📌 이럴 때 추천해요 : "연휴에 읽기 좋은 책 ① 인문 편"

01. 오늘부터 며칠간은 연휴에 읽기 좋은 책들을 한 권씩 추천해 볼까 합니다. 
오늘은 그 첫 번째로 '긴 연휴에 짧은 여유를 선물하는 책 - 인문 편'을 소개해 드립니다. 

02. 첫 책은 아시아경제 정치부 기자로 계신 구채은 작가님의 ⟪출근하는 책들⟫입니다. 제게 이 책을 소개할 권한이 주어진다면 저는 딱 세 단어로 압축할 수 있다고 생각해요. 
바로 '일', '책', '나'입니다. 

03. ⟪출근하는 책들⟫은 일터에서 우리가 마주할 수 있는 질문들에 대해 책 속에 담긴 답들을 소개하는 작품입니다. 
다자이 오사무의 ⟪인간실격⟫, 스탕달의 ⟪적과흑⟫, 프란츠 카프카의 ⟪단식광대⟫, 보후밀 흐라발의 ⟪너무 시끄러운 고독⟫처럼 자칫 제목만 보면 어렵고 지루하게 느껴지는 책들이 어떻게 우리의 일과 삶과 나아가 나를 더 나은 상태로 끌어줄 수 있는지에 대해 이야기하고 있죠. 그래서 300쪽이 안되는 비교적 가벼운 분량임에도 이 책을 읽고 나면 꽤 여러 권의 책을 읽은 느낌이기도 합니다.

04. 언제가 저도 ⟪책과 함께 출근합니다⟫라는 제목의 책을 써보고 싶다는 생각을 한 적이 있었는데 구채은 기자님의 책 제목을 보고 깜짝 놀랐습니다. 그리고 너무도 반가운 마음에 냉큼 집어 들었죠. 다행히 제가 기대한 것보다 더 깊고 좋은 내용이 담겨 있었고 또 그 내용들이 지금 우리에게 필요한 이야기들을 하고 있어서 좋았습니다. 

05. 연휴에까지 일 얘기하는 책을 읽어야 하나라는 생각이 드시겠지만 저는 휴식을 취할 때일수록 정리가 필요하다고 생각합니다. 서랍장 속에 잔뜩 구겨진 옷들을 넣고 문을 탁 닫아버린다고 해서 그 안에서 자동으로 옷이 개어지고 정리될 리 없듯이, 우리의 하루하루도 던져놓고 외면한다고 해서 알아서 해결되는 것은 없더라고요. 싫든 좋든 간에 다시 서랍을 열어서 하나하나 풀고, 개고, 정돈해야 하는 노력이 꼭 필요한 법이죠. 

06. 그래서 연휴 전까지 일에 관한 고민을 떠안고 계셨던 분들이라면 '10월 4일의 내가 알아서 해주겠지'라는 생각보다 오히려 적극적으로 그 고민을 나의 휴식 안으로 한번 불러들이는 시도도 괜찮다고 생각합니다. 
회사 책상에 앉아 하던 고민이, 퇴근길 지하철에서 붙들고 있던 그 고민이, 일상에서 조금 떨어진 어느 한적한 카페에서는 다른 느낌으로 다가올 수도 있으니까요. 이참에 그런 '의도적인 휴식'을 설계해 보는 것도 좋은 경험일지 모르죠. 

07. 더불어 이 책에서 소개된 다른 책들 중 한 권을 더 골라 연휴 동안 페어링 해보는 것도 괜찮을 것 같네요. 제목은 좀 무시무시해(?) 보이지만 의외로 쉽고, 재밌고, 가슴 찡한 작품들이 많으니 일단 책 목차라도 한 번 보고 결정하셔도 전혀 늦지 않다는 말씀을 드려봅니다.

[ 그때를 위한 책 - vol.16 ] ⟪출근하는 책들⟫

협력자와 시너지 통한 나의 여유 얻기 | 회사에서 일을 할때는 직급에 따라 마음가짐이 다른 듯 하다. 주니어 시절에는 맡은 일에 대해 혼자 힘으로 끝까지 완수하여 성과를 달성하는 노력을 많이하고,시너어로 바뀌게 되면 혼자 힘으로 버거운 일이 많다보니 주변인들의 도움을 통한 성과를 내는 것 이겠다. 일을 함에 있어서 중장기적으로 가져야할 필요충분 조건에 대해 말해준다.

회사업무에 대한 태도

회사업무는 난이도에 따라 대처하는 방법이
다르겠지만, 협력자와 시너지화 하는게 중요해 보입니다. 특히 많은일을 동시다발적으로 해야 할 경우, 꼭 필요한 태도 이겠습니다.

https://brunch.co.kr/@1d46894d603143d/3

Brunch Story

회사업무를 대하는 태도는?

'따라 하기'보다는 '업의 본질'에 집중하기 : 네이버 블로그

1. 자신이 하고 있는 일의 본질이나 몸담고 있는 업의 본질을 이해하는 데는 꽤 많은 시간이 걸릴 수밖에 없다. 본질이라는 게 대충 몇 년 했다고 쉽게 알 수 있는 게 아니니까.

