의 순간순간을 어떻게 살아갈지 걱정하지 않고, 풀어야할 큰 문제나 고민은 있지만 해결해나갈 수 있는 시간과 에너지가 있고, 밥 꼬박꼬박 챙겨먹고 편안하게 잠 잘 수 있고 당장 일상을 무너뜨릴만한 사건과 사고 없이 지내고 있다면 행복한거다. 종종 몇시간이던 몇일이던 할 일이 없어서 심심하다면 그건 행복의 증거고. 별거 없고 무탈한 삶이 얼마나 행복한 것인지 새삼 깨달았다고나 할까?

그런 의미에서 회사 그만두고 홀로 선 이후로 매해 한번도 놓치지 않고 하던 내년도 트렌드 강연과 컨설팅을 올해는 넘겼고 마찬가지로 사업과 일, 사생활에 대한 올해 정리와 내년 목표와 계획도 넘겼다. 비공식적인 자리에서 내년도 트렌드와 변화에 대해 종종 풀어왔는데 내년은 올해보다 더욱 힘들거다. 대신 힘들지만 올해와 같은 불안정와 예측불허 보다는 안좋은 방향이지만 어쨌든 안정적일거다. 내년은 뭔가 대단한 목표와 계획을 가지고 저지르기 보다는 잘 버텨내고 살아남으면서 무탈하게 지내는 것이 현실적이고 행복한 길이라고 판단했다. 그래서 긴 호흡보다는 하루하루에 집중하고 우연히 다가올 기회에 민감해지는 것을 올해 정리와 내년 계획으로 정했다.

올해 현재 기준으로 자산 현황을 모두 정리해보았다. 예상대로 올해 수입은 역대 최고 수입을 올렸던 작년 대비해서 무려 15%나 줄었다. 올해 총선과 세수문제로인해 정부지원 사업들이 늦게 되었고 혼돈의 경제상황으로 기업들이 잔뜩 움추려들어서 줄어든 시장만큼 노동수입이 빠졌다. (시간당 돈을 버는 사업과 일을 하다보니 당연한 결과다) 그나마 현금화한 투자 수입이 늘어서 채운 덕분에 이 정도면 나름 선방했다. 연초에 상장주 등 금융투자한 것들을 모두 팔아서 현금화했다. 요즘 상황을 보면 선제적으로 판단해서 미리 잘한 듯하다. 적은 금액이지만 부채도 소폭 줄였고, 내년 최악의 시나리오를 대비해서 버틸 수 있는 현금을 조금 쌓아두었다.

매해 스타트업 대상 개인투자를 하는데 올해는 새로 투자한 곳은 없다. 1월부터 올가을까지 현금흐름이 엉망인 상황이었어서 타이밍을 잡기도 만만치 않았기도 했지만, 올해도 새로운 스타트업 400개 안밖을 만났지만 희안하게 내 돈을 넣고 싶다는 생각이 들 정도의 예비나 시드 단계의 초기 스타트업을 거의 보지 못했다. 평년보다 극소수로 그런 생각이 드는 곳을 만나면 이미 투자 유치가 끝나버렸고. 대신 내년에 시작하는 신규 엑셀러레이터에 지분 참여를 했다. 지금까지처럼 올해도 개인적으로 스타트업 육성과 투자에 대한 다양한 시도를 이어가고 있다. 그 중 하나가 나와 바라보는 관점도 겹치고 육성과 투자 방향도 일치하고 뜻도 맞았는데, 지난 몇년간의 테스트를 마치고 기회를 열어줘서 참여하게 되었다. 이로써 작년에 세운 올해 목표와 계획 중 하나를 다른 방법으로 달성! 참 기존 스타트업 투자 포트폴리오는 상황이 어려워져서 한곳을 손실 처리했음에도 지분 가치가 소폭 상승했다. 다들 너무 잘해주고 있다.

나이 먹어갈수록 연말이면 오히려 약속이 적고 한가하다. 젊었을 때는 하루가 멀다하고 약속이 꽉차있어서 송년회로 소화가 안되는 약속을 신년회로 만들어서 11월말부터 1월 중순까지 정신없이 지냈던 것 같은데 코로나 시기를 거치면서 분위기도 바뀌고 그 시기 나이도 변곡점을 지나서인지 조용하고 차분하다. 물론 체력이 예전 같지 않아서 내 컨디션을 먼저 챙기고 여기저기 돌아다니는 것 자체가 귀찮아서 그런 이유가 더 큰 것 같기도 하고. 따뜻하고 편안한 내 아지트에서 연말을 무탈하게 보내는게 요즘은 더 행복한 듯하다. 연말까지 아무것도 안하지만 더 아무것도 안하고 싶은 백수생활의 심심한 행복을 실컷 즐기면서 11월 1일부터 우리집에서 임시 동거하고 있는 본가가족, 엄마와 동생이 새 집으로 다시 이사가는 것을 도와야겠다. 본가가 우리집에서 다시 분가하고 나면 우리집도 다시 ‘독거 아재 버전’으로 싹 정리해야 하네. 만나면 편안한 사람들이랑 몇몇 약속만 잡아서 나가고, 선물 받았거나 샀는데 조립 못하고 쌓아둔 프라모델 5개 만들어야 하고, 밀려있는 넷플릭스와 디즈니플러스 영화와 드라마들도 봐야 하고. 참 쟁여놓아도 되는 평소 쓰는 수입제품들은 가격 오르기 전에 미리 쇼핑해야하고~ 이런... 기대와 달리 심심할 틈은 없겠군. 😊

올해는 2024년 올해 회고와 정리, 2025년 목표와 계획은 이 하나로 끝. 어젯밤 오랜만에 꿈도 꾸고 꿈자리도 좋아서 설레이고 신난다. 놀자!

이번주 하루 평균 2건 정도씩 컨설팅과 멘토링을 진행했다. 대부분 온트랙이거나 마무리 단계라 민감한 이슈가 없었고 딱 한건만 살짝 삐딱선 타서 잠시 골머리를 앓았을 뿐 편안하게 보냈다. 지난주 백수모드가 이번주도 이어졌다는 마음가짐에 당장 내일부터 미디어에서 각종 연말 시상식들이 예정되어 있다보니 마음은 내일부터 올해가 끝날 때까지 푹쉬는 긴 연휴모드에 돌입하고 있다. 온도보다 일조량에 컨디션이 좌우받는 체질이라 내일 동지가 그 변곡점이 될 듯하고. 내일부터 1월 1일까지 일도 거의 없어서 연휴 백수 아재 놀이에 무리가 없다. 내일 오프라인 컨설팅 한건, 다음주 온라인 컨설팅 2건에 올해 남은 기간동안 OI Book 제작 컨설팅에서 담당한 스타트업들 서면 컨설팅만 하면 된다. (사실 미리 하면 좋은 다른 일들이 있지만 마침 일정도 충분하고 모두 내년으로 미룰 것이다) 아무튼... 올해 새롭게 깨닫게 된게 있다면 그것은 바로 행복에 대한 정의다. 난 주위사람들에게 항상 지금 너무 행복하고 인생 모든 시기 중에서도 지금이 가장 행복하다고 말해왔다. 그래서인지 추억에 빠져 과거를 그리워하는 일도 별로 없고 과거로 돌아가고 싶은 생각도 없다. 작년에 올해 트렌드를 예상하는 트렌드 강연이나 컨설팅을 하면서 이야기했던대로 올해는 '카오스' 시기로 정점에 달했고 아니길 바랬지만 최악의 트렌드 시나리오대로 가버렸다. 내 사업이나 일의 특성상 직접적인 영향을 받을 수 밖에 없는데 역시나 그 거대한 물결을 피할 수 없었다. 그런 이유로 정면돌파를 선언하고 올해를 지내왔는데 어쨌든 결국 살아남았다. 파도를 타지는 못했지만 파도에 쓸려가버리진 않았다. 그래서인지 행복에 대해 다시 생각해보게 되었고 새롭게 정의를 내리게 되었다. 행복은... 뭐 대단한 목표를 달성하거나 엄청나게 즐겁거나 하루하루 재미있는 것이 아니라 무탈하고 심심한 것이다. 하루하루 바로 눈앞의 순간순간을 어떻게 살아갈지 걱정하지 않고, 풀어야할 큰 문제나 고민은 있지만 해결해나갈 수 있는 시간과 에너지가 있고, 밥 꼬박꼬박 챙겨먹고 편안하게 잠 잘 수 있고 당장 일상을 무너뜨릴만한 사건과 사고 없이 지내고 있다면 행복한거다. 종종 몇시간이던 몇일이던 할 일이 없어서 심심하다면 그건 행복의 증거고. 별거 없고 무탈한 삶이 얼마나 행복한 것인지 새삼 깨달았다고나 할까? 그런 의미에서 회사 그만두고 홀로 선 이후로 매해 한번도 놓치지 않고 하던 내년도 트렌드 강연과 컨설팅을 올해는 넘겼고 마찬가지로 사업과 일, 사생활에 대한 올해 정리와 내년 목표와 계획도 넘겼다. 비공식적인 자리에서 내년도 트렌드와 변화에 대해 종종 풀어왔는데 내년은 올해보다 더욱 힘들거다. 대신 힘들지만 올해와 같은 불안정와 예측불허 보다는 안좋은 방향이지만 어쨌든 안정적일거다. 내년은 뭔가 대단한 목표와 계획을 가지고 저지르기 보다는 잘 버텨내고 살아남으면서 무탈하게 지내는 것이 현실적이고 행복한 길이라고 판단했다. 그래서 긴 호흡보다는 하루하루에 집중하고 우연히 다가올 기회에 민감해지는 것을 올해 정리와 내년 계획으로 정했다. 올해 현재 기준으로 자산 현황을 모두 정리해보았다. 예상대로 올해 수입은 역대 최고 수입을 올렸던 작년 대비해서 무려 15%나 줄었다. 올해 총선과 세수문제로인해 정부지원 사업들이 늦게 되었고 혼돈의 경제상황으로 기업들이 잔뜩 움추려들어서 줄어든 시장만큼 노동수입이 빠졌다. (시간당 돈을 버는 사업과 일을 하다보니 당연한 결과다) 그나마 현금화한 투자 수입이 늘어서 채운 덕분에 이 정도면 나름 선방했다. 연초에 상장주 등 금융투자한 것들을 모두 팔아서 현금화했다. 요즘 상황을 보면 선제적으로 판단해서 미리 잘한 듯하다. 적은 금액이지만 부채도 소폭 줄였고, 내년 최악의 시나리오를 대비해서 버틸 수 있는 현금을 조금 쌓아두었다. 매해 스타트업 대상 개인투자를 하는데 올해는 새로 투자한 곳은 없다. 1월부터 올가을까지 현금흐름이 엉망인 상황이었어서 타이밍을 잡기도 만만치 않았기도 했지만, 올해도 새로운 스타트업 400개 안밖을 만났지만 희안하게 내 돈을 넣고 싶다는 생각이 들 정도의 예비나 시드 단계의 초기 스타트업을 거의 보지 못했다. 평년보다 극소수로 그런 생각이 드는 곳을 만나면 이미 투자 유치가 끝나버렸고. 대신 내년에 시작하는 신규 엑셀러레이터에 지분 참여를 했다. 지금까지처럼 올해도 개인적으로 스타트업 육성과 투자에 대한 다양한 시도를 이어가고 있다. 그 중 하나가 나와 바라보는 관점도 겹치고 육성과 투자 방향도 일치하고 뜻도 맞았는데, 지난 몇년간의 테스트를 마치고 기회를 열어줘서 참여하게 되었다. 이로써 작년에 세운 올해 목표와 계획 중 하나를 다른 방법으로 달성! 참 기존 스타트업 투자 포트폴리오는 상황이 어려워져서 한곳을 손실 처리했음에도 지분 가치가 소폭 상승했다. 다들 너무 잘해주고 있다. 나이 먹어갈수록 연말이면 오히려 약속이 적고 한가하다. 젊었을 때는 하루가 멀다하고 약속이 꽉차있어서 송년회로 소화가 안되는 약속을 신년회로 만들어서 11월말부터 1월 중순까지 정신없이 지냈던 것 같은데 코로나 시기를 거치면서 분위기도 바뀌고 그 시기 나이도 변곡점을 지나서인지 조용하고 차분하다. 물론 체력이 예전 같지 않아서 내 컨디션을 먼저 챙기고 여기저기 돌아다니는 것 자체가 귀찮아서 그런 이유가 더 큰 것 같기도 하고. 따뜻하고 편안한 내 아지트에서 연말을 무탈하게 보내는게 요즘은 더 행복한 듯하다. 연말까지 아무것도 안하지만 더 아무것도 안하고 싶은 백수생활의 심심한 행복을 실컷 즐기면서 11월 1일부터 우리집에서 임시 동거하고 있는 본가가족, 엄마와 동생이 새 집으로 다시 이사가는 것을 도와야겠다. 본가가 우리집에서 다시 분가하고 나면 우리집도 다시 ‘독거 아재 버전’으로 싹 정리해야 하네. 만나면 편안한 사람들이랑 몇몇 약속만 잡아서 나가고, 선물 받았거나 샀는데 조립 못하고 쌓아둔 프라모델 5개 만들어야 하고, 밀려있는 넷플릭스와 디즈니플러스 영화와 드라마들도 봐야 하고. 참 쟁여놓아도 되는 평소 쓰는 수입제품들은 가격 오르기 전에 미리 쇼핑해야하고~ 이런... 기대와 달리 심심할 틈은 없겠군. 😊 올해는 2024년 올해 회고와 정리, 2025년 목표와 계획은 이 하나로 끝. 어젯밤 오랜만에 꿈도 꾸고 꿈자리도 좋아서 설레이고 신난다. 놀자!

자율주행 기술 기업 오토노머스에이투지(대표 한지형, 이하 에이투지)가 300억 원 규모의 시리즈 C 투자를 완료했다고 20일 밝혔다. 이번 투자에는 KB증권, KB인베스트먼트, 엔베스터, DS자산운용, 케이앤투자파트

오토노머스에이투지, 300억 규모 시리즈 C 투자 유치

에이투지의 누적 투자금은 840억 원이 됐다.

