<OKR의 한계점> 서울비즈니스스쿨 CEO이신 최효석님의 페북 글을 가져와봤습니다. OKR을 목표관리, 성과관리 도구로서 많이들 활용하는데, 이 OKR이 현실에서 사용될 때에 어떤 문제가 있는지, 그 문제가 어디에서 기인하는 것인지.. 그리고 이 문제를 해결하려면 어떻게 해야 하는 것인지를 차근차근 얘기합니다. ---------------------------- 스타트업들이 OKR을 처음 접하고 매우 신기하게 느껴지는 가장 큰 이유는 이전에는 성과관리라는 체계 자체가 없었기 때문입니다. 즉, '측정하지 않음'의 단계에서 '측정 함'의 단계를 보게 되면 당연히 좋아 보일 수 밖에 없습니다. 성과는 측정하면 반드시 개선되게 되어 있습니다. 그래서 성과 관리를 시작하면 즉각적으로 가시성은 높아지게 되어 있습니다. OKR 책에 있는 내용을 요약하자면 Objective는 가슴뛰게 하는 담대한 목표를 적어라, Key Result는 측정 가능한 결과 지표를 적어라, CFR이라는 기법으로 동기를 부여하는 면담을 해라 이렇게 세 가지가 전부입니다. 이렇게 책만 보고 모방하는 OKR은 성공하기 어렵습니다. 과정은 간과하고 결과만 따라하려고 하기 때문이지요. O와 KR 앞뒤로 해야 하는 작업들이 굉장히 많습니다. 그걸 간과하고 O와 KR을 작성하기만 한다고 동작할리가 만무합니다. 예를 들어, 성과관리의 핵심은 '평가'가 아닙니다. 이게 중요합니다. '측정'도 아닙니다. 뭘까요. 바로 "정렬(Align)"입니다. 우리가 성과관리를 하는 이유는 업무를 정렬시키기 위해서 입니다. 그럼 정렬할 기준이 있어야 하지 않겠습니까. 그 기준점이 바로 기업의 미션(Mission)입니다. 북극성을 바라보고 북쪽으로 걸어가야 북극점에 도달할 수 있지 않겠습니까? 그런 목표점 없이 동서남북으로 갈 수는 없지요. 그래서 성과관리를 하기 위해서는 기업의 가치관 내재화 작업이 반드시 선행되어야 합니다. 이거 없인 절대 성과 정렬이 이루어질 수 없습니다. 자, 그 다음에는 직원들이 해야 할 업무를 지표로 만들어야 하는데 우리가 문제지가 있어야 답안지가 있지 않겠습니까. 매주 문제지를 만드는 것보다 정해진 문제지에 점수를 관리하는게 훨씬 더 효율적입니다. 여기서 개인이 회사에서 풀어야 할 문제를 우리는 '직무'라고 합니다. 그리고 이 직무의 내용을 정리하는 것을 '직무 분석', 이것을 문서로 기록한 것을 '직무 분석표'라고 합니다. 이러한 직무분석의 과정을 거쳐서 개인이 할 일을 정해야 그 업무의 KR이 관리됩니다. 매번 KR이나 KPI가 바뀌거나 새로 만들어야 한다면 그것 실패한 관리입니다. KR은 사실상 KPI와 같은 개념인데 OKR에서는 이 하위에 Initiative라는 개념이 하나 더 있습니다. KR이 결과지표라면 Initiative는 행동지표인데요 여튼 이것도 설정해주어야 합니다. 또, MBO 프로세스에서는 OKR의 Objective에 해당하는 것이 Goal인데, Goal과 KPI 사이에 CSF(핵심성공요인; Critical Success Factor)라는 중요한 과정이 있습니다. 또 KPI를 측정하기 위한 측정방법(M.M)도 일반적인 MBO 프로세스에는 포함되어 있습니다. 저는 OKR의 가장 큰 한계점이 CSF와 같은 중간 지표를 너무 생략했다는 점이라고 생각합니다. MBO의 Cycle인 연간목표기준을 OKR에서는 분기나 월간목표로 줄이는 건 좋습니다만, 그 프로세스를 O와 KR이라는 2단계로 줄인건 Lean이 아니라 너무 생략했다고 생각합니다. 그리고 이 부분이 스타트업들이 많이 혼동을 느껴하는 부분이기도 합니다. 전통적 MBO 방식이 지나치게 무거운 것은 인정하지만, 그렇다고 OKR 방식을 책에서 본 대로만 하면 정상적으로 작동하기 어려운 이유가 여기에 있습니다. 제가 경험하고 코칭한 스타트업 중에서 OKR기반의 성과관리를 잘 하는 조직은, OKR을 목표라 아니라 수단으로 사용한 곳들입니다. OKR을 "도입"하는게 목표가 아니라 "현재 우리의 성과관리를 OKR 관점에서 어떻게 더 효율성을 높일 수 있을까"라는 질문에서 빌드업을 하는 것이지요. 그러다보면 자연스럽게 MBO방식과 OKR방식의 장점을 취한 자사만의 방식을 발견하게 됩니다. 그 과정에서 많은 시행착오가 발생하지만 그것들 자체가 바로 Agile 방식입니다. OKR을 다른 표현으로 하자면 "Agile goal"로 볼 수 있습니다. 성과관리를 보다 애자일하게 하자입니다. 그래서 애자일 프로세스 도입에서 나타나는 문제점이 OKR 도입에서도 동일한 이유로 발생합니다. 요약하자면, 1. OKR을 목표가 아닌 수단으로 생각하고, 2. Align을 위해 가치관 내재화가 선행되어야 하며 3. 그 과정에서 직무분석의 과정도 함께 이루어져야 하고 4. 타사의 결과를 모방하는 것이 아닌 자사의 조직문화에 녹여야 함. 5. OKR은 제도가 아니라 문화이고, 그렇기 때문에 CFR이 훨씬 더 중요. 더 궁금하신 점은 연락 주시면 친절히 답변 드리겠습니다.