2. 그리고 업의 본질을 이해하기 위해선 초기 지나친 확장은 경계하는 것이 좋다. 확장하고 성장하는 것은 너무나 좋고 아름다운 일이지만, 자칫 잘못하면 이로 인해 늘어난 수많은 부수적인 일에 휩쓸려, 지금 내가 하고 있는 일의 본질이 무엇인지, 코어가 무엇인지에 대해 고민하는 것을 놓칠 수 있기 때문.

3. 그러다 보면 바쁜 업무 속에서 정신없이 지내기 마련인데, 정작 정말 중요한 일이 아니라 부수적인 일만 하다가 어느 순간 거품이 꺼져서 돌아보면 결국에는 아무것도 한 게 없는 꼴이 된달까?

4. 성장 중독이 난무하는 스타트업 씬에서 괜히 ‘(초기에는) 확장성 없는 일을 하라(Do thing that don't scale)’는 말이 나온 게 아닌 셈.

5. 지금 하고 있는 일의 본질이 무엇인지, 고객들이 우리 제품이나 회사에게 기대하는 바가 정확히 무엇인지를 이해하려면 성장보다는 본질에 대해 이해하는 시간을 가져야 하니까.

6. 그리고 정말 고객들이 원하는 것이 무엇인지, 지금 시대에 필요한 것이 무엇인지, 업의 본질이 무엇인지를 알고, 이를 구현할 실행력까지 가지고 있다면 성장은 당연히 일어나는 것 같고.

7. 다만, 여기서 정말 어려운 문제는 업의 본질이나 자신이 하는 일의 본질을 이해하는데, 그리고 고객이 정말로 원하는 것이 무엇인지를 온전히 이해하는데, 얼마의 시간이 걸릴지는 그 누구도 알 수 없다는 점이다. 10년이 걸릴지, 20년이 걸릴지, 아니면 평생이 걸릴지는 그 누구도 알 수 없으니까.

8. 그래서 사람들 중에는 업의 본질을 이해하는 데 자신의 시간과 자원을 베팅하기보다는, 지금 잘 되는 누군가를 따라 하는 일에 더 많은 시간과 자원을 베팅하는 경우가 많다.

9. 그렇게 요즘 인기 있다는 마케팅 방식을 쫓아다니고, 인기 있는 밈을 추종하며, 뭔가 그럴듯한 컨셉이 있으면 따라 하는데,

10. 물론 그렇게 해서 순간적으로 관심을 얻고, 인기를 얻는 경우는 의외로 많다. 추세와 트렌드가 가진 힘이 있으니까. 그래서 그게 콘텐츠 마케팅이든, 소셜 미디어 마케팅이든, 퍼스널 브랜딩이든, 관련한 강의를 하는 사람들 중에는 메시지의 형태는 다소 다를 수 있으나 대부분 뭔가를 보고 따라 하라는 얘기를 하는 경우가 많다.

11. 업의 본질이나 자신이 추구하는 가치의 본질이 무엇인지를 고민하고 실행하고 찾아가는 지루한 과정보다는 그게 훨씬 쉽고, 운이 좋으면 성과도 빨리 낼 수 있으니까.

12. 하지만 뭔가 잘 따라 한다고 해서 게임이 끝나는 경우는 거의 없다. 아무리 많은 관심을 얻고, 인기를 얻고, 매출을 잘 발생시켜도, 이를 유지하려면 결국에는 코어가 단단해야 하고, 끈기가 있어야 하며, 실패를 딛고 일어설 수 있어야 하는데,

13. 잘 되는 것만 따라 해서는 이 단계를 극복하지 못한다. 잘 된 것들은 너무 많아서 따라 하기 쉽고 따라 할 것도 많지만, 잘 안 되었을 때는 어떻게 해야 하는지를 참고할 수 있는 건 그리 많지 않으니까. 그땐 정말 진정성을 가지고, 공부를 하든, 사람을 찾아다니든 해야 하고, 뭐가 문제인지를 숙고해야 하는데,

14. 쉽게 따라 할 수 있는 것에 너무 익숙해지면, 어렵고 시간이 걸리는 해결책을 선택하기란 점점 어려워진달까?

15. 그래서 이런 사람들은 대체로 질문이 자기중심적인 경우가 많다. 자신의 문제를 해결할 답을 알려달라는 식이다. 특히 창작자나 콘텐츠 업계로 넘어오면, 이 질문들은 더욱 노골적으로 변한다. “썸원 님, 저는 어떤 콘텐츠를 만들어야 하죠? 어떻게 돈을 벌어야 하죠?”

16. 이런 질문을 받을 때면 대충 아무말을 하면서 넘기긴 하는데, 그렇다고 해서 이 질문들이 구린 질문이라는 점은 변하지 않는다.

17. 콘텐츠를 만드는 것이 업의 핵심인 창작자가 어떤 콘텐츠를 만들어야 하는지를 다른 사람에게 묻고, 사업을 하는 것이 업의 기본이 사업자가 돈을 어떻게 벌어야 하는지를 다른 사람에게 묻는다는 건 스스로 자신이 해야 할 일의 기본에 대해 별로 고민하지 않았다는 뜻이니까.