에이투지는 이번 투자금을 자율주행 플랫폼 'ROii' 개발에 사용할 예정이다. ROii는 운전석이 없는 레벨4 자율주행차로, 최대 9명이 탑승할 수 있는 여객 운송용 차량이다. 업체 측은 "2025년 3월부터 시행되는 성능인증 시험을 준비 중"이라며 "2027년까지 ROii를 양산해 자율주행기술을 적용한 플랫폼을 선보일 계획"이라고 말했다.

https://n.news.naver.com/article/008/0005131608?sid=101

에이투지의 누적 투자금은 840억 원이 됐다. 에이투지는 이번 투자금을 자율주행 플랫폼 'ROii' 개발에 사용할 예정이다. ROii는 운전석이 없는 레벨4 자율주행차로, 최대 9명이 탑승할 수 있는 여객 운송용 차량이다. 업체 측은 "2025년 3월부터 시행되는 성능인증 시험을 준비 중"이라며 "2027년까지 ROii를 양산해 자율주행기술을 적용한 플랫폼을 선보일 계획"이라고 말했다. https://n.news.naver.com/article/008/0005131608?sid=101

n.news.naver.com

[홍석환의 인사 잘하는 남자] 직원을 성장시키는 3가지 방법, 한경닷컴 더 라이피스트

[홍석환의 인사 잘하는 남자] 직원을 성장시키는 3가지 방법

“홍길동 본부장의 팀원이라면 언제든지 환영합니다”
“홍본부장과 함께 한 팀원 중에 임원이 벌써 10명 나왔데”
“홍본부장은 직원을 성장시키는 전문가야”

회사에서 이런 이야기를 듣는다면 어떤 생각이 드나요? ‘홍길동 본부장을 만나고 싶다’, ‘존경스럽다’는 생각이 든다면, 자신이 홍본부장처럼 하면 되지 않을까요?

회사에서 인정받고 직원들로부터 존경받는 리더는 사람 좋다는 소리를 듣지 않습니다. 오히려 ‘좋은 것이 좋다’는 생각을 가진 리더는 직원들의 가슴에 간직되고 존경받지 못합니다. 반대로 냉철하면서 가혹한 리더가 간직되고 존경받기도 합니다. 중요한 것은 직원의 잠재역량까지 발현시켜 차원이 다른 모습으로 성과를 창출하고, 업적을 쌓아가는 진정한 실력을 갖게 하는가 입니다.

간혹 리더의 도움과 지원없이 혼자 업적을 만들어내는 천재들도 있습니다. 하지만 회사는 혼자 일하는 곳이 아니기에, 결국 어떤 리더를 만나고 어떤 리더가 되는가에 따라 직원의 성장과 성과는 확연하게 차이가 날 수 밖에 없습니다.

높은 성과를 창출하고 팀워크가 탄탄한 조직은 한 순간에 이루어지지 않습니다. 수많은 실패와 시행착오를 거치고 모두가 한 방향으로 정렬을 이뤄가면서 팀워크도 생기며, 성과도 창출됩니다. 많은 성공요인이 있지만, 저는 단연 그 조직의 리더에 집중합니다.

20년 이상 한 직장에 다녔지만 단 한번도 스카우트 제의를 받지 못하고, 그 달 벌어서 그 달 사용하는 직원들을 봅니다. 현 직무를 수행하면서 자신만의 자랑할 장점, 기술, 업적, 자격이 없습니다. 회사 내에서 성실하고 일 잘한다는 이야기를 듣지만, 외부 시장에서는 전혀 알려지지 않은 수많은 고참직원들이 있습니다.

이들에게 꿈과 목표를 물으면 무엇이라고 답할까요? 여러분 자신 또는 여러분의 직원이 10년 후 이런 모습이 된다면, 어떻게 생각하겠습니까?

최근 ‘성과관리’ 강의를 하면서 왜 성과관리를 하냐고 물어봤습니다. 대부분은 성과창출이라고 답합니다. 일부는 보상과 승진을 이야기하고, 육성을 이야기합니다.

진정한 성과관리는 목표와 과정관리를 하면서 일을 배우고 성장하며, 그 결과로 성과를 창출하는데 있습니다. 직원을 성장시키며 성과를 창출하는 조직은 다음과 같은 3가지 특징이 있습니다.

1️⃣도전적 목표를 설정하고, 최대한 정량화 합니다.
도전적이란 의미는 실패 가능성이 50%이상 이라는 뜻으로, 도전적 목표는 실패 가능성이 매우 높은 달성하기 어려운 목표입니다.

자신이 하고 있는 일상 직무를 최선을 다해 완벽하게 수행하면, 회사는 중간인 B등급 이상 부여하지 않습니다. 회사 성과에 크게 기여하는 일의 개선 또는 없던 일을 만들어내는 과제를 해야 S등급이나 A등급을 받을 수 있습니다.

그리고 모든 과제는 이를 달성할 수 있는 실행계획을 세우고 KPI를 정량화합니다. 정량화된 수치이어야 목표가 분명해집니다.

2️⃣주 단위로 팀 전체가 실적과 계획에 대해 발표합니다.
목표에 대해 수행한 과제와 역량에 대한 실적과 계획을 금요일 또는 월요일에 모두가 모여 전원 발표를 하고 피드백하는 방법입니다.

이렇게 하면, 서로가 하고 있는 일에 대한 공유가 일어납니다. 매주 발표이기 때문에 자신이 하는 일의 수준과 내용이 갈수록 높아지며 실행율이 높아집니다.

또한 조직장이 기록 중심으로 평가하는 계기가 됩니다. 꾸준하게 공개된 발표와 피드백을 통해 공정성이 높아집니다.

3️⃣조직장의 개별 배려와 피드백입니다.
주별 발표회를 통해 업적과 역량에 대한 파악을 하지만, 개별 세심한 관심과 동기부여하기에는 한계가 있습니다. 월 1~2회 개별 면담을 통해 개개인의 생각을 듣고 업적과 역량에 대한 피드백을 해야 합니다.

이를 위한 몇 가지 원칙이 있습니다. (1)먼저 직원의 업적과 역량에 대한 생각을 5분 이상 들어야 합니다. 5분 이내로 종료된다면 인내하며 5분 이상 하도록 유도해야 합니다.

(2)업적과 역량 이야기만 합니다. 절대 비교갈등과 비밀을 누설해서는 안됩니다. 객관적 사실에 입각하여 이야기를 하되, 진정성과 직원의 성장을 바라는 마음이 전해져야 합니다.

(3)마지막으로, 면담은 20분을 넘기지 않습니다.

✅리더는 길고 멀리 보며 방향을 제시하고 결단을 내려 성과를 창출해야 합니다. 직원 한 명 한 명에게 진정성이 느껴지는 관심을 보이며 성장을 주도해야 합니다. 리더의 지속적이고 일관된 솔선수범이 직원들에게 감동으로 자리잡게 해야 합니다. 강한 팀에는 강한 리더가 있습니다.

“홍길동 본부장의 팀원이라면 언제든지 환영합니다”“홍본부장과 함께 한 팀원 중에 임원이 벌써 10명 나왔데”“홍본부장은 직원을 성장시키는 전문가야” 회사에서 이런 이야기를 듣는다면 어떤 생각이 드나요? ‘홍길동 본부장을 만나고 싶다’, ‘존경스럽다’는 생각이 든다면, 자신이 홍본부장처럼 하면 되지 않을까요? 회사에서 인정받고 직원들로부터 존경받는 리더는 사람 좋다는 소리를 듣지 않습니다. 오히려 ‘좋은 것이 좋다’는 생각을 가진 리더는 직원들의 가슴에 간직되고 존경받지 못합니다. 반대로 냉철하면서 가혹한 리더가 간직되고 존경받기도 합니다. 중요한 것은 직원의 잠재역량까지 발현시켜 차원이 다른 모습으로 성과를 창출하고, 업적을 쌓아가는 진정한 실력을 갖게 하는가 입니다. 간혹 리더의 도움과 지원없이 혼자 업적을 만들어내는 천재들도 있습니다. 하지만 회사는 혼자 일하는 곳이 아니기에, 결국 어떤 리더를 만나고 어떤 리더가 되는가에 따라 직원의 성장과 성과는 확연하게 차이가 날 수 밖에 없습니다. 높은 성과를 창출하고 팀워크가 탄탄한 조직은 한 순간에 이루어지지 않습니다. 수많은 실패와 시행착오를 거치고 모두가 한 방향으로 정렬을 이뤄가면서 팀워크도 생기며, 성과도 창출됩니다. 많은 성공요인이 있지만, 저는 단연 그 조직의 리더에 집중합니다. 20년 이상 한 직장에 다녔지만 단 한번도 스카우트 제의를 받지 못하고, 그 달 벌어서 그 달 사용하는 직원들을 봅니다. 현 직무를 수행하면서 자신만의 자랑할 장점, 기술, 업적, 자격이 없습니다. 회사 내에서 성실하고 일 잘한다는 이야기를 듣지만, 외부 시장에서는 전혀 알려지지 않은 수많은 고참직원들이 있습니다. 이들에게 꿈과 목표를 물으면 무엇이라고 답할까요? 여러분 자신 또는 여러분의 직원이 10년 후 이런 모습이 된다면, 어떻게 생각하겠습니까? 최근 ‘성과관리’ 강의를 하면서 왜 성과관리를 하냐고 물어봤습니다. 대부분은 성과창출이라고 답합니다. 일부는 보상과 승진을 이야기하고, 육성을 이야기합니다. 진정한 성과관리는 목표와 과정관리를 하면서 일을 배우고 성장하며, 그 결과로 성과를 창출하는데 있습니다. 직원을 성장시키며 성과를 창출하는 조직은 다음과 같은 3가지 특징이 있습니다. 1️⃣도전적 목표를 설정하고, 최대한 정량화 합니다.도전적이란 의미는 실패 가능성이 50%이상 이라는 뜻으로, 도전적 목표는 실패 가능성이 매우 높은 달성하기 어려운 목표입니다. 자신이 하고 있는 일상 직무를 최선을 다해 완벽하게 수행하면, 회사는 중간인 B등급 이상 부여하지 않습니다. 회사 성과에 크게 기여하는 일의 개선 또는 없던 일을 만들어내는 과제를 해야 S등급이나 A등급을 받을 수 있습니다. 그리고 모든 과제는 이를 달성할 수 있는 실행계획을 세우고 KPI를 정량화합니다. 정량화된 수치이어야 목표가 분명해집니다. 2️⃣주 단위로 팀 전체가 실적과 계획에 대해 발표합니다.목표에 대해 수행한 과제와 역량에 대한 실적과 계획을 금요일 또는 월요일에 모두가 모여 전원 발표를 하고 피드백하는 방법입니다. 이렇게 하면, 서로가 하고 있는 일에 대한 공유가 일어납니다. 매주 발표이기 때문에 자신이 하는 일의 수준과 내용이 갈수록 높아지며 실행율이 높아집니다. 또한 조직장이 기록 중심으로 평가하는 계기가 됩니다. 꾸준하게 공개된 발표와 피드백을 통해 공정성이 높아집니다. 3️⃣조직장의 개별 배려와 피드백입니다.주별 발표회를 통해 업적과 역량에 대한 파악을 하지만, 개별 세심한 관심과 동기부여하기에는 한계가 있습니다. 월 1~2회 개별 면담을 통해 개개인의 생각을 듣고 업적과 역량에 대한 피드백을 해야 합니다. 이를 위한 몇 가지 원칙이 있습니다. (1)먼저 직원의 업적과 역량에 대한 생각을 5분 이상 들어야 합니다. 5분 이내로 종료된다면 인내하며 5분 이상 하도록 유도해야 합니다. (2)업적과 역량 이야기만 합니다. 절대 비교갈등과 비밀을 누설해서는 안됩니다. 객관적 사실에 입각하여 이야기를 하되, 진정성과 직원의 성장을 바라는 마음이 전해져야 합니다. (3)마지막으로, 면담은 20분을 넘기지 않습니다. ✅리더는 길고 멀리 보며 방향을 제시하고 결단을 내려 성과를 창출해야 합니다. 직원 한 명 한 명에게 진정성이 느껴지는 관심을 보이며 성장을 주도해야 합니다. 리더의 지속적이고 일관된 솔선수범이 직원들에게 감동으로 자리잡게 해야 합니다. 강한 팀에는 강한 리더가 있습니다.

한국경제

맘에 안드는 문제직원이 득실거린다면? 
고군분투 중인 팀장님들께 현실적인 대안을 알려드립니다

[팀장으로 산다는건] #4 문제 팀원, 갱생은 가능한가 | JOB스토리 - 사람인 | JOB스토리 - 사람인

실력과 인성을 두루 갖춘 팀원들로 팀을 꾸리면 좋겠지만 현실은 그렇지 못합니다. 맘에 안 드는 ‘문제 팀원’들이 득실거리는 경우가 다반사입니다. 이런 상황 때문에 고군분투 중인 팀장님들께 현실적인 대안을 말씀드리고자 합니다.

가장 좋은 건 아예 문제 팀원을 안 받는 거겠죠. 인사에서 가장 중요한 게 무엇이냐고 묻는다면 첫째도 채용, 둘째도 채용, 셋째도 채용이라고 답하겠습니다.

육성, 동기부여, 성과평가도 중요하지만, 짐 콜린스의 책 <좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로(Good to Great)>에 나온 비유처럼, 아름다운 노래를 듣길 원한다면 카나리아를 사야 합니다. 돼지를 사서 연습시키느라 고생하지 말고 말이죠. 조련하는 사람도, 돼지도 서로 힘든 일입니다.

그러나 반복해 말씀드립니다만, 완벽한 팀원은 만나기 어렵습니다. 그렇다면 어떻게든 문제 팀원을 계도해 팀의 일원으로서 제 역할을 하게 해야겠죠. 거칠게 말하면 ‘갱생’해야 한다는 것인데, 고쳐 쓴다는 게 참 쉽지 않습니다.

‘갱생’의 사전적 정의는 아래와 같습니다.
(1)거의 죽을 지경에서 다시 살아나는 것.
(2)생활 태도나 정신이 본디의 바람직한 상태로 되돌아가는 것.
(3)못 쓰게 된 물건이나 소용없는 물건을 손질하여 다시 쓸 수 있도록 하는 것.

정의로만 보면 거의 ‘인간개조’ 수준입니다. 쉽지 않은 일이죠. 그래도 해야만 합니다. 그게 팀장의 숙명(?)이니까요. 앞서 4사분면을 통해 살펴본 문제 팀원을 유형별로 어떻게 갱생해야 하는지 생각해보겠습니다.