18. 과연 봉준호 감독이나 유명 감독들이 다음 작품을 뭘 해야 할지에 대해 다른 사람들에게 의견을 묻고 그걸 따를까? 그보다는 자신의 아이디어에 대한 다른 사람들의 반응을 보고 개선하지 않을까?

19. 게다가 창작자는 그게 구리든 아니든, 자기 삶의 모든 순간을 콘텐츠로 만들 수 있는 일종의 특권 같은 걸 가지고 있는데, 남에게 아이디어를 구하는 것이 맞을까? 단순히 인기 있는 무언가를 추종하는 것이 맞을까? 만약 추종한다면 내가 그걸 왜 추종하는지에 대한 자신만의 명확한 이유가 있어야 할 것 같고.

20. 무튼 답은 모르지만, 지금 당장 답을 모른다는 건 그리 큰 문제가 아니다. 열린 태도를 가지고 가설을 세우고 검증을 하면서 나아가면 되니까. 정말 큰 문제는 남에게서 쉬운 답을 얻으려는 태도일지도 모르지. 무튼 나 화이팅 ;) 

https://blog.naver.com/somewon_co/223218034742

네이버 블로그 | 가장 보통의 스타트업 CEO

'따라 하기'보다는 '업의 본질'에 집중하기

안녕하세요. 커뮤니티 빌더 여러분 스트래치드 입니다. 개발자들에게는 없어서는 안되는...

'이거 마시면 깃허브 쓰는 거다?' GitHub의 맥주 플러팅🍺

- 창업 초기부터 개발자 커뮤니티에 초점을 맞춰, 오픈 소스의 가치와 협업의 중요성을 강조하며 성장
- 개발자들이 서로 협력하고 도와줄 수 있는 기능적 환경을 구축하고, 더 나아가 여러 커뮤니티 활동을 통해 서로 교류하고 성장할 수 있도록 하는 행사 및 교육 지원
- 학습적 지원 - 깃허브 에듀케이션 (GitHub Education), 깃허브 러닝 랩 (GitHub Learning Lab)
- 이벤트 지원 - 깃허브 유니버스(GitHub Universe), 깃허브 새틀라이트(GitHub Satellite),  깃허브 밋업 (GitHub Meetups), 깃허브 해커톤 (GitHub Hackathons)

"유튜브는 원래 데이팅 어플이었다?" 스타트업 피봇 사례 39가지

이미 눈치채신 분들도 많이 있겠지만, 지난주 9월 20부터 페이스북의 브랜드 디자인이 바뀌었습니다. 브랜드 디자인이란 일반적으로 해당 제품의 로고, 워드마크, 색상 팔레트, 타이포그래피, 리액션, 아이코그래피등을 통틀어 이야기합니다. 브랜드의 가장 상징적인 요소들을 이야기하죠. 같은 의미로 아이덴티티 디자인이라고도 부릅니다. 제가 SAP의 총괄 UX 그룹의

페이스북 디자인이 바뀌었다. 그 의미와 내용을 살펴보자

이미 눈치채신 분들도 많이 있겠지만, 지난 주부터 페이스북의 브랜드 디자인이 바뀌었습니다.
브랜드 디자인이란 로고, 워드마크, 색상 팔레트, 타이포그래피, 리액션, 아이코그래피등을 통틀어 이야기합니다. 브랜드의 가장 상징적인 요소들을 이야기하죠. 제가 SAP UX 총괄그룹의 PM이라 조금 풍월을 읊을수 있습니다.
사실 무엇이 바뀌었나를 알기 전에 먼저 왜 이것이 중요하냐를 간단하게 설명드립니다. 나머지 내용은 글 본문을 참조해 주십시오.

[경험하는 방식을 형성]
페이스북의 경우 '올드 세대'들이 주 사용자라고 생각할 수 있지만, 아직 매일 20억 명의 일일 활성 사용자(DAU)가 방문하여 자신의 관심사를 탐색하고, 사람들과 연결하고, 공유할 수 있는 지상 최대의 공간입니다. 이런 소셜미디어로서 사람들이 페이스북에서 주고받는 모든 상호작용은 앱을 열었을 때 부터 닫을 떄까지 페이스북 뿐만이 아닌, 우리가 생각하고 경험하는 방식을 형성합니다. 그리고 이 경험이 '습관'이 되어 '편안함'을 만들게 됩니다.  간단하지만 소셜미디어로서는 '표준'을 만든다는 것은 매우 큰 확장성을 갖습니다. 페이스북의 핵심 색상인 파란색을 중심으로 포괄적으로 사람들이 "파란색 = 페이스 북" 이란 공식을 만들어 더 쉽고도 심리적으로 안정적으로 접근할 수 있도록 합니다.
덧붙여 새로운 브랜드 디자인으로 바뀐 내용을 알아보고, 이번 디자인 변경을 이끈 사람이 누구였는지에 대해서 적어 보았습니다.
관심있는 분들에게 도움이 되길 바랍니다.
[새로운 브랜드디자인]
1. 로고, 워드마크
2. 컬러 팔레트
3. 리액션 아이콘과 그 활용
4. 스펙이 아닌 디자인 시스템으로 도입
[이번 딜리버리의 주역]

<페이스북의 새로운 브랜드 디자인과 그 의미>

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1. TMI지만, 최근에 ‘리스크’에 관한 흥미로운 이야기를 하나 들었는데요. 인플레이션으로 고금리가 계속 이어지면서 시장의 유동성이 줄어드는 상황이 되자, 요즘 부자들 사이에선 ‘리스크'의 기준이 조금씩 바뀌고 있다고 합니다.

2. 전통적으로 자본 시장에서는 ‘변동성’을 리스크로 봤다고 하는데요. 즉, 변동성이 크면 그만큼 리스크도 크다고 인식하는 사람들이 많았던 것이지요.

3. 그런데 인플레이션으로 고금리가 지속되면서 시장 전체적으로 유동성이 줄어든 요즘은, ‘유동성’을 리스크를 판단하는 기준으로 보는 사람들이 생기고 있다고 합니다. 

4. 즉, ‘어떤 자산에 대해 유동성이 얼마나 풍부하느냐’가 리스크를 판단하는 하나의 기준이 되고 있는 셈인데요. 유동성이 있어야 현금화를 하기가 훨씬 더 용이하기 때문이라고 합니다.

5. 정리하면, ‘변동성’에서’ 유동성’으로 리스크를 판단하는 기준이 바뀌고 있다는 얘기인데요. 금융과 자산 시장에 대한 이야기였지만, 뜬금없게도 저는 콘텐츠 분야에서도 적용될 수 있는 부분이 다소 있다는 이상한 생각을 했습니다.

6. 좋은 콘텐츠와 좋은 연결이 유동성 있게 끊임없이 공급되는 삶이 그렇지 않은 삶보다 훨씬 더 건강할 뿐 아니라, 덜 리스키할 수 있다는 생각을 했기 때문인데요.

7. 실제로도 책 <인간 본성의 법칙>의 저자이자, ‘현대의 마키아벨리’라고까지 불리는 로버트 그린은 이렇게 주장한 바 있습니다. "당신에게 정말로 필요한 것은 ‘당신이 한때 가졌던 생각에 대한 유동성’이다. 어느 한 주제에 대한 생각이나 강박, 원한에 얽매여 있거든 억지로라도 벗어나라. 다른 것에 눈을 돌려라. 당신이 바꿀 수 없거나 영향을 미칠 수 없는 것에 시간을 허비하지 마라. 당신이 흡수할 수 있는 새로운 것을 찾아라. 그렇게 그저 계속 움직여라"라고요.

8. 즉, 더 나은 삶을 살기 위해 우리에게 정말 필요한 건 생각의 유동성, 경험의 유동성, 관계의 유동성일 수 있는데요.

9. 그래서인지 멤버십을 운영하는 사람으로서 제가 해야 할 역할 중 하나가, 어쩌면 멤버십 회원분들에게 좋은 콘텐츠와 좋은 연결의 기회를 끊임없이 공급하는 것일 수 있다는 생각마저 했습니다.

10. 물론 사업 초기부터 ‘유동성’이란 개념을 가지고 있었던 건 아니지만, 그래도 지난 3년간 멤버십 회원분들이 보실 수 있는 독점적인 콘텐츠를 수백 건 만들고, 멤버십 이벤트 또한 100건 이상 진행했는데요. 

11. 물론 아직도 부족한 점이 많기에, 이제 시작이라는 마음으로, 저는 더더 양질의 콘텐츠가 흘러넘치는 밀도 높은 멤버십 네트워크를 만들기 위해 앞으로 더더 노력하겠습니다.

12. 그런 의미에서 ‘10월 멤버십’에 관심 있으신 분들께서는 자세한 내용 참고해주시면 넘 좋을 것 같고, 저는 계속해서 발전하는 멤버십을 만들기 위해 최선을 다하겠습니다. 늘 감사합니다 😉

https://somewon.notion.site/2023-10-ff7f08472487489d9544f55d7f75fd9f

Notion

10월 멤버십 모집 안내

의사결정자는 자신도 인간이라는 사실을 마음에 새겨야 한다. 왜냐하면 의사결정자가 결정을 내릴 때, 자신...

[ CEO의 독서노트 (102) ] 모든 사건은 불확실하고, 모든 인간은 불완전하다는 걸 기억하라

1
경영은 결정이 전부다. 크고 작은 결정이 쌓여서 결과가 된다. 결과는 결정이 만드는 복리다.

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2
매일 다짐한다. 오늘 하루 가장 중요한 좋은 결정 하나만 하겠다고. 그 결정은 좋은 결과를 만들 것이다. 그리고 그 결과 위에 좋은 결정을 계속 쌓으면 된다.

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3
문제는 결정은 늘 어렵다는 거다. 어떻게 해야 좋은 결정을 할 수 있을까. 잘 결정할 수 있을까. 경영뿐만 아니라 모든 사람의 고민이기도 하다.