1️⃣좋은 동생→ 귀인
좋은 동생은 인성만큼은 인정받은 팀원이죠. 팀장이 홀로 고민에 빠져있을 때 옆에 와서 힘이 되어주는 이들입니다. 실력은 조금 떨어지지만 팀원들과 좋은 관계를 유지해 문제를 일으키지 않습니다. 체육대회 등 사내행사의 사회를 도맡기도 하는 유형입니다.

인성 좋은 팀원들이 좋은 동생으로만 남는 이유는 크게 2가지 입니다. (1)승진 같은 사회적 성공에 관심이 덜하거나, (2)스킬이 부족한 경우입니다. 첫번째 경우는 동기부여가 필요합니다. 팀원이 결혼이나 출산 등 대소사를 앞두고 있을 때는 앞으로의 인생 계획을 깊이 고민해보라고 조언합니다. 자신의 커리어를 다시 살펴보고 업무에 있어서 조금 더 욕심을 내도록 말이죠.

스킬이 부족한 팀원은 소프트 스킬이 부족한지 하드 스킬이 부족한지 구별해야 합니다. 선천적인 측면이 있는 소프트 스킬(커뮤니케이션, 인내심, 팀워크 등)이 부족한 팀원은 반복적인 업무 구조의 부서로 전환 배치하는 것이 대안이 될 수 있습니다. 직무 지식 등 하드 스킬을 보완해야 하는 팀원은 적절한 동기 부여를 통해 해당 능력을 키울 수 있도록 지원해야 합니다.

2️⃣뺀질이(돌아이)→ 귀인
인성을 바꾸는 건 매우 어려운 일입니다. 그 팀원의 부모님도 못 할 일이라고 봅니다. 가능성이 제로에 가깝더라도 일 잘하는 팀원이 아쉬운 팀장은 어떻게든 끌고 가야 합니다. 이럴 땐 해당 팀원의 ‘이상한 인성’이 밖으로 표출되지 않도록 통제가 필요합니다.

이 유형에 속한 이들은 자존심이 센 경우가 많습니다. 팀장이 일대일로 상대하느라 힘을 빼기보다는, 팀 전체가 있는 자리에서 본인의 위치를 명확히 인지하도록 하는 게 보다 효과적입니다.

예전에 아는 척을 많이 하던 직원이 있었습니다. 워낙 아는 게 많아서(?) 시도 때도 없이 참견하고 간섭했죠. 팀장에게도 마찬가지였습니다. 자기 주장만 앞세우며 팀장 말에 여지없이 태클을 걸었습니다. 일은 잘했지만 회의 분위기가 싸해지곤 했습니다.

어느 날 팀 회의 때 계속 첨언을 하길래 단호하게 말했습니다. “그 사안은 황 과장이 정통한 것 같으니 PM을 맡아서 추진해보세요.”

참견과 실행은 다른 얘기입니다. 그렇게 몇 번 업무 실행 책임을 맡게 했더니 불필요한 언사가 눈에 띄게 줄었습니다. 뺀질이에서 귀인으로 본질적 변화를 기대하긴 어려운 만큼, 적절히 안고 가는 방법을 찾는 게 필요합니다.

3️⃣쓰레기→ 뺀질이(똘아이)
팀장이 어쩔 수 있는 대상이 아닙니다. 사고만 치지 않도록 적당히 관리하는 게 신상에 이롭습니다. 이 유형의 친구들은 인사팀과 적절히 협의해 방출할 방안을 모색하는 게 가장 현실적입니다.

사람들은 일반적으로 문제에 더 집중하는 경향이 있습니다. 팀원 관리도 그렇습니다. 말 안 듣고 문제를 일으키는 팀원에게 먼저 눈길이 갑니다. 일 잘하는 팀원은 그냥 둬도 알아서 잘하니 ‘믿고’ 맡기죠. 틀린 방식은 아니지만 적합한 방식도 아닙니다.

성과는 일 잘하는 우수한 팀원들에게서 나옵니다. 문제 팀원 갱생보다는 우수 팀원 육성에 더 많이 고민해야 합니다. 또 팀원 갱생을 위해 노력하되 애써도 바뀌지 않는다면 때로 ‘회피’를 선택하는 게 현명할 수 있습니다. 팀장의 사람 관리는 될 만한 부분에 집중하는 것입니다. 팀장은 슈퍼맨이 아니기 때문입니다.

실력과 인성을 두루 갖춘 팀원들로 팀을 꾸리면 좋겠지만 현실은 그렇지 못합니다. 맘에 안 드는 ‘문제 팀원’들이 득실거리는 경우가 다반사입니다. 이런 상황 때문에 고군분투 중인 팀장님들께 현실적인 대안을 말씀드리고자 합니다. 가장 좋은 건 아예 문제 팀원을 안 받는 거겠죠. 인사에서 가장 중요한 게 무엇이냐고 묻는다면 첫째도 채용, 둘째도 채용, 셋째도 채용이라고 답하겠습니다. 육성, 동기부여, 성과평가도 중요하지만, 짐 콜린스의 책 &lt;좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로(Good to Great)&gt;에 나온 비유처럼, 아름다운 노래를 듣길 원한다면 카나리아를 사야 합니다. 돼지를 사서 연습시키느라 고생하지 말고 말이죠. 조련하는 사람도, 돼지도 서로 힘든 일입니다. 그러나 반복해 말씀드립니다만, 완벽한 팀원은 만나기 어렵습니다. 그렇다면 어떻게든 문제 팀원을 계도해 팀의 일원으로서 제 역할을 하게 해야겠죠. 거칠게 말하면 ‘갱생’해야 한다는 것인데, 고쳐 쓴다는 게 참 쉽지 않습니다. ‘갱생’의 사전적 정의는 아래와 같습니다.(1)거의 죽을 지경에서 다시 살아나는 것.(2)생활 태도나 정신이 본디의 바람직한 상태로 되돌아가는 것.(3)못 쓰게 된 물건이나 소용없는 물건을 손질하여 다시 쓸 수 있도록 하는 것. 정의로만 보면 거의 ‘인간개조’ 수준입니다. 쉽지 않은 일이죠. 그래도 해야만 합니다. 그게 팀장의 숙명(?)이니까요. 앞서 4사분면을 통해 살펴본 문제 팀원을 유형별로 어떻게 갱생해야 하는지 생각해보겠습니다. 1️⃣좋은 동생→ 귀인좋은 동생은 인성만큼은 인정받은 팀원이죠. 팀장이 홀로 고민에 빠져있을 때 옆에 와서 힘이 되어주는 이들입니다. 실력은 조금 떨어지지만 팀원들과 좋은 관계를 유지해 문제를 일으키지 않습니다. 체육대회 등 사내행사의 사회를 도맡기도 하는 유형입니다. 인성 좋은 팀원들이 좋은 동생으로만 남는 이유는 크게 2가지 입니다. (1)승진 같은 사회적 성공에 관심이 덜하거나, (2)스킬이 부족한 경우입니다. 첫번째 경우는 동기부여가 필요합니다. 팀원이 결혼이나 출산 등 대소사를 앞두고 있을 때는 앞으로의 인생 계획을 깊이 고민해보라고 조언합니다. 자신의 커리어를 다시 살펴보고 업무에 있어서 조금 더 욕심을 내도록 말이죠. 스킬이 부족한 팀원은 소프트 스킬이 부족한지 하드 스킬이 부족한지 구별해야 합니다. 선천적인 측면이 있는 소프트 스킬(커뮤니케이션, 인내심, 팀워크 등)이 부족한 팀원은 반복적인 업무 구조의 부서로 전환 배치하는 것이 대안이 될 수 있습니다. 직무 지식 등 하드 스킬을 보완해야 하는 팀원은 적절한 동기 부여를 통해 해당 능력을 키울 수 있도록 지원해야 합니다. 2️⃣뺀질이(돌아이)→ 귀인인성을 바꾸는 건 매우 어려운 일입니다. 그 팀원의 부모님도 못 할 일이라고 봅니다. 가능성이 제로에 가깝더라도 일 잘하는 팀원이 아쉬운 팀장은 어떻게든 끌고 가야 합니다. 이럴 땐 해당 팀원의 ‘이상한 인성’이 밖으로 표출되지 않도록 통제가 필요합니다. 이 유형에 속한 이들은 자존심이 센 경우가 많습니다. 팀장이 일대일로 상대하느라 힘을 빼기보다는, 팀 전체가 있는 자리에서 본인의 위치를 명확히 인지하도록 하는 게 보다 효과적입니다. 예전에 아는 척을 많이 하던 직원이 있었습니다. 워낙 아는 게 많아서(?) 시도 때도 없이 참견하고 간섭했죠. 팀장에게도 마찬가지였습니다. 자기 주장만 앞세우며 팀장 말에 여지없이 태클을 걸었습니다. 일은 잘했지만 회의 분위기가 싸해지곤 했습니다. 어느 날 팀 회의 때 계속 첨언을 하길래 단호하게 말했습니다. “그 사안은 황 과장이 정통한 것 같으니 PM을 맡아서 추진해보세요.” 참견과 실행은 다른 얘기입니다. 그렇게 몇 번 업무 실행 책임을 맡게 했더니 불필요한 언사가 눈에 띄게 줄었습니다. 뺀질이에서 귀인으로 본질적 변화를 기대하긴 어려운 만큼, 적절히 안고 가는 방법을 찾는 게 필요합니다. 3️⃣쓰레기→ 뺀질이(똘아이)팀장이 어쩔 수 있는 대상이 아닙니다. 사고만 치지 않도록 적당히 관리하는 게 신상에 이롭습니다. 이 유형의 친구들은 인사팀과 적절히 협의해 방출할 방안을 모색하는 게 가장 현실적입니다. 사람들은 일반적으로 문제에 더 집중하는 경향이 있습니다. 팀원 관리도 그렇습니다. 말 안 듣고 문제를 일으키는 팀원에게 먼저 눈길이 갑니다. 일 잘하는 팀원은 그냥 둬도 알아서 잘하니 ‘믿고’ 맡기죠. 틀린 방식은 아니지만 적합한 방식도 아닙니다. 성과는 일 잘하는 우수한 팀원들에게서 나옵니다. 문제 팀원 갱생보다는 우수 팀원 육성에 더 많이 고민해야 합니다. 또 팀원 갱생을 위해 노력하되 애써도 바뀌지 않는다면 때로 ‘회피’를 선택하는 게 현명할 수 있습니다. 팀장의 사람 관리는 될 만한 부분에 집중하는 것입니다. 팀장은 슈퍼맨이 아니기 때문입니다.

사람인

커뮤니티∙커머스∙콘텐츠 성공시킨 스타트업의 ‘3C’ 전략 아루(Arooo)의 성장세는...

'MAU 70만' 펨테크 스타트업 아루는 어떻게 3C 전략으로 성장했나

아루는 커뮤니티∙커머스∙콘텐츠, ‘3C’ 전략을 성공시키고 있는 펨테크 스타트업이에요. 아루는 여성을 위한 고민 해결 플랫폼 ‘자기만의 방’을 운영합니다. 자기만의 방에는 여성을 위한 오리지널 콘텐츠를 제공하는 ‘도서관’, 여성들의 커뮤니티 ‘써클’, 여성 웰니스 상품 편집 숍 ‘셀렉트샵’이 있어요. 여성만 가입할 수 있어요.

아루는 2024년 12월 월활성사용자(MAU) 수 70만을 돌파했고요. 2023년 시작한 여성 웰니스 상품 편집 숍 비즈니스는 2024년 8월 손익분기점(BEP)를 넘겼어요. 창업 후 처음으로 월 매출 흑자 전환을 했습니다.

과연 아루 이명진 대표가 어떻게 자기만의 방을 성장시키고 있는지, 그 전략을 들어봤습니다. 그 단초는 이 대표의 이 말에 있어요. "일단 커뮤니티 서비스를 시작하고 나면 이후의 답은 유저들이 줍니다" 자세한 내용은 링크로 알아보시죠.

https://eopla.net/magazines/24409

아루는 커뮤니티∙커머스∙콘텐츠, ‘3C’ 전략을 성공시키고 있는 펨테크 스타트업이에요. 아루는 여성을 위한 고민 해결 플랫폼 ‘자기만의 방’을 운영합니다. 자기만의 방에는 여성을 위한 오리지널 콘텐츠를 제공하는 ‘도서관’, 여성들의 커뮤니티 ‘써클’, 여성 웰니스 상품 편집 숍 ‘셀렉트샵’이 있어요. 여성만 가입할 수 있어요. 아루는 2024년 12월 월활성사용자(MAU) 수 70만을 돌파했고요. 2023년 시작한 여성 웰니스 상품 편집 숍 비즈니스는 2024년 8월 손익분기점(BEP)를 넘겼어요. 창업 후 처음으로 월 매출 흑자 전환을 했습니다. 과연 아루 이명진 대표가 어떻게 자기만의 방을 성장시키고 있는지, 그 전략을 들어봤습니다. 그 단초는 이 대표의 이 말에 있어요. "일단 커뮤니티 서비스를 시작하고 나면 이후의 답은 유저들이 줍니다" 자세한 내용은 링크로 알아보시죠. https://eopla.net/magazines/24409

 최적화 소프트웨어인 Ortools의 사용법과 최적화 이론(Optimization)에 대해 작성한 글입니다 키워드 : Ortools 사용법, Ortools Python, Ortools Install, Optimization, 최적화 이론, Linear Programming 

Ortools 사용법 및 최적화 이론(Linear Programming)

산업공학과에서 주로 배우는 최적화, Linear Programming에 대해 작성한 글입니다.
파이썬 라이브러리인 ortools를 다루는 방법에 대해서도 같이 설명합니다

https://zzsza.github.io/data/2024/12/16/optimization-with-ortools/

산업공학과에서 주로 배우는 최적화, Linear Programming에 대해 작성한 글입니다.파이썬 라이브러리인 ortools를 다루는 방법에 대해서도 같이 설명합니다 https://zzsza.github.io/data/2024/12/16/optimization-with-ortools/

zzsza.github.io

파이썬에서 최적화, 수학적 모델링을 진행하는 방법 : Ortools

OpenAI의 o3가 ARC-AGI 테스트에서 인간 수준에 도달했다고해서 AGI를 달성했다는 말은 잘못된 말입니다. 해당 테스트를 만든 연구자도 그렇지 않다고 얘기했음에도 기사들을 다들 너모 자극적으로.. ㅋ..