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4
이 책은 누구보다 수많은 무게감 있는 결정을 많이 해본 사람의 이야기다. 골드만삭스의 회장, 미국 재무 장관, 시티그룹 회장. 이력만으로도 무게감이 든다. 그 일을 했던 로버트 루빈이 결정을 잘 하는 방법을 말한다. 자본시장, 정부, 정치권, 비즈니스 등 다양한 환경 속 결정 이야기를 기대했다.

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5
핵심은 확률적인 사고다. 단순히 예, 아니오로 결정하지 않는다. 선택할 수 있는 세부적인 결정들의 확률적인 기댓값을 계산한다. 기댓값을 기반으로 최선의 결과를 선택한다. 그는 이 방법을 옐로우 노트라 부른다.

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6
책의 중반까지는 그가 겪은 정치권과 기업의 사례들을 말한다. 어떤 결정을 했는지, 거기서 배울 수 있는 좋은 결정의 방법을 말한다. 하지만, 책의 후반부터는 결정이 아닌 국제 정치와 경제 위주로 흘러간다. 집중하기 어려웠다. 모든 책은 대부분 중반 이후 힘이 빠진다. 이 부분을 살펴보고 책을 골랐어야 했다.

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7
모든 결정에 사용할 수 있는 전제가 있다. 모든 사건은 불확실하고 모든 인간은 불완전하다는 점이다. 그래서 인간의 편향과 감정, 사건의 확률과 기댓값을 감안해서 결정해야 한다.

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8
하지만 그 사실을 감안한다고 해도, 결정을 하는 사람 역시 사람이다. 재밌는 모순이다. 그래서 결정은 늘 어렵나 보다.

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밑줄 친 문장들 ———

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의사결정자들이 한 개인의 판단에만 올곧이 의지하는 대신 공동체의 힘을 활용하는 것이다. 이를 효과적으로 진행하기란 쉽지 않다. 이렇게 하려면 리더는 순순히 합의하는 방향으로 이끌기보다는 리더의 의견에 공감하지 않는 사람들을 잘 받아들이고 의견 차이를 열심히 찾으려는 수고를 들어야 한다. 하지만 그 이득은 엄청날 수 있다.

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​
2
상황이 급박하게 돌아갈 때, 의사결정자는 회의실에 더 많은 사람을 두어야 더 나은 결정을 내릴 수 있다는 점이다. 재무부에서 실제로 우리가 종종 실행에 옮겼던 일이 바로 이것이다. 위기 상황이 닥쳤을 때 우리는 사람들을 불러 문제를 함께 헤쳐 나가려고 했다. 내가 존경하는 판단력과 전문성을 가진 사람들 그리고 다양한 관점과 감정 편향을 소유한 사람들로 팀을 구성하려고 했다.

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3
리스크에 접근할 때 쉽게 빠질 수 있는 함정은 리스크를 수량화할 수 있거나 모든 면에서 완전히 이해하기 전까지 리스크를 못 본척하는 것이다. 기후 위험 공개를 의무화할 능력은 없을지 몰라도 기후변화에 대해 아직은 다 모른다는 이유로 리스크에 대처하는 것을 미루는 건 위험한 발상이다.

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4
질문을 던지며 회의를 진행하고 다른 직원들이 의견을 말하게 한 다음, 그제야 나 자신의 의견을 말하면 다른 직원에게 더 많은 아이디어를 끌어낼 수 있어 더 생산적인 토론이 되고 더 나은 결정을 내리게 된다.

​

내 의견을 굳혔을 때라도 요점을 말하고 싶으면 나는 내 관점을 질문으로 대체하고는 한다. "중국 경제에 참 문제가 많은 것으로 보입니다” 하고 말하는 대신 '대부분 미국 투자자들이 생각하는 것보다 중국에 더 많은 문제가 있다고 보나요?’ 하고 묻는 것이다. 이런 방법은 직원들이 자신의 의견을 더 많이 이야기하도록 하고 더 깊게 생각하게 한다. 직원들의 생각이 나와 다를 때도 있다. 만약 직원의 의견이 옳다고 생각하면 내 생각을 바꾸기도 한다. 또는 직원의 의견이 설득력이 떨어질 경우도 있어 그럴 때는 내 의견에 더 심지를 굳힐 수 있다.

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5
민간 분야에서 벌어지는 토론도 복잡할 때가 많지만 대체로 목적이라기보다는 수단의 문제다. 전략은 다면적일 수 있지만, 주요 목적은 상대적으로 분명하다. 계속해서 이익을 내는 것이다. 정부의 목표를 정의하는 건 그렇게 간단하지 않다. 다양한 유권자, 정책 사상가, 지역주민과 리더는 저마다의 관점이 있고 각각 다른 이익을 추구한다. 그리고 그것들은 각자의 관점에서 본다면 모두 정당한 것들이다.

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​
6
유권자들이 정치를 냉소적으로 바라볼수록 정치인들은 장기적인 일을 우선하기가 더 어려워진다. 선출된 공직자들이 장기 이익을 실현하기 위해 단기 희생을 해야 한다고 할 때, 유권자들은 비용을 부담하는 건 자신이고 이득은 다른 사람이 보리라고 가정할 수 있기 때문이다. 많은 경우, 이는 사실이 아니다. 하지만 장기 이익을 위해 단기간 고통을 감수하려는 정치인의 의욕은 꺾이고 만다.

​

​
7
어떤 경우, 가능한 모든 행동 방침이 안 좋게 끝날 가능성도 있다. 아무런 조치도 취하지 않는 것을 포함해 모든 가능한 선택이 커다란 부정적인 결과로 이어질 가능성이 있었다. 이런 경우 좋은 선택을 계속해서 찾아다니는 건 생산적이지 않다. 모든 선택지가 나쁘거나 끔찍하다는 사실, 그리고 그나마 가장 나은 선택지를 찾아야 한다는 사실을 인지해야만 한다.

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​
8
의사결정자가 인간 요소를 고려하는 또 다른 방법은 그 자신도 인간이라는 사실을 마음에 새기는 것이다. 의사결정자는 결정을 내릴 때, 자신의 마음 상태에 영향을 받는다. 그리고 그게 무슨 의미인지 철저히 고민해야 하며 의사결정에 어떤 의미를 내포하는지 생각해야 한다. 예를 들어, 우리 대부분은 심지어 확률론적 사고에 가장 열심인 사람들조차 익숙한 것을 당연시하는 경향이 있다. 바꿀 수 있는 것뿐 아니라 바꿀 수 없는 것에 대해 확신을 하고 행동을 시작하기는 쉽다. 하지만 예상치 못한 일이 발생할 수 있으며 이는 많은 사람이 인지하는 것보다 더 자주 일어난다.

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9
자꾸 이분법적으로 생각하려는 성향을 해결하는 가장 종은 방법은 의사결정 과정 중에 이 성향을 직접 언급하는 것이다. 만약 '네, 아니요'로 대답하는 질문을 받는다면, 정도로 답하는 질문으로 바꾸는 것이 더 생산적일 수 있는지 점검해야 한다. 그리고 누군가 논쟁을 벌이며 숫자를 언급했다면 분모가 필요한지, 다른 분모로 분자가 해석되는 방법이 달라질 수 있는지 늘 확인해야 한다. 숫자와 통계는 의사결정에 대단히 중요한 도구다. 하지만 신중하게 분석하지 않고는 결과와 가능성을 계산하는데 유용한 정보가 아니라 거짓된 위안과 확실성을 제공하게 될 뿐이다.

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10
나는 내게 보고하러 오는 직원들에게 자주 쓴소리를 해야 했지만 부정적인 말을 하기 전에 긍정적인 점을 먼저 몇 가지 언급하려고 노력했다. 이것은 솔직하지 못한 것이 아니다. 나는 긍정적인 말이라도 내가 믿지 않는 것은 말하지 않는다. 하지만 내 비판의 말이 어떻게 표현될지 신중하게 생각함으로써 듣는 사람을 불안하게 하거나, 그가 방어적, 적대적 태도를 취하지 않도록 꼭 필요한 메시지를 이해할 수 있도록 했다.

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11
보편적으로 적용할 수 있는 관리 규칙이 있다는 생각에는 회의적이지만, 관리를 잘하려면 수많은 고민을 거듭해야 한다는 것과 어느 조직이든 좋은 관리자가 문제의 열쇠라는 점은 확실하다. 그러므로 효율적인 접근법은 매우 중요하다. 내가 채택한 광범위한 접근법의 핵심은 인간의 복잡성을 수용하는 것이다. 개인의 타고난 강점과 약점, 동기를 인지하고 개입한 다음 성공할 수 있는 최고의 기회를 주는 것이다.

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12
직접적인 타깃이 아니더라도 위기는 어떤 식으로든 개인적이다. 그들은 회사뿐 아니라 회사에 다니는 각 개인의 정당성까지 의심한 것이다. 바로 이 점이 위기를 관리하는 좋은 접근법은 개인을 관리하는 것에서 시작해야 한다고 생각하는 이유다. 최고의 리더라면 어떤 어려움에도 두려움과 의심에 일절 흔들리지 않는다고 짐작할 것이다. 하지만 그건 사실이라 하기 힘들다. 위기 상황에서는 모두가 크게 불안해하고 두려워한다. 위기에 대응하는 리더들의 결정적인 차이는 그가 내적 반응을 통제할 수 있는지 또는 내적 반응이 그의 행동과 판단에 영향을 미치는 감정 상태로 옮겨 가는지다.

​

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13
압박감을 대하는 방법은 거대하게 느껴지는 어려운 일은 더 작고 관리하기 쉬운 작은 업무로 세분화하고 시간을 이용하는 것이다. 하루에 하나씩 또는 한 시간에 하나씩 되새기자 내 업무를 하고 회사가 위기에 대응하도록 돕는 일이 전차 쉬워졌다. 걱정되는 마음을 완전히 피할 방법은 찾지 못했다. 하지만 나에게 닥친 위기를 세분화한 후 현재에 집중하는 방법으로 걱정하는 마음을 접어두고 해야 할 일을 해낼 수 있었다. 이해하기는 쉽지만 실천하기는 어려운 또 다른 위기관리 이론은 상황을 멀리서 보는 것이다.