샘 알트만이나 다른 연구자들의 말 처럼, AGI가 “이제부터 AGI 입니다!”하고 누군가 선언하는 것이 아니라, 어느순간 깨닫게 되는 형태가 될거라고 생각합니다. 마치 튜링테스트가 어느샌가 깨졌지만 아무도 신경 안쓰는 것 처럼 말이죠.

OpenAI의 o3가 ARC-AGI 테스트에서 인간 수준에 도달했다고해서 AGI를 달성했다는 말은 잘못된 말입니다. 해당 테스트를 만든 연구자도 그렇지 않다고 얘기했음에도 기사들을 다들 너모 자극적으로.. ㅋ.. 샘 알트만이나 다른 연구자들의 말 처럼, AGI가 “이제부터 AGI 입니다!”하고 누군가 선언하는 것이 아니라, 어느순간 깨닫게 되는 형태가 될거라고 생각합니다. 마치 튜링테스트가 어느샌가 깨졌지만 아무도 신경 안쓰는 것 처럼 말이죠.

리더를 위한 멘탈 수업 (4) ▶저성과자 팀원과 일하는 방법, 팀원도 리콜이 되나요? 중견 기업에서 전산 업무를 담당하고 있는 40대 팀장입니다. 저는 요즘 팀원 때문에 골머리를 썩고 있습니다. 문제가 되고 있는 팀

저성과자 바꾸는 '열린 질문'과 '수시 피드백'

✅팀원 때문에 골머리를 썩고 있습니다. 문제가 되는 팀원은 업무 역량을 포함해 일을 처리하고 소통하는 방식에 문제가 많은 편입니다. 기회가 있을 때마다 충분한 피드백을 줬지만 아무런 변화가 없습니다.

독한 마음을 먹고 “매번 업무 처리가 늦어져 우리 팀 성과에 문제가 되고 있습니다. 어떻게 생각하세요?”라고 말한 적도 있습니다. 정작 본인은 왜 그런 평가를 받아야 하는지 납득하지 못하겠다며 억울하다는 태도를 보이더라고요. 자신은 주어진 일을 빠짐없이 처리했기 때문에 문제가 없다는 것입니다.

이런 상황들이 되풀이되고 업무 정체가 심해져 다른 팀원의 불만도 쌓여가고 있습니다. 팀을 이끌어가는 리더로서 팀원들에게 제 할 일을 하지 못한 것 같아 마음이 무겁습니다. 성과가 낮은 팀원은 어떻게 이끌어야 할까요?

1️⃣‘열린 질문’ 통해 천천히 변화 기다려야
윤대현 교수의 솔루션(서울대병원 정신건강의학과 교수)

변화는 누구에게나 어렵습니다. 그 이유는 무엇일까요? 묘하고 신비로운 인간의 ‘마음’ 때문입니다. 사연자분이 팀원과 일대일 대화를 나눌 때, 사실은 네 명의 객체가 이야기를 나누고 있습니다.

팀장과 팀원 외에도 팀장의 마음과 팀원의 마음도 함께 대화에 참여하는 것이죠. 그런데 사람의 언어와 마음의 언어는 서로 다른 모습을 갖고 있습니다. 사람은 논리적 언어를 사용하지만 마음은 은유적 언어를 사용하기 때문에 머리로는 이해를 했는데도 마음은 반대일 수 있습니다.

우리는 먼저 상대방의 행동을 긍정적으로 변화시키는 것이 얼마나 어려운 것인지 이해하고 인정해야 합니다. 그러니 사연자분이 최선을 다해 코칭했다고 해서 팀원이 바뀔 거라고 기대하지 마십시오. 팀원이 바뀌지 않았다고 과도한 자기비판을 할 필요도 없습니다. 지나치게 부정적인 자기 인식은 리더에게 추천할 만한 덕목이 아니니까요.

효과적인 소통을 위해 쉽게 사용할 수 있는 방법으로는 ‘직면적 소통’이 있습니다. 말 그대로 상대방 잘못을 직접 지적해 자신의 문제를 직면하게 하는 것이죠. “이번에도 마감을 못 지켰네요. 이러다가 우리 팀 실적이 꼴찌겠어요!” 같은 직설적인 말이 직면적 소통입니다.

이 방법은 상대의 마음에 불편함과 부끄러움을 만들고 그 부정적인 감정을 이용해 행동의 변화를 유발합니다. 다만 반복할수록 효과가 떨어지는 문제가 발생합니다. 또한 저항 심리가 작용해 동기부여는 커녕 있던 동기마저 없앨 수 있습니다.

동기부여를 통해 팀원의 행동을 변화시키고 싶다면 직면적 소통보다는 ‘열린 질문’을 해야 합니다. 열린 질문이란 일방적 지시가 아닌 의견을 묻는 것입니다.

“어제 지시한 프로젝트는 다 마쳤나요?” “오늘도 지각이네요. 또 늦잠 잤나요?”가 닫힌 질문이라면, “프로젝트 기획하는 데 어려움은 없나요?” “아침에 일어나는 게 힘든가요? 자꾸 지각하는 이유가 뭘까요?”는 열린 질문입니다.

열린 질문에는 리더의 일방적인 주장이나 지시가 담겨 있지 않아서 팀원에게 저항감을 주지 않습니다. 그래서 마음이 좀 더 쉽게 열립니다.

프로젝트의 어려움을 물어보면, 그간 느꼈던 어려움을 이야기하면서 스스로 자연스럽게 문제를 인식하게 됩니다. 스스로 문제를 인식했기 때문에 해결 방안에 관한 이야기를 나눌 때도 더 능동적으로 대화할 수 있습니다.

리더가 열린 질문에 익숙하지 않은 이유는 변화가 빨리 일어나길 바라는 조급함과 불안감 때문입니다. 하지만 어떤 변화든 하루아침에 일어날 수는 없습니다. 더구나 자신이 아닌 다른 누군가를 변화시키는 일이라면 더욱더 기다림이 필요합니다.

2️⃣그는 왜 피드백이 통하지 않을까
장은지 대표의 솔루션(이머징리더십인터벤션즈 대표)

인간에게는 자신을 다른 사람보다 우월하다고 생각하는 본성이 있습니다. 이로 인해 많은 사람이 “나 정도면 평균 이상이지”라고 믿습니다. 이것이 ‘평균 이상 효과(better-than-average effect)’입니다.

이렇게 자신의 역량과 성과를 후하게 평가하는 심리적 경향으로, 팀원들은 리더가 자신에 대해 낮은 평가를 했을 때 잘 받아들이지 못하는 경우가 많습니다. 실제 모 대기업을 대상으로 조사한 결과 직원의 70% 이상과 임원의 90% 이상이 자신의 성과를 ‘평균 이상’으로 평가했습니다.

저성과자가 있다면 리더는 피드백을 통해 변화를 유도하고 성과를 높이도록 도와야 합니다. 하지만 저성과자 대다수는 아무리 피드백을 주고 코칭을 해도 잘 변하지 않기 때문에 리더에게 큰 부담으로 작용합니다.

사연자 분 같은 상황에서도 당사자는 아무 문제가 없다고 생각하는 동상이몽이 발생하기도 합니다. 이런 경우에는 팀장의 인식이 아닌 팀원의 인식을 기반으로 피드백이 이뤄져야 하는데, 이것을 아는 리더는 많지 않습니다.

저성과자 문제는 대부분 자기 인식의 결여에서 비롯됩니다. 그렇기 때문에 자신에 대한 평가가 부당하다고 생각하죠. 따라서 리더는 먼저 팀원이 자신의 문제점을 정확하게 인식할 수 있도록 돕고, 그 문제가 무엇인지에 따라 피드백을 해야 합니다.

구성원에게 평가가 공정하다는 인상을 주려면 ‘객관적인 평가’와 ‘지속적인 피드백’을 잘 활용해야 합니다. 주기적인 피드백을 통해 객관적이고 투명하게 소통함으로써 당사자가 본인의 저성과를 인정하고 받아들일 수 있게 해야 합니다.

이걸 잘하는 회사가 넷플릭스입니다. 넷플릭스 리더들은 “경쟁사로 가겠다고 하는 팀원 중 최우선으로 붙잡아야 할 사람은 누구인가?”라는 질문으로 팀원들을 수시로 평가합니다. 그리고 이 질문에서 반복적으로 제외되는 사람은 빠르게 해고됩니다. 잔혹할 만큼 냉정한 문화죠.

넷플릭스에 입사했을 정도의 인재들이라면 ‘나 정도면 평균 이상이지’라고 생각할텐데, 냉혹한 평가를 군말 없이 받아들이는 이유는 무엇일까요? 바로 수시로 이뤄지는 리더의 평가와 피드백 덕분입니다.

자기 역량을 과대평가하는 저성과자가 정확한 자기 인식을 할 수 있도록 도우려면 무엇보다 객관적 평가를 토대로 한 효과적인 피드백이 중요합니다. 저성과자에게 하는 피드백은 필요할 때마다 수시로 이뤄져야 하며, 스스로 문제점을 정확하게 인식할 수 있도록 객관적이면서 구체적이어야 효과가 있습니다.

✅팀원 때문에 골머리를 썩고 있습니다. 문제가 되는 팀원은 업무 역량을 포함해 일을 처리하고 소통하는 방식에 문제가 많은 편입니다. 기회가 있을 때마다 충분한 피드백을 줬지만 아무런 변화가 없습니다. 독한 마음을 먹고 “매번 업무 처리가 늦어져 우리 팀 성과에 문제가 되고 있습니다. 어떻게 생각하세요?”라고 말한 적도 있습니다. 정작 본인은 왜 그런 평가를 받아야 하는지 납득하지 못하겠다며 억울하다는 태도를 보이더라고요. 자신은 주어진 일을 빠짐없이 처리했기 때문에 문제가 없다는 것입니다. 이런 상황들이 되풀이되고 업무 정체가 심해져 다른 팀원의 불만도 쌓여가고 있습니다. 팀을 이끌어가는 리더로서 팀원들에게 제 할 일을 하지 못한 것 같아 마음이 무겁습니다. 성과가 낮은 팀원은 어떻게 이끌어야 할까요? 1️⃣‘열린 질문’ 통해 천천히 변화 기다려야윤대현 교수의 솔루션(서울대병원 정신건강의학과 교수) 변화는 누구에게나 어렵습니다. 그 이유는 무엇일까요? 묘하고 신비로운 인간의 ‘마음’ 때문입니다. 사연자분이 팀원과 일대일 대화를 나눌 때, 사실은 네 명의 객체가 이야기를 나누고 있습니다. 팀장과 팀원 외에도 팀장의 마음과 팀원의 마음도 함께 대화에 참여하는 것이죠. 그런데 사람의 언어와 마음의 언어는 서로 다른 모습을 갖고 있습니다. 사람은 논리적 언어를 사용하지만 마음은 은유적 언어를 사용하기 때문에 머리로는 이해를 했는데도 마음은 반대일 수 있습니다. 우리는 먼저 상대방의 행동을 긍정적으로 변화시키는 것이 얼마나 어려운 것인지 이해하고 인정해야 합니다. 그러니 사연자분이 최선을 다해 코칭했다고 해서 팀원이 바뀔 거라고 기대하지 마십시오. 팀원이 바뀌지 않았다고 과도한 자기비판을 할 필요도 없습니다. 지나치게 부정적인 자기 인식은 리더에게 추천할 만한 덕목이 아니니까요. 효과적인 소통을 위해 쉽게 사용할 수 있는 방법으로는 ‘직면적 소통’이 있습니다. 말 그대로 상대방 잘못을 직접 지적해 자신의 문제를 직면하게 하는 것이죠. “이번에도 마감을 못 지켰네요. 이러다가 우리 팀 실적이 꼴찌겠어요!” 같은 직설적인 말이 직면적 소통입니다. 이 방법은 상대의 마음에 불편함과 부끄러움을 만들고 그 부정적인 감정을 이용해 행동의 변화를 유발합니다. 다만 반복할수록 효과가 떨어지는 문제가 발생합니다. 또한 저항 심리가 작용해 동기부여는 커녕 있던 동기마저 없앨 수 있습니다. 동기부여를 통해 팀원의 행동을 변화시키고 싶다면 직면적 소통보다는 ‘열린 질문’을 해야 합니다. 열린 질문이란 일방적 지시가 아닌 의견을 묻는 것입니다. “어제 지시한 프로젝트는 다 마쳤나요?” “오늘도 지각이네요. 또 늦잠 잤나요?”가 닫힌 질문이라면, “프로젝트 기획하는 데 어려움은 없나요?” “아침에 일어나는 게 힘든가요? 자꾸 지각하는 이유가 뭘까요?”는 열린 질문입니다. 열린 질문에는 리더의 일방적인 주장이나 지시가 담겨 있지 않아서 팀원에게 저항감을 주지 않습니다. 그래서 마음이 좀 더 쉽게 열립니다. 프로젝트의 어려움을 물어보면, 그간 느꼈던 어려움을 이야기하면서 스스로 자연스럽게 문제를 인식하게 됩니다. 스스로 문제를 인식했기 때문에 해결 방안에 관한 이야기를 나눌 때도 더 능동적으로 대화할 수 있습니다. 리더가 열린 질문에 익숙하지 않은 이유는 변화가 빨리 일어나길 바라는 조급함과 불안감 때문입니다. 하지만 어떤 변화든 하루아침에 일어날 수는 없습니다. 더구나 자신이 아닌 다른 누군가를 변화시키는 일이라면 더욱더 기다림이 필요합니다. 2️⃣그는 왜 피드백이 통하지 않을까장은지 대표의 솔루션(이머징리더십인터벤션즈 대표) 인간에게는 자신을 다른 사람보다 우월하다고 생각하는 본성이 있습니다. 이로 인해 많은 사람이 “나 정도면 평균 이상이지”라고 믿습니다. 이것이 ‘평균 이상 효과(better-than-average effect)’입니다. 이렇게 자신의 역량과 성과를 후하게 평가하는 심리적 경향으로, 팀원들은 리더가 자신에 대해 낮은 평가를 했을 때 잘 받아들이지 못하는 경우가 많습니다. 실제 모 대기업을 대상으로 조사한 결과 직원의 70% 이상과 임원의 90% 이상이 자신의 성과를 ‘평균 이상’으로 평가했습니다. 저성과자가 있다면 리더는 피드백을 통해 변화를 유도하고 성과를 높이도록 도와야 합니다. 하지만 저성과자 대다수는 아무리 피드백을 주고 코칭을 해도 잘 변하지 않기 때문에 리더에게 큰 부담으로 작용합니다. 사연자 분 같은 상황에서도 당사자는 아무 문제가 없다고 생각하는 동상이몽이 발생하기도 합니다. 이런 경우에는 팀장의 인식이 아닌 팀원의 인식을 기반으로 피드백이 이뤄져야 하는데, 이것을 아는 리더는 많지 않습니다. 저성과자 문제는 대부분 자기 인식의 결여에서 비롯됩니다. 그렇기 때문에 자신에 대한 평가가 부당하다고 생각하죠. 따라서 리더는 먼저 팀원이 자신의 문제점을 정확하게 인식할 수 있도록 돕고, 그 문제가 무엇인지에 따라 피드백을 해야 합니다. 구성원에게 평가가 공정하다는 인상을 주려면 ‘객관적인 평가’와 ‘지속적인 피드백’을 잘 활용해야 합니다. 주기적인 피드백을 통해 객관적이고 투명하게 소통함으로써 당사자가 본인의 저성과를 인정하고 받아들일 수 있게 해야 합니다. 이걸 잘하는 회사가 넷플릭스입니다. 넷플릭스 리더들은 “경쟁사로 가겠다고 하는 팀원 중 최우선으로 붙잡아야 할 사람은 누구인가?”라는 질문으로 팀원들을 수시로 평가합니다. 그리고 이 질문에서 반복적으로 제외되는 사람은 빠르게 해고됩니다. 잔혹할 만큼 냉정한 문화죠. 넷플릭스에 입사했을 정도의 인재들이라면 ‘나 정도면 평균 이상이지’라고 생각할텐데, 냉혹한 평가를 군말 없이 받아들이는 이유는 무엇일까요? 바로 수시로 이뤄지는 리더의 평가와 피드백 덕분입니다. 자기 역량을 과대평가하는 저성과자가 정확한 자기 인식을 할 수 있도록 도우려면 무엇보다 객관적 평가를 토대로 한 효과적인 피드백이 중요합니다. 저성과자에게 하는 피드백은 필요할 때마다 수시로 이뤄져야 하며, 스스로 문제점을 정확하게 인식할 수 있도록 객관적이면서 구체적이어야 효과가 있습니다.