<결정하는 사람이 절대 잊지 말아야 할 것은, 자신도 인간이라는 것이다>

기원전 210년 중국의 항우는 군대를 이끌고 진왕조의 군대를 공격하기 위해 양자강을 건넜다. 밤이 되어 강둑에 진을 치고 밤을 보낸 그의 군대가 아침에 일어나보니, 배가 불길에 휩싸여 있었다. 놀란 군대는 적이 공격한 줄 알고 반격할 준비를 했다. 그런데 배에 불을 지른 것은 바로 항우 장군이었다. 그는 조리도구까지도 부수라고 명령했다.

항우는 부하들에게 음식을 만들 수도, 돌아갈 배도 없으니, 승리 아니면 죽음밖에 다른 선택이 없다고 했다. 하지만 이는 병사들이 전투에 몰입하는 데 큰 영향을 미쳤다. 창과 활을 든 병사들은 적군에게 돌진했고, 군대는 9번의 전투에서 대승을 거둔다.

“요즘 컨텍스트 스위칭을 하느라 너무 바빠요.”

종종 주변 동료나 팀원으로부터 이런 이야기를 들을 때마다 드는 생각이 있다. 사람은 하나 이상의 일에 집중하지 못한다. 그리고 성과는 몰입할 때 나온다. A팀의 일, B팀의 일, C팀의 마케팅 일, 여러 가지 맥락에 빠져서 허우적대고 있다면 맥락이 많은 것이 문제가 아니다. ‘모든 걸 잘 하려고하는 게 문제다.’ 중요한 것 하나만 잘하면 된다. 이루지 못하는 과업이나 ‘덜 중요한 테스크’는 과감히 쳐내는 것이 진짜 성과를 만드는 법이다.

사실 컨텍스트 스위칭(Context Switch)를 일에서 쓰는 것부터가 조금 웃긴 면이 있다. 이는 사람이 일하는 방식이 아니라 컴퓨터가 일하는 방식을 설명하기 위해 쓰는 용어이기 때문이다. 컴퓨터는 하던 일을 멈추고 언제든지 다른 일로 갈아탈 수 있으며, 이에 대한 비용이 별로 없다. 그러나 사람은 이것이 불가능하다. 달리기를 하다가 요리를 하다가 달리기를 하는 것을 상상이나 할 수 있는가?

일반적으로 우리는 다른 선택을 차단해야 한다고 생각하지 못한다. 우리는 모든 대안을 확보하고자 열심히 일한다. 아이가 어느 곳에 재능을 보일지 몰라 피아노, 물리, 프랑스어, 원예, 태권도 등 모든 대안을 다 제공한다. 현대사회는 무엇이든 될 수 있다고 믿는다. 문제는 이 꿈을 낱낱이 이루려는 데 있다. 인간이 그 모든 것을 다 할 수 있을까? 다른 가능성을 샅샅이 살펴보느라 우리는 많은 것을 놓치게 된다. 

하지만 진짜 성과는 몰입에서 나온다. 정말 중요한 것을 이루어내고자 한다면 그렇지 않은 것을 과감히 버려야한다.

컨텍스트 스위칭하지 마세요.

1 프로덕트 방법론은 프로덕트를 만드는 방법이다. 제품을 만드는 방법은 시간에 따라 진화해왔다. 기술과 ...

[ 프로덕트매니저 101 (10) ] 프로덕트 방법론의 이상과 현실. 질투는 무지고, 모방은 자살이다.

1
프로덕트 방법론은 프로덕트를 만드는 방법이다. 제품을 만드는 방법은 시간에 따라 진화해왔다. 기술과 환경이 발전했다. 스타트업들도 더 많이 생겨났다. 더 빠르게 생존하고 성장하기 위한 시도들이 있었다. 그렇게 자연스럽게 방법은 변해왔다.

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2
방법론을 검색해 본다. 수많은 글과 의견들이 많다. 제품을 다룬 책들에서도 빠지지 않는 주제다. 멋져 보인다. 하지만 나의 조직, 우리 회사의 모습과 비교해 보면 어떤가. 의기소침해질 때가 많다. 남들은 멋지게 일하는데, 우리 조직은 왜 이렇단 말인가.

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3
사상가 에머슨이 말했다. 질투는 무지고, 모방은 자살이다. 우리는 우주에 하나뿐인 존재다. 그 누구와도 같아질 수 없다. 그 사람들이 모인 조직도 마찬가지다. 그 조직이 모여서 하는 일도 그렇다.

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4
그 방법론이 무엇이건 비교는 아무 의미가 없다. 방법론을 말하는 책, 글을 쓴 사람, 의견을 낸 사람들은 그들의 의견을 말할 뿐이다. 과연 그들은 스스로 말하는 것을 모두 이해하고 있을까? 직접 해봤을까? 그렇지 않다.

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5
크리스마스 저녁, 집에서 혼자 인스타그램을 켰다고 해보자. 앱을 보니 다들 즐겁고 신났다. 온 세상의 크리스마스는 모두 행복과 즐거움뿐이구나. 방구석에 홀로 있는 나만 패배자가 된 거 같다. 우울하다. 비참하다. 누구나 한 번쯤 비슷한 경험이 있을 거다. 인스타 속의 모두는 정말 행복했을까?