📰 OpenAI에서 추론에 특화된 모델인 o1의 다음 세대 모델인 o3를 발표했습니다.

일단 코딩 능력이 매우 크게 향상되어서, 이제 단순한 기능 뿐 아니라 복합적인 프로그램도 잘 작성하게 되었습니다.

수학 능력 대회 문제 풀이를 AI들이 이제 너무 잘 해서 진짜 미친듯이 어려운 문제가 고안되었는데요. 이 벤치마크에서 현재까지 최고 모델의 성능이 2%에 불과했는데, o3는 무려 25.2%라는 압도적인 성능을 보입니다.

그리고 ARC-AGI라는, AI가 단순한 패턴 매칭이 아닌 사람처럼 추상적 사고와 일반화를 할 수 있는지 평가하는 테스트가 있는데요.

이 테스트에 대한 성능도 매우 크게 향상되어서 이제 인간 수준의 성능을 달성했습니다.

추론 능력의 발전도 돌파구를 찾고나니 진짜 어마어마하게 빠르게 발전하네요.

아쉽게도 아직 안전 테스트가 진행중이라 일반 사용자들이 사용하기까지는 시간이 좀 걸릴 것이고요. 연구자들은 신청을 통해 미리 사용해 볼 수 있다고 합니다.

내년도 또 진짜 다른 해가 될 것 같은데요. 내년 말쯤엔 왠만한 자동화는 다 알아서 해줄 것 같습니다. 진정한 입코딩의 시대가 멀지 않은 것 같네요. 😎🍿🥤

📰 OpenAI에서 추론에 특화된 모델인 o1의 다음 세대 모델인 o3를 발표했습니다. 일단 코딩 능력이 매우 크게 향상되어서, 이제 단순한 기능 뿐 아니라 복합적인 프로그램도 잘 작성하게 되었습니다. 수학 능력 대회 문제 풀이를 AI들이 이제 너무 잘 해서 진짜 미친듯이 어려운 문제가 고안되었는데요. 이 벤치마크에서 현재까지 최고 모델의 성능이 2%에 불과했는데, o3는 무려 25.2%라는 압도적인 성능을 보입니다. 그리고 ARC-AGI라는, AI가 단순한 패턴 매칭이 아닌 사람처럼 추상적 사고와 일반화를 할 수 있는지 평가하는 테스트가 있는데요. 이 테스트에 대한 성능도 매우 크게 향상되어서 이제 인간 수준의 성능을 달성했습니다. 추론 능력의 발전도 돌파구를 찾고나니 진짜 어마어마하게 빠르게 발전하네요. 아쉽게도 아직 안전 테스트가 진행중이라 일반 사용자들이 사용하기까지는 시간이 좀 걸릴 것이고요. 연구자들은 신청을 통해 미리 사용해 볼 수 있다고 합니다. 내년도 또 진짜 다른 해가 될 것 같은데요. 내년 말쯤엔 왠만한 자동화는 다 알아서 해줄 것 같습니다. 진정한 입코딩의 시대가 멀지 않은 것 같네요. 😎🍿🥤

이 글은... '이름 들으면 알 정도의' 스타트업이 아니라, 그 아래에서 성공하기 위해 고군분투하고 있는 작은 스타트업 주니어에 대한 글이다. 그리고 그 안에서 고군분투했던 내가 어떤 실패를 겪었는지, 무엇을 느꼈는지에 대해 적어보고자 한다. 초기 스타트업이라고 불리는 곳에 '지원해볼까? 말까?'하고 있는, 혹은 다니고 있는 주니어들에게 도움이 되지 않을까

13화 스타트업에서 성장한다는 주니어의 착각

거의 5년이 지나가는 글이지만, 몇 달에 한번씩 우연히 이 글을 볼 때 마다 매번 내용이 좋다고 생각하는 글입니다. 주니어로 한정짓기보다는 그냥 직장인로써 회사 업무를 진행하며 성장하고 있다고 느껴질때, 과연 실제로 그 업무가 시장에서 인정받는 성장 인지 판단해봐야 한다는 교훈을 주는 글입니다.

주니어가 스타트업에 채용되어 입사했다면 대개 그 스타트업은 성장한다.
조직 내부에 있으면 외부에 있을 때보다 훨씬 성공이 크게 다가온다. 매출이 1억에서 2억으로 뛰었을 때, 고무적인 성장을 이뤄낸 것에 대해 다 같이 자축하고 동기 부여된다. 특히 주니어로서 많은 권한과 책임을 안고 시도한 일들이 어떤 성과를 냈을 때 당연히 기분이 좋을 수 밖에 없다.

하지만 나와 회사의 위대함은 어디까지나 은밀하게 위대했다
어떤 모임에 나가 무슨 스타트업이라 이야기해도 아무도 모르고, 연 매출 100억 회사가 되었다고 열심히 이야기하더라도 그들입장에서는 그냥 똑같은 스타트업이었을뿐이다.
결국 대기업에 비해 보여지는건 그냥 작은 스타트업 일뿐이었다.

회사의 성장은 나의 성장이라고 믿었다.
실제로 회사가 성장하는 만큼 나도 꽤나 성장했다. 작은 비즈니스라도 쉬운일이 아니고, 실력이 있어야만 가능한 일이라는 것을 배웠다. 하지만 주변에 아무나 잡고 이야기해봐도 '그래?'가 끝이였고, 메이저 스타트업 출신의 다른 동료분들의 비해 주늑 드는 나 자신을 발견하게 되었다.

여기서 나의 착각은 '회사의 성장이 곧 나의 성장' 이라는 것만 믿었다는 것이다.
현업에 치여 매일 실무들을 쳐내다 보니 작은 성장들이 너무나 크게 보였고, 정작 '나의 성장' 에는 소홀했다. 커리어 개발의 기준을 '시장'에 두어야 하는데 단지 그 '회사' 안에서만 두었던 것이다. 그러니 시장에 나갔을 때 이야기할만한 '나의 성장'이 적을 수 밖에 없었다.

시장의 기준에서 통용될 수 있는 성장의 근거를 만들어야한다.
그 근거가 조직 내부의 관점에 머물러 있으면 작은 성공도 커보이고, 시장의 관점에서 인정받는 성장을 놓치게 된다. 주인의식을 갖고 몰입하는 건 좋지만 언제나 '시장'의 관점을 견지하고 있어야 한다. 개인 커리어 관점에서 말이다.

회사의 성장과 회사 안에서 나의 성장은 실체보다 더 크게보인다.
이에 매몰되지 않도록 항상 '시장'의 관점에서 사고하고 판단할 수 있게끔 유관업계 현직자들과 네트워킹 해야하고, 시장의 관점으로 나 자신의 성장을 판단해야한다.
단순히 회사의 성장에 기대지 않도록 나만의 포트폴리오를 만들어가야 하고, 단순히 숫자나 성과 위주가 아닌, 숫자의 크기와 상관없이 적용 가능한 '문제 해결 방법론과 의사결정 히스토리' 를 중심으로 기록하는게 좋다.

논리와 근거가 있어도 쉽게 무너진다.
조직 안에서는 서로간의 신뢰가 있기 때문에 논리와 근거를 바탕으로 이야기했을 때 상대방을 설득해낼 수 있지만, 외부로 나가면 논리와 근거보다 직급과 나이, 출신이 실제로 더 힘이 있었던것 같다. 그러니까 단순히 스타트업에서 '해봤다'는 것만으로는 부족하고, 나의 전문성을 입증할 수 있을 만한 근거를 일하는 동안 끊임없이 모아야 한다. 구직 시장에서 먹힐 수 있는, 공신력 있는 근거들을 쌓아두지 않으면 씨알도 먹히지 않는다.

하고 싶은 일이나 성장이라는 허울 좋은 가치만 쫒는 동안 해야 하는일과 생존을 놓쳤다.
주말 없이 바쁘게 살고 있으니 퇴근 후 조금은 워라벨을 즐겨야 한다고 생각하고 쉬기도했다. 회사도 성장하고 있고 그 안에서 나도 누구보다 바쁘게, 어디서 해볼 수 없는 다양한 일들을 경험하며 성장하고 있으니까 괜찮다고 안일하게 생각했다. 내 경험이 재산이 될 거라고 생각했고 일에 대한 관점과 논리적인 생각이 경쟁력이 될 거라고 생각했으나 실제로는 인정받기 어려웠다.

거의 5년이 지나가는 글이지만, 몇 달에 한번씩 우연히 이 글을 볼 때 마다 매번 내용이 좋다고 생각하는 글입니다. 주니어로 한정짓기보다는 그냥 직장인로써 회사 업무를 진행하며 성장하고 있다고 느껴질때, 과연 실제로 그 업무가 시장에서 인정받는 성장 인지 판단해봐야 한다는 교훈을 주는 글입니다. 주니어가 스타트업에 채용되어 입사했다면 대개 그 스타트업은 성장한다.조직 내부에 있으면 외부에 있을 때보다 훨씬 성공이 크게 다가온다. 매출이 1억에서 2억으로 뛰었을 때, 고무적인 성장을 이뤄낸 것에 대해 다 같이 자축하고 동기 부여된다. 특히 주니어로서 많은 권한과 책임을 안고 시도한 일들이 어떤 성과를 냈을 때 당연히 기분이 좋을 수 밖에 없다. 하지만 나와 회사의 위대함은 어디까지나 은밀하게 위대했다어떤 모임에 나가 무슨 스타트업이라 이야기해도 아무도 모르고, 연 매출 100억 회사가 되었다고 열심히 이야기하더라도 그들입장에서는 그냥 똑같은 스타트업이었을뿐이다.결국 대기업에 비해 보여지는건 그냥 작은 스타트업 일뿐이었다. 회사의 성장은 나의 성장이라고 믿었다.실제로 회사가 성장하는 만큼 나도 꽤나 성장했다. 작은 비즈니스라도 쉬운일이 아니고, 실력이 있어야만 가능한 일이라는 것을 배웠다. 하지만 주변에 아무나 잡고 이야기해봐도 '그래?'가 끝이였고, 메이저 스타트업 출신의 다른 동료분들의 비해 주늑 드는 나 자신을 발견하게 되었다. 여기서 나의 착각은 '회사의 성장이 곧 나의 성장' 이라는 것만 믿었다는 것이다.현업에 치여 매일 실무들을 쳐내다 보니 작은 성장들이 너무나 크게 보였고, 정작 '나의 성장' 에는 소홀했다. 커리어 개발의 기준을 '시장'에 두어야 하는데 단지 그 '회사' 안에서만 두었던 것이다. 그러니 시장에 나갔을 때 이야기할만한 '나의 성장'이 적을 수 밖에 없었다. 시장의 기준에서 통용될 수 있는 성장의 근거를 만들어야한다.그 근거가 조직 내부의 관점에 머물러 있으면 작은 성공도 커보이고, 시장의 관점에서 인정받는 성장을 놓치게 된다. 주인의식을 갖고 몰입하는 건 좋지만 언제나 '시장'의 관점을 견지하고 있어야 한다. 개인 커리어 관점에서 말이다. 회사의 성장과 회사 안에서 나의 성장은 실체보다 더 크게보인다.이에 매몰되지 않도록 항상 '시장'의 관점에서 사고하고 판단할 수 있게끔 유관업계 현직자들과 네트워킹 해야하고, 시장의 관점으로 나 자신의 성장을 판단해야한다.단순히 회사의 성장에 기대지 않도록 나만의 포트폴리오를 만들어가야 하고, 단순히 숫자나 성과 위주가 아닌, 숫자의 크기와 상관없이 적용 가능한 '문제 해결 방법론과 의사결정 히스토리' 를 중심으로 기록하는게 좋다. 논리와 근거가 있어도 쉽게 무너진다.조직 안에서는 서로간의 신뢰가 있기 때문에 논리와 근거를 바탕으로 이야기했을 때 상대방을 설득해낼 수 있지만, 외부로 나가면 논리와 근거보다 직급과 나이, 출신이 실제로 더 힘이 있었던것 같다. 그러니까 단순히 스타트업에서 '해봤다'는 것만으로는 부족하고, 나의 전문성을 입증할 수 있을 만한 근거를 일하는 동안 끊임없이 모아야 한다. 구직 시장에서 먹힐 수 있는, 공신력 있는 근거들을 쌓아두지 않으면 씨알도 먹히지 않는다. 하고 싶은 일이나 성장이라는 허울 좋은 가치만 쫒는 동안 해야 하는일과 생존을 놓쳤다.주말 없이 바쁘게 살고 있으니 퇴근 후 조금은 워라벨을 즐겨야 한다고 생각하고 쉬기도했다. 회사도 성장하고 있고 그 안에서 나도 누구보다 바쁘게, 어디서 해볼 수 없는 다양한 일들을 경험하며 성장하고 있으니까 괜찮다고 안일하게 생각했다. 내 경험이 재산이 될 거라고 생각했고 일에 대한 관점과 논리적인 생각이 경쟁력이 될 거라고 생각했으나 실제로는 인정받기 어려웠다.

Brunch Story

스타트업에서 성장한다는 주니어의 착각

구글 코딩 가이드라인을 보면 코드 가독성(Readability)을 강조한다. 코딩 주짓수 하지 말고 읽기 쉬운 코드를 작성하라는 건데 그래야 다른 개발자들 뿐만 아니라 본인이 본인의 코드를 나중에 볼 때 도움이 된다. 기본적으로 실리콘밸리에서는 개발자들의 이직이 워낙 잦기 때문에 유지 보수의 중요성에 대한 전반적인 인식이 더 있지 않나 싶다. 좋은 코드가 갖는 여러가지 원칙이 있겠지만 아래와 같은 것들을 들어볼 수 있을 듯 하다.

 1. 유지 보수성
    * 코드가 단순할수록 이해하기 쉽고, 수정하거나 확장할 때 실수를 줄일 수 있다.
    * 코드 리뷰, 디버깅, 팀 협업에서 단순한 코드는 더 효율적이다.
 2. 복잡성의 비용
    * 불필요하게 복잡한 코드는 버그를 유발하기 쉽고, 기능을 추가하거나 수정할 때 전체 시스템을 망칠 위험이 커진다
    * 가독성이 떨어지면 개발자는 코드 이해에 더 많은 시간을 소비한다.
 3. KISS 원칙
    * "Keep It Simple, Stupid"라는 원칙은 소프트웨어 설계에서 중요한 가이드라인으로, 과도한 설계나 복잡한 논리를 피하고 간단한 해결책을 찾는 것을 권장한다.
 4. YAGNI 원칙
    * "You Aren’t Gonna Need It"이라는 원칙은 필요하지 않은 기능을 미리 작성하지 말라는 뜻으로, 불필요한 코드 생성을 막는 데 초점이 맞춘다.
 5. DRY 원칙
    * "Don't Repeat Yourself"라는 원칙은 비슷한 코드를 copy-and-paste 형태로 반복하지 말고 함수나 클래스의 형태로 모듈화하는 걸 이야기한다. 그래야 유지보수가 쉬워진다.

경험상 정말 잘 하는 개발자는 코드를 양산하기 보다는 불필요한 코드를 줄이고 단순화하는 특성(빼기의 미학)이 있다. 하지만 대부분의 개발자들은 코드를 양산하는데 집중을 하기 쉬운데 일반적으로 우리는 가산 편향에 빠져 있기 때문이다. 즉 문제 해결을 하려면 뭔가를 새로 추가해야 한다고 생각하기 쉽다는 거다.

잘 하지 못하는 개발자가 코드를 양산하는 이유는 다음과 같다. 잘 하는 프로덕트 매니저와 같이 일을 한다면 아래 이슈 중의 몇 가지는 피할 수 있다.

 1. 기능주의 사고방식
    * "많은 기능 = 좋은 코드"라는 착각에 빠져, 기능 추가에만 집중하는 경우가 많다.
 2. 단순화 기술 부족
    * 복잡한 문제를 단순화하는 기술과 경험이 부족하면, 더 많은 코드로 문제를 해결하려는 경향이 생긴다.
 3. 과잉 설계 (Overengineering)
    * 모든 가능성을 고려해서 너무 많은 구조와 패턴을 적용하려다 보면, 실제로 필요하지 않은 코드가 양산되며 이는 유지보수 문제로 이어진다.

더하기가 아닌 빼기의 미학에 대해 생각해보자. 스티브 잡스는 무언가를 더 추가하려는 유혹에 저항하는 것이야말로 훌륭한 디자인과 혁신의 핵심이라고 말했다. 진정으로 중요한 것에 집중하기 위해 불필요한 것들을 과감히 제거해야 한다는 거다. 스티브 잡스의 아래 문구로 글을 마무리하고자 한다.

"I'm as proud of many of the things we haven't done as the things we have done. Innovation is saying no to a thousand things."

구글 코딩 가이드라인을 보면 코드 가독성(Readability)을 강조한다. 코딩 주짓수 하지 말고 읽기 쉬운 코드를 작성하라는 건데 그래야 다른 개발자들 뿐만 아니라 본인이 본인의 코드를 나중에 볼 때 도움이 된다. 기본적으로 실리콘밸리에서는 개발자들의 이직이 워낙 잦기 때문에 유지 보수의 중요성에 대한 전반적인 인식이 더 있지 않나 싶다. 좋은 코드가 갖는 여러가지 원칙이 있겠지만 아래와 같은 것들을 들어볼 수 있을 듯 하다. <ol ><li>유지 보수성<ul ><li>코드가 단순할수록 이해하기 쉽고, 수정하거나 확장할 때 실수를 줄일 수 있다.</li><li>코드 리뷰, 디버깅, 팀 협업에서 단순한 코드는 더 효율적이다.</li></ul></li><li>복잡성의 비용<ul ><li>불필요하게 복잡한 코드는 버그를 유발하기 쉽고, 기능을 추가하거나 수정할 때 전체 시스템을 망칠 위험이 커진다</li><li>가독성이 떨어지면 개발자는 코드 이해에 더 많은 시간을 소비한다.</li></ul></li><li>KISS 원칙<ul ><li>"Keep It Simple, Stupid"라는 원칙은 소프트웨어 설계에서 중요한 가이드라인으로, 과도한 설계나 복잡한 논리를 피하고 간단한 해결책을 찾는 것을 권장한다.</li></ul></li><li>YAGNI 원칙<ul ><li>"You Aren’t Gonna Need It"이라는 원칙은 필요하지 않은 기능을 미리 작성하지 말라는 뜻으로, 불필요한 코드 생성을 막는 데 초점이 맞춘다.</li></ul></li><li>DRY 원칙<ul ><li>"Don't Repeat Yourself"라는 원칙은 비슷한 코드를 copy-and-paste 형태로 반복하지 말고 함수나 클래스의 형태로 모듈화하는 걸 이야기한다. 그래야 유지보수가 쉬워진다.</li></ul></li></ol> 경험상 정말 잘 하는 개발자는 코드를 양산하기 보다는 불필요한 코드를 줄이고 단순화하는 특성(빼기의 미학)이 있다. 하지만 대부분의 개발자들은 코드를 양산하는데 집중을 하기 쉬운데 일반적으로 우리는 가산 편향에 빠져 있기 때문이다. 즉 문제 해결을 하려면 뭔가를 새로 추가해야 한다고 생각하기 쉽다는 거다. 잘 하지 못하는 개발자가 코드를 양산하는 이유는 다음과 같다. 잘 하는 프로덕트 매니저와 같이 일을 한다면 아래 이슈 중의 몇 가지는 피할 수 있다. <ol ><li>기능주의 사고방식<ul ><li>"많은 기능 = 좋은 코드"라는 착각에 빠져, 기능 추가에만 집중하는 경우가 많다.</li></ul></li><li>단순화 기술 부족<ul ><li>복잡한 문제를 단순화하는 기술과 경험이 부족하면, 더 많은 코드로 문제를 해결하려는 경향이 생긴다.</li></ul></li><li>과잉 설계 (Overengineering)<ul ><li>모든 가능성을 고려해서 너무 많은 구조와 패턴을 적용하려다 보면, 실제로 필요하지 않은 코드가 양산되며 이는 유지보수 문제로 이어진다.</li></ul></li></ol> 더하기가 아닌 빼기의 미학에 대해 생각해보자. 스티브 잡스는 무언가를 더 추가하려는 유혹에 저항하는 것이야말로 훌륭한 디자인과 혁신의 핵심이라고 말했다. 진정으로 중요한 것에 집중하기 위해 불필요한 것들을 과감히 제거해야 한다는 거다. 스티브 잡스의 아래 문구로 글을 마무리하고자 한다. "I'm as proud of many of the things we haven't done as the things we have done. Innovation is saying no to a thousand things."

코드 가독성과 빼기의 미학

군대에 다녀와서 컴퓨터 공부를 처음 시작할 때 어떻게 해야 할지를 몰랐습니다.

다시 공부한다면 탑다운 방식으로

군대에 다녀와서 컴퓨터 공부를 처음 시작할 때 어떻게 해야 할지를 몰랐습니다.
에라 모르겠다. 처음부터 차근차근 해보자. 010101 부터.

C언어도 아니고 모리스 마노 교수의 디지털 논리와 컴퓨터 설계를 읽기 시작했습니다.
부울 연산이 뭔지, NAND 게이트가 뭔지부터 시작했던 것입니다.

그리고 C언어도 공부하고 자료구조와 알고리즘도 공부하고…
컴퓨터 구조, 운영체제, 네트워킹, 데이터베이스.
그렇게 차근 차근 공부했습니다.

지금 생각하면 좋은 방법이었는지 의문이 듭니다.
그냥 간단한 웹 개발 같은 걸로 시작했으면 어땠을까?
코딩을 잘하고 싶으면 코딩을 많이 해봐야지.
그러다 궁금한 게 생기면 하나씩 파고들어가는 탑다운 방식으로.

실제로 이렇게 공부한 친구들을 회사에서 많이 만났습니다.
운영체제 내부는 거의 아는 게 없지만…
앱 개발이나 서버 개발은 저보다 훨씬 잘했습니다.

이런 걸 보면서 난 그동안 뭘 한 거지? 하는 자괴감이 들곤 했습니다.

다시 대학생으로 돌아간다면 탑다운 방식으로 공부해 보고 싶습니다.
기술이 금세 바뀌어 버리니까.
요즘 새로운 기술을 공부할 때는 저도 이렇게 탑다운 방식으로 하는 것 같기도 합니다.
모르는 게 생기면 ChatGPT에게 물어보면서 점점 깊이 내려가는 식으로.

이렇게 공부할 때는 주의할 점도 있습니다.
조금 어려워진다 싶으면 ‘이딴 건 몰라도 돼’ 하는 마음이 올라온다는 것입니다.
이런 마음만 잘 다스릴 수 있으면… 탑다운 어프로치도 좋은 학습 전략인 것 같습니다.

https://jeho.page/essay/2024/12/10/top-down-approach.html

군대에 다녀와서 컴퓨터 공부를 처음 시작할 때 어떻게 해야 할지를 몰랐습니다. 에라 모르겠다. 처음부터 차근차근 해보자. 010101 부터. C언어도 아니고 모리스 마노 교수의 디지털 논리와 컴퓨터 설계를 읽기 시작했습니다. 부울 연산이 뭔지, NAND 게이트가 뭔지부터 시작했던 것입니다. 그리고 C언어도 공부하고 자료구조와 알고리즘도 공부하고… 컴퓨터 구조, 운영체제, 네트워킹, 데이터베이스. 그렇게 차근 차근 공부했습니다. 지금 생각하면 좋은 방법이었는지 의문이 듭니다. 그냥 간단한 웹 개발 같은 걸로 시작했으면 어땠을까?코딩을 잘하고 싶으면 코딩을 많이 해봐야지. 그러다 궁금한 게 생기면 하나씩 파고들어가는 탑다운 방식으로. 실제로 이렇게 공부한 친구들을 회사에서 많이 만났습니다. 운영체제 내부는 거의 아는 게 없지만… 앱 개발이나 서버 개발은 저보다 훨씬 잘했습니다. 이런 걸 보면서 난 그동안 뭘 한 거지? 하는 자괴감이 들곤 했습니다. 다시 대학생으로 돌아간다면 탑다운 방식으로 공부해 보고 싶습니다. 기술이 금세 바뀌어 버리니까. 요즘 새로운 기술을 공부할 때는 저도 이렇게 탑다운 방식으로 하는 것 같기도 합니다. 모르는 게 생기면 ChatGPT에게 물어보면서 점점 깊이 내려가는 식으로. 이렇게 공부할 때는 주의할 점도 있습니다. 조금 어려워진다 싶으면 ‘이딴 건 몰라도 돼’ 하는 마음이 올라온다는 것입니다. 이런 마음만 잘 다스릴 수 있으면… 탑다운 어프로치도 좋은 학습 전략인 것 같습니다. https://jeho.page/essay/2024/12/10/top-down-approach.html

K리그 프로그래머

차세대 자바스크립트 런타임이자 올인원 개발 키트인 Bun에 대한 국내 첫 기술서인 헬로 Bun을 이제 eBook으로도 만나 보실 수 있습니다!

사실 eBook 출간은 아이러니하게도 저자인 제가 제일 손꼽아 기다렸는데요 😅 해외에 있어서 정적 저는 종이 책을 손에 아직 쥐어보지 못했거든요 😭 선편으로 부쳤다는데 캐나다 우체국이 현재 파업 중이라서 언제 도착할지 모르겠습니다 ㅋㅋ

저처럼 종이 책을 읽기 어려운 분들께 eBook이 좋은 대안이 되었으면 좋겠네요! 많은 관심 부탁드립니다 🙏

📕 YES24: https://www.yes24.com/Product/Goods/134021042
📗 교보문고: https://product.kyobobook.co.kr/detail/S000214450265
📘 알라딘: https://www.aladin.co.kr/shop/wproduct.aspx?ISBN=9791193926710

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헬로 Bun 🥟 eBook 출간 소식 📨

1
명심하라. 설득은, 설득이 필요한 순간에 꺼내들면 대부분 실패한다.

2
설득이 필요하지 않은 순간에 설득을 차곡차곡 쌓아놓으면, 언젠가 그것이 꼭 필요해질 때가 온다.

3
설득을 쌓아놓았다가 설득이 필요한 순간에 꺼내 쓰기만 하면 된다.

4
당신을 팔아야 할 때도 마찬가지다.

5
누군가에게 간절히 당신을 팔아야 할 때는, 아무리 영업을 잘해도 당신은 팔려나가지 않는다.

6
평소에 더 많은 사람들의 장바구니에 당신이 담겨 있어야 한다.

7
그러다가 당신이 간절히 필요해질 때 그들은 마침내 구매 버튼을 누른다.

#싸우지않고이기는기술

1 명심하라. 설득은, 설득이 필요한 순간에 꺼내들면 대부분 실패한다. ​ ​2 설득이 필요하지 않은 순간에 설득을 차곡차곡 쌓아놓으면, 언젠가 그것이 꼭 필요해질 때가 온다. ​ ​3 설득을 쌓아놓았다가 설득이 필요한 순간에 꺼내 쓰기만 하면 된다. ​ ​4 당신을 팔아야 할 때도 마찬가지다. ​ ​5 누군가에게 간절히 당신을 팔아야 할 때는, 아무리 영업을 잘해도 당신은 팔려나가지 않는다. ​ ​6 평소에 더 많은 사람들의 장바구니에 당신이 담겨 있어야 한다. ​ ​7 그러다가 당신이 간절히 필요해질 때 그들은 마침내 구매 버튼을 누른다. #싸우지않고이기는기술

< 당신을 팔고 싶다면, 평소에 장바구니에 담겨라 >

지금 AI와 코딩하는 일에 대한 의견은 약간 그런거 같다. 게임 업계에서 자동사냥이 시작되었던 때, 자동사냥에 대한 업계인들의 반응.

처음 자동사냥이 시작되었을 때, 그게 게임이냐라거나 핵 쓰는거나 다름없다 막 그랬지만, 결국 자동사냥 게임은 많은 일반인(?)들의 선택에 의해 게임 장르의 한 축이 되었다.

게임의 특성은 여러가지가 있지만, 수집 욕구가 큰 축을 차지하는데 자동사냥은 그걸 쉽게 만들어 준 것. 업계 고인물이나 골수 게이머들은 인정하지 않았지만, 결과적으로 더 많은 사람들이 게임을 즐길 수 있게 됨으로써 게임의 저변이 넓어졌다.

프로그래밍, 코딩도 마찬가지로, 코딩의 즐거움과 유용함에는 여러가지가 있지만 그중 가장 큰 축은 소프트웨어적으로 작동하는 무언가를 창작해내는 것에 있는데, 이를 쉽게 이룰 수 있게 해 준 것.

고인물들에게는 쓰레기 코드만 양산되는거 아니냐 싶겠지만, 결과적으로 더 많은 사람들이 소프트웨어를 만들 수 있게 됨으로써 저변이 넓어질 것으로 생각된다.

그리고 이건 생성형 AI로 혁신되는 거의 모든 업계에 해당되는 말이지 않을까 싶다.

지금 AI와 코딩하는 일에 대한 의견은 약간 그런거 같다. 게임 업계에서 자동사냥이 시작되었던 때, 자동사냥에 대한 업계인들의 반응. 처음 자동사냥이 시작되었을 때, 그게 게임이냐라거나 핵 쓰는거나 다름없다 막 그랬지만, 결국 자동사냥 게임은 많은 일반인(?)들의 선택에 의해 게임 장르의 한 축이 되었다. 게임의 특성은 여러가지가 있지만, 수집 욕구가 큰 축을 차지하는데 자동사냥은 그걸 쉽게 만들어 준 것. 업계 고인물이나 골수 게이머들은 인정하지 않았지만, 결과적으로 더 많은 사람들이 게임을 즐길 수 있게 됨으로써 게임의 저변이 넓어졌다. 프로그래밍, 코딩도 마찬가지로, 코딩의 즐거움과 유용함에는 여러가지가 있지만 그중 가장 큰 축은 소프트웨어적으로 작동하는 무언가를 창작해내는 것에 있는데, 이를 쉽게 이룰 수 있게 해 준 것. 고인물들에게는 쓰레기 코드만 양산되는거 아니냐 싶겠지만, 결과적으로 더 많은 사람들이 소프트웨어를 만들 수 있게 됨으로써 저변이 넓어질 것으로 생각된다. 그리고 이건 생성형 AI로 혁신되는 거의 모든 업계에 해당되는 말이지 않을까 싶다.

지금 AI와 코딩하는 일에 대한 의견은 약간 그런거 같다. 게임 

직장에서 처음으로 데이터 분석 프로젝트를 시작하게 된 당신.

바로 데이터 분석에 뛰어들기 전,
아래의 체크리스트를 먼저 확인해보세요.

당신의 데이터 분석이 더욱 가치있어질 거에요.

직장에서 처음으로 데이터 분석 프로젝트를 시작하게 된 당신. 바로 데이터 분석에 뛰어들기 전,아래의 체크리스트를 먼저 확인해보세요. 당신의 데이터 분석이 더욱 가치있어질 거에요.

데이터 분석 전 체크해야 하는 체크리스트 6가지

[Leadership] 유능한 직원은 떠나고 무능한 상사만 남는 이유

‘어떻게 저렇게 무능한 사람이 임원 자리에 앉아있는 걸까?’ 직장생활의 풀리지 않는 미스터리다. 회사 뿐 아니라 정부, 종교단체, 학교 등 근무지에 상관없이 그리고 시대와 동서양 문화권을 막론하고 보편적인 현상이다. 유능한 직원은 떠나고 무능한 상사만 남는 이유는 무엇일까.

1969년 미국의 교육학자 로런스 피터와 레이먼드 헐은 정치, 법률, 교육, 산업 등 모든 조직에서 시간이 지날수록 무능한 관리자들이 넘쳐나는 현상을 발견했다. 이를 ‘피터의 법칙(Peter Principle)’이라고 하는데 ‘승진 후 새로운 업무를 수행할 때 과거보다 일 처리 능력이 떨어지는 것은 자연스러운 현상’이라는 주장이다.

예를 들어 보자. 업무 성과가 탁월한 김 대리는 팀장으로 특진했다. 그러나 기쁨도 잠시 ‘아직도 빛나는 유능한 실무능력’이 문제가 된다. 자신의 뛰어난 실무능력을 팀원들에게 효율적으로 전수하면서 팀원들을 격려하고 동기부여를 하는 동시에 리더로서 해야 할 일에 전념해야 하지만, 특진까지 했으니 짧은 시간에 뛰어난 실적을 보여 자신의 능력을 입증하려 한다.

그러나 생각보다 좋은 결과가 나오지 않으니 팀원들을 격려하기보다는, 자신에 비해 업무능력이 떨어지는 팀원들을 비난하며 질책한다. 결국 자신이 직접 나서 실적을 채우려 실무까지 처리한다.

권한 위임을 하는 것에 대해서는 불안을 느낀다. 통제와 관리, 신뢰와 위임 사이에서 끊임없이 갈등만 한다. 팀장 본연의 업무가 무엇인지 깨닫지도 못한 상황에서 무엇을 어떻게 해야 할지 답답하기만 하다. 팀원들은 팀장이 자기들을 믿지 못해 실무적인 일까지 나서서 한다는 생각에 의욕을 잃어가고, 그러는 사이에 팀 내에서는 웃음소리가 사라져 버린다.

켈리 슈 예일대 경영대학원 교수는 높은 성과를 인정받아 승진한 관리자들이 리더로서 새로운 업무도 잘 수행하는지 알아보기 위해 131개 기업을 분석했다. 조사 결과는 피터의 법칙을 그대로 보여주었다. 주로 1등 영업사원 출신 관리자들의 실적이 최하위에 머물렀다.

이에 대해 켈리 슈는 “최고의 엔지니어가 창업한다고 해서 반드시 최고의 경영자가 되는 것은 아니며, 이는 최고의 엔지니어가 되는 것과 엔지니어를 잘 관리하는 리더가 되는 것은 다른 역량이기 때문”이라고 설명했다. 즉 리더는 성과를 내는 추진력 뿐만 아니라 팀원을 독려하고 시너지를 만드는 관리 능력이 매우 중요하다는 것이다.

조직의 리더는 대부분 실무능력이 뛰어난 사람들이다. 성과가 뛰어난 사람이 승진하는 것은 공정하다고 인식되기 때문이다. 여기에는 실무를 잘하면 자신의 담당 업무뿐 아니라 부하직원의 교육과 관리 등 리더의 역할도 잘 해낼 거라는 기대가 포함되어 있다.

그러나 실제로 리더의 과거 업무 성과는 리더십과 직접적인 연관성이 없다. 과거의 직무 수행능력을 승진 후의 직책에 필요한 능력과 같은 것으로 생각하는 판단의 오류는 승진할수록 되레 무능해지는 상사들을 만드는 아이러니를 낳는다.

그런데 피터의 법칙이 경고하는 진짜 위험은 ‘유능한 직원들이 조직을 떠나게 된다’라는 사실이다. 무능해진 상사들에게 자리를 지키는 것은 가장 중요한 문제다. 이들의 눈에 창의적 사고로 새로운 도전을 시도하는 유능한 직원은 질서를 어지럽히는 존재일 뿐이다.

따라서 창의적이고 도전적인 인재들은 오히려 승진에서 제외되기 쉽고 결국 스스로 버티지 못하고 떠나게 된다. 피터의 법칙이 관료적 조직에서 더욱 강하게 나타나는 건 바로 이런 속성 때문이다.

미국의 만화 <딜버트(Dilbert)>는 65개국 2000여 개의 신문에 연재된 세계적인 콘텐츠다. 엔지니어 딜버트의 직장생활을 그린 3~4컷의 만화는 경영진의 무능과 상사의 횡포, 권위주의적 계층구조를 신랄하게 풍자하는 내용으로 선풍적인 인기를 끌었다.

열광한 독자들은 작가 스콧 애덤스에게 자신들의 직장생활 이야기를 보냈는데 이는 고스란히 만화의 소재로 활용되었다. 작가는 열렬한 반응에 힘입어 독자들을 대상으로 ‘어떤 관행이 직원들을 가장 화나게 하는가’라는 설문조사를 했다. 가장 많은 표를 얻은 것은 ‘경영진으로 승진한 멍청이’였다.

이 내용은 만화 <딜버트의 법칙>으로 출간됐고 100만 부 이상이 팔렸다. 여기서 ‘무능력하고 비효율적인 직원일수록 경쟁 단계를 거치지 않고 곧바로 승진하는 현상’을 뜻하는 딜버트의 법칙이 탄생했다.

딜버트의 법칙이 작용하는 조직은 변화를 두려워하고 현실에 안주하려는 경향이 강하다. 혁신을 외치지만 혁신을 시도하지 않는다. 이런 풍토에 어울리는 사람이 바로 무능한 사람이다. 만화에서는 무능하지만 승진하고 싶은 사람들에게 “상사에게 잘 보이면 그만이고 너무 열심히 일하면 오히려 곤란하다”라고 조언한다.

피터의 법칙은 조직이 리더의 자질을 제대로 평가하지 않을 때 무능한 리더가 조직을 가득 채운다고 경고한다. 무능해진 리더들은 자신의 결점을 보완하고 리더로서 필요한 자질과 지식을 습득하기보다는 조직에 딜버트의 법칙을 만연하게 만든다.

무능한 상사들은 일에 대한 열정을 가진 직원이 오히려 껄끄럽다. 그래서 의도적으로 똑똑하지 않은 직원을 승진시켜 옆에 두는 최고경영자도 실제 현실에서 존재한다. 무능한 사람이 고위직으로 승진하는 꽤 흔한 이유다. 만년 저성과 조직은 이렇게 만들어진다.

‘어떻게 저렇게 무능한 사람이 임원 자리에 앉아있는 걸까?’ 직장생활의 풀리지 않는 미스터리다. 회사 뿐 아니라 정부, 종교단체, 학교 등 근무지에 상관없이 그리고 시대와 동서양 문화권을 막론하고 보편적인 현상이다. 유능한 직원은 떠나고 무능한 상사만 남는 이유는 무엇일까. 1969년 미국의 교육학자 로런스 피터와 레이먼드 헐은 정치, 법률, 교육, 산업 등 모든 조직에서 시간이 지날수록 무능한 관리자들이 넘쳐나는 현상을 발견했다. 이를 ‘피터의 법칙(Peter Principle)’이라고 하는데 ‘승진 후 새로운 업무를 수행할 때 과거보다 일 처리 능력이 떨어지는 것은 자연스러운 현상’이라는 주장이다. 예를 들어 보자. 업무 성과가 탁월한 김 대리는 팀장으로 특진했다. 그러나 기쁨도 잠시 ‘아직도 빛나는 유능한 실무능력’이 문제가 된다. 자신의 뛰어난 실무능력을 팀원들에게 효율적으로 전수하면서 팀원들을 격려하고 동기부여를 하는 동시에 리더로서 해야 할 일에 전념해야 하지만, 특진까지 했으니 짧은 시간에 뛰어난 실적을 보여 자신의 능력을 입증하려 한다. 그러나 생각보다 좋은 결과가 나오지 않으니 팀원들을 격려하기보다는, 자신에 비해 업무능력이 떨어지는 팀원들을 비난하며 질책한다. 결국 자신이 직접 나서 실적을 채우려 실무까지 처리한다. 권한 위임을 하는 것에 대해서는 불안을 느낀다. 통제와 관리, 신뢰와 위임 사이에서 끊임없이 갈등만 한다. 팀장 본연의 업무가 무엇인지 깨닫지도 못한 상황에서 무엇을 어떻게 해야 할지 답답하기만 하다. 팀원들은 팀장이 자기들을 믿지 못해 실무적인 일까지 나서서 한다는 생각에 의욕을 잃어가고, 그러는 사이에 팀 내에서는 웃음소리가 사라져 버린다. 켈리 슈 예일대 경영대학원 교수는 높은 성과를 인정받아 승진한 관리자들이 리더로서 새로운 업무도 잘 수행하는지 알아보기 위해 131개 기업을 분석했다. 조사 결과는 피터의 법칙을 그대로 보여주었다. 주로 1등 영업사원 출신 관리자들의 실적이 최하위에 머물렀다. 이에 대해 켈리 슈는 “최고의 엔지니어가 창업한다고 해서 반드시 최고의 경영자가 되는 것은 아니며, 이는 최고의 엔지니어가 되는 것과 엔지니어를 잘 관리하는 리더가 되는 것은 다른 역량이기 때문”이라고 설명했다. 즉 리더는 성과를 내는 추진력 뿐만 아니라 팀원을 독려하고 시너지를 만드는 관리 능력이 매우 중요하다는 것이다. 조직의 리더는 대부분 실무능력이 뛰어난 사람들이다. 성과가 뛰어난 사람이 승진하는 것은 공정하다고 인식되기 때문이다. 여기에는 실무를 잘하면 자신의 담당 업무뿐 아니라 부하직원의 교육과 관리 등 리더의 역할도 잘 해낼 거라는 기대가 포함되어 있다. 그러나 실제로 리더의 과거 업무 성과는 리더십과 직접적인 연관성이 없다. 과거의 직무 수행능력을 승진 후의 직책에 필요한 능력과 같은 것으로 생각하는 판단의 오류는 승진할수록 되레 무능해지는 상사들을 만드는 아이러니를 낳는다. 그런데 피터의 법칙이 경고하는 진짜 위험은 ‘유능한 직원들이 조직을 떠나게 된다’라는 사실이다. 무능해진 상사들에게 자리를 지키는 것은 가장 중요한 문제다. 이들의 눈에 창의적 사고로 새로운 도전을 시도하는 유능한 직원은 질서를 어지럽히는 존재일 뿐이다. 따라서 창의적이고 도전적인 인재들은 오히려 승진에서 제외되기 쉽고 결국 스스로 버티지 못하고 떠나게 된다. 피터의 법칙이 관료적 조직에서 더욱 강하게 나타나는 건 바로 이런 속성 때문이다. 미국의 만화 &lt;딜버트(Dilbert)&gt;는 65개국 2000여 개의 신문에 연재된 세계적인 콘텐츠다. 엔지니어 딜버트의 직장생활을 그린 3~4컷의 만화는 경영진의 무능과 상사의 횡포, 권위주의적 계층구조를 신랄하게 풍자하는 내용으로 선풍적인 인기를 끌었다. 열광한 독자들은 작가 스콧 애덤스에게 자신들의 직장생활 이야기를 보냈는데 이는 고스란히 만화의 소재로 활용되었다. 작가는 열렬한 반응에 힘입어 독자들을 대상으로 ‘어떤 관행이 직원들을 가장 화나게 하는가’라는 설문조사를 했다. 가장 많은 표를 얻은 것은 ‘경영진으로 승진한 멍청이’였다. 이 내용은 만화 &lt;딜버트의 법칙&gt;으로 출간됐고 100만 부 이상이 팔렸다. 여기서 ‘무능력하고 비효율적인 직원일수록 경쟁 단계를 거치지 않고 곧바로 승진하는 현상’을 뜻하는 딜버트의 법칙이 탄생했다. 딜버트의 법칙이 작용하는 조직은 변화를 두려워하고 현실에 안주하려는 경향이 강하다. 혁신을 외치지만 혁신을 시도하지 않는다. 이런 풍토에 어울리는 사람이 바로 무능한 사람이다. 만화에서는 무능하지만 승진하고 싶은 사람들에게 “상사에게 잘 보이면 그만이고 너무 열심히 일하면 오히려 곤란하다”라고 조언한다. 피터의 법칙은 조직이 리더의 자질을 제대로 평가하지 않을 때 무능한 리더가 조직을 가득 채운다고 경고한다. 무능해진 리더들은 자신의 결점을 보완하고 리더로서 필요한 자질과 지식을 습득하기보다는 조직에 딜버트의 법칙을 만연하게 만든다. 무능한 상사들은 일에 대한 열정을 가진 직원이 오히려 껄끄럽다. 그래서 의도적으로 똑똑하지 않은 직원을 승진시켜 옆에 두는 최고경영자도 실제 현실에서 존재한다. 무능한 사람이 고위직으로 승진하는 꽤 흔한 이유다. 만년 저성과 조직은 이렇게 만들어진다.

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‘어떻게 저렇게 무능한 사람이 임원 자리에 앉아있는 걸까?’ 직장

가장 많이 여쭤보시는 질문 중 하나입니다. 채용 담당자 시절과 현재 코칭을 많이 하며 느낀 제 기준입니다.

👉 총 45-55p 사이
👉 서비스 3~4개
👉 프로젝트 6~7개, 장당 7-8p
👉 프로젝트 = 서비스 아님
👉 서비스 하나당 n개의 프로젝트가 나올 수 있음
👉 한 프로젝트 구성
- 프로젝트 배경 > 문제인식 및 정의 > 가설 > 솔루션 > 결과해석 > 레슨런
👉 문제 해결력을 잘 보여줄 수 있는 중요도 순서로 배치: 최신순 아니어도 됨, 같은 서비스가 붙어 있지 않아도 됨
👉 JD상 필요시 장표 후반에 Appendix 추가 후 BX, 개발, 그래픽 관련 작업들 추가

가장 많이 여쭤보시는 질문 중 하나입니다. 채용 담당자 시절과 현재 코칭을 많이 하며 느낀 제 기준입니다. 👉 총 45-55p 사이👉 서비스 3~4개👉 프로젝트 6~7개, 장당 7-8p👉 프로젝트 = 서비스 아님👉 서비스 하나당 n개의 프로젝트가 나올 수 있음👉 한 프로젝트 구성- 프로젝트 배경 &gt; 문제인식 및 정의 &gt; 가설 &gt; 솔루션 &gt; 결과해석 &gt; 레슨런👉 문제 해결력을 잘 보여줄 수 있는 중요도 순서로 배치: 최신순 아니어도 됨, 같은 서비스가 붙어 있지 않아도 됨👉 JD상 필요시 장표 후반에 Appendix 추가 후 BX, 개발, 그래픽 관련 작업들 추가

✋적당한 문제 해결 포트폴리오 장수는?

Findings in our latest study show that the quality of code written with GitHub Copilot is significantly more functional, readable, reliable, maintainable, and concise.

Does GitHub Copilot improve code quality? Here’s what the data says

GitHub에서 Copilot의 효과를 파악하기 위해 실험을 했습니다.

5년 이상의 개발자 202명을 모집 후 절반은 GitHub Copilot을 쓰고 절반은 AI도구를 일체 사용하지 않은 채 웹 서버의 API 엔드포인트를 작성하도록 한 뒤 준비된 단위 테스트의 통과 여부와 전문가 검토를 통해서 코드를 평가했습니다.

연구 결과에 따르면 GitHub Copilot을 사용한 코드가 단위테스트를 통과할 가능성이 56% 더 높았고 가독성은 1~3% 좋고 유지보수 면에서도 쉬운것으로 평가 받았다고 합니다.

https://github.blog/news-insights/research/does-github-copilot-improve-code-quality-heres-what-the-data-says/

GitHub에서 Copilot의 효과를 파악하기 위해 실험을 했습니다. 5년 이상의 개발자 202명을 모집 후 절반은 GitHub Copilot을 쓰고 절반은 AI도구를 일체 사용하지 않은 채 웹 서버의 API 엔드포인트를 작성하도록 한 뒤 준비된 단위 테스트의 통과 여부와 전문가 검토를 통해서 코드를 평가했습니다. 연구 결과에 따르면 GitHub Copilot을 사용한 코드가 단위테스트를 통과할 가능성이 56% 더 높았고 가독성은 1~3% 좋고 유지보수 면에서도 쉬운것으로 평가 받았다고 합니다. https://github.blog/news-insights/research/does-github-copilot-improve-code-quality-heres-what-the-data-says/

The GitHub Blog

GitHub에서 Copilot의 효과를 파악하기 위해 실험을 했습

1
우리의 문제는 단순함을 약점으로 여기고 복잡한 것이 훨씬 수준 높은 것으로 생각하는 데서 시작된다.

2
그 때문에 성급하게 결론을 내리고 점진적이고 논리적인 과정을 놓치기 쉽다.

3
느리지만 올바른 것이 아니라 빠르고 틀린 쪽을 택하는 것이다.

4
우리는 옳은 답을 찾는 것보다 남들에게 똑똑해 보이는 것을 더 중시하는 경향이 있다.

5
그 결과 성급하게 결론을 내리며, 흥미롭고 예상에서 벗어난 해결책이나 더 창의적인 해결책을 충분히 알아보지 않는다.

6
성급하게 결론을 내릴 때는 전통적이고 일반적인 해결책을 구할 때가 많다.

7
우리의 자아는 빠른 속도와 남들에게 똑똑해 보이는 것을 매우 중시하기 때문에 잘못된 생각에 빠진다.

8
결과보다 절차, 목적보다 수단을 더 중시하는 것이다.

9
하지만 그런 사고방식은 사실 똑똑한 것과 거리가 멀다.

#크로스오버씽킹

1 우리의 문제는 단순함을 약점으로 여기고 복잡한 것이 훨씬 수준 높은 것으로 생각하는 데서 시작된다. ​ ​2 그 때문에 성급하게 결론을 내리고 점진적이고 논리적인 과정을 놓치기 쉽다. ​ ​3 느리지만 올바른 것이 아니라 빠르고 틀린 쪽을 택하는 것이다. ​ ​4 우리는 옳은 답을 찾는 것보다 남들에게 똑똑해 보이는 것을 더 중시하는 경향이 있다. ​ ​5 그 결과 성급하게 결론을 내리며, 흥미롭고 예상에서 벗어난 해결책이나 더 창의적인 해결책을 충분히 알아보지 않는다. ​ ​6 성급하게 결론을 내릴 때는 전통적이고 일반적인 해결책을 구할 때가 많다. ​ ​7 우리의 자아는 빠른 속도와 남들에게 똑똑해 보이는 것을 매우 중시하기 때문에 잘못된 생각에 빠진다. ​ ​8 결과보다 절차, 목적보다 수단을 더 중시하는 것이다. ​ ​9 하지만 그런 사고방식은 사실 똑똑한 것과 거리가 멀다. #크로스오버씽킹 ​

https://blog.naver.com/madaboutit/223682602148

고려대학교에서 컴퓨터과학을 전공하고 이동통신사에서 사회생활을 시작했습니다. 조금은 생소했던 그 업무가 저의 첫 Product Management 업무였습니다. 이후 네이버에서 서비스 기획자, 쿠팡에서 Product Owner로 일했습니다. 지금은 여행중계 플랫폼 서비스를 제공하는 마이리얼트립에서 Product Manager 및 Growth Team을 맡고 있습니다.

스페이스오디티 부대표/CPO

장홍석

- 스타트업 경영 / Product / 독서의 경험을 나눕니다.
- 함께 성장할 PM/디자이너/크롤러 개발을 모십니다 🚀

동명대학교 피부미용/박사과정

이수현

PM/PO/기획

이원권

안녕하세요. 한국전기차인프라기술(KEVIT)에서 PO를 맡고 있는 이원권입니다.

전기차 충전 관련하여 행복한 경험을 주기위해 많은 노력을 하고 있어요.

< 똑똑한 척하는 대신 제대로 생각하라 >

CPO/부대표

- Planning/operating self-service web service for Mobile carrier customer
- Planning/operating Enterprise IR / Brand website

Product Manager

* Executive Director
 - Established mid- to long-term company vision and strategy

* Head of Business/Product - Business strategy/direction leading, talent acquisition
 - Global Business : Launched global businesses in Japan and Greater China (2022)
 - New Business : Launched membership business (2023)

* Revenue growth performance
 - 2020: KRW 7.7 billion (yoy + 37%)
 - 2021: KRW 17.5 billion (yoy +127%)
 - 2022: KRW 27 billion (yoy +54%)

* IR
 - Raised KRW 57 billion in Series C (2022)
 - Selected as a MSS Preliminary Unicorn (2022), and prepared for IPO 

* HR
 - Recruited talent, established recruitment branding
 - Established organizational structure and working methods as the organization grows
 - Deployed company-wide principles.

* PR
 - Expanded company awareness and established branding, media outreach

공동대표/CPO

1. Product Lead, Influencer search service (2019. 08 ~ 2020. 02)
[ Influencer Search - Launched Naver's new search service ]

- Platform strategy and planning lead for Influencer Search service
- Reporting to C-level executives on service strategy and detailed planning

2. Product Lead, Video UGC product (2019. 01 ~ 2019. 07)
- Product strategy and planning lead for UGC video product

Product Team Lead

[ Built a superapp for global free travel ]
* Lead builder of products including tours, tickets, hotels, and flights (2016-2018)
* Transaction amount performance
 - 2016: KRW 15 billion
 - 2017: KRW 47 billion (yoy + 213%)
 - 2018: KRW 134 billion (yoy + 185%)
 - 2019: KRW 360 billion (yoy + 169%)

- Define, lead, and execute product strategy and roadmap
- Product life cycle management and prioritization
- Analyse user problems to define and execute solutions
- Define, measure and analyze product KPIs
- Product development process management
- Project planning, overall responsibility, and management - schedule, launch, issue, risk management and resolution

Lead Product Manager

[ Head of Product for Coupang Logistics Business ]

* Launched Coupang Rocket Delivery (2014)
* Expanded Rocket Delivery nationwide coverage (Expanded logistics centers from 1 to 13) (2016)

- Product Management for Coupang rocket delivery and fulfillment(warehouse) business
- Business requirement analysis and feature definition / prioritization
- Product cycle management, define / measure / analysis KPI and metrics
- Collaboration and communication such as engineers, business owners, marketers and customer service for product launch

Product Owner

1. Product Manager, Naver Movie service (2013. 04 ~ 2014. 01)
- Analyse service status and derive/progress tasks for improvement
- Improving movie review&rating system(UGC), responding to service issues and establishing operational policies
- Improving online movie reservation services
- Movie contents curiation management

2. Product Manager, me2day(SNS) (2012. 01 ~ 2013. 04) 
- Establish a service strategy and define a new feature
- UX/user flow detailed design, implementation and launch management
- Responding to service issues and establishing operational policies

3. Product Manager, FDS (2009. 12 ~ 2011. 12) 
- Establish a service abusing detection and response system for Naver 지식iN, note service
- Analysis of types of Naver services consulting and planning/design of countermeasures

< 똑똑한 척하는 대신 제대로 생각하라 >

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