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SNS는 노출과 관음으로 돌아간다. 우리는 내게 소중하고, 남에게 뽐내고 싶은 순간을 SNS에 기록한다. 내 시선보다 남의 시선의 콘텐츠를 만든다. 반대로 내가 피드에서 보는 사진들도 마찬가지다. 멋지게 찍힌 음식 사진은 정말 훌륭하다. 하지만 그 사진을 찍는 우스꽝스러운 포즈는 모두 다 같다. 보이지 않을 뿐이다.

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7
프로덕트 방법론도 마찬가지다. 방법론에 대한 의견들은 그저 도구의 나열과 설명일 뿐이다. 그들도 다 모른다. 그들도 해보지 않았다. 설명하고 의견을 말하는 건 정말 쉽다. SNS 포스팅과 다르지 않다.

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8
방법론은 도구다. 그 방법으로 결과를 만들어 낼 때 의미가 있다. 경험해 보지 않는 방법론에 대한 무조건적인 선호는 위험하다. 머릿속의 시뮬레이션과 현실은 다르다. 제품은 혼자서 만드는 것이 아니기 때문이다. 방법론은 혼자 존재해서는 아무런 의미가 없다.

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9
프로덕트 방법론은 거기에서는 맞고, 여기에서는 아닐 수 있다. 애자일과 A/B Test의 신봉자가 있다고 하자. 그가 어떤 경험을 갖고 있는지 모른다. 어떤 조직과 일했는지도 모른다. 다만, 그는 그 도구를 통해 '거기에서' 가치 있는 경험을 했을거다. 그 이상도 그 이하도 아니다. 그 경험이 '여기에서'도 같은 성과를 보장하지 않는다.

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핵심은 '여기에서' 맞는 방법을 찾는 것이다. 우리에게 맞는 방법론과 조직 형태를 고민할 때 가장 중요한 건 문화다. 나의 동료들은 어떤 생각과 경험을 갖고 있는가. 우리에게 맞는 제품을 만드는 방식, 조직의 구성 형태는 무엇인가.

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11
예를 들어 우리의 사업이 Lean 한 실행과 접근이 반드시 필요하지 않다고 하자. 그럼, 적절한 주기의 워터폴로 제품을 만들 수도 있는 거 아닌가. 워터폴은 이미 한물간 방법론이니 무조건 배제하는 것이 과연 맞을까. 누구를 위한 선택인지 잊지 말아야 한다. 남이 아닌 나다. 우리 조직이다.

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십여 년 전 PM의 역할이 생소할 때 영문으로 된 프로덕트 매니지먼트 자료들을 열심히 봤다. 그리고 좌절했다. 정말 이렇게 일할 수 있다고? 그들은 그렇게 일한다고 치자. 그건 그들의 문화에 맞는 그들의 방식이다. 우리는 우리에게 맞는 우리만의 방식을 찾아야 한다. 그 판단은 누가 할 수 있을까? 아무도 도와줄 수 없다. 팀에서 함께 일하는 사람들이 고민하고 협의해서 만들어가야 한다. 우리의 숙제를 남에게 맡길 수는 없지 않은가.

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13
참고할 사례와 롤 모델은 있을 수 있다. 하지만 우리는 절대 그들과 같아질 수 없다. 취할 것을 취하고 우리에게 맞는 방식을 찾아야만 한다. 그게 유일한 방법이다. 잊지 말자. 도구를 이야기하는 많은 사람들은 그 도구를 써서 성과를 만들어 본 적이 없다.

< 프로덕트 방법론의 이상과 현실 - 질투는 무지고, 모방은 자살이다 >

Salesforce is hiring back former executives to help the company improve its performance in a challenging economy

Salesforce turns to 'boomerangs,' luring back former execs to help reignite growth

실리콘 벨리에서 본인 자아가 강한 유명한 CEO가 몇명있습니다. 오라클, 세일즈포스, 아마존이 대표적인 경우인데요, 모두 창업자이면서 거대기업으로 직접 키운 카리스마 넘치는 분들입니다.
이런 분들의 특징이 원래 "떠나는 사람 절대 안 잡는" 경향이 있습니다. 떠나는 사람이 아무리 능력이 좋다고 해도, CEO로서의 강한 모습과 일관된 모습이 훨씬 중요하다고 생각하거든요.

[우리 '베니호프'가 변했어요]
어쨌던간에 그랬던 세일즈포스의 베니호프가 나이가 들어 여성호르몬이 늘었는지 이런 본인의 고집스런 카리스마보다 현실적 선택을 하는 "해고했던 직원 다시 뽑는 '부메랑' 정책"을 시작했고, 이미 이 정책에 따라 8명의 최고 임원들이 돌아왔다고 합니다.
물론 이 배경에는 작년에 전체 임직원의 10%에 해당하는 7천명을 해고 한 후 주가가 거의 절반으로 떨어졌기 때문에 성과를 내야 한다는 압박을 받아왔습니다.
이 성과를 위해서는 CEO인 본인과 어떻게 일해야 하는 지를 알고 있는 즉 실행을 빠르게 할 수 있는 전직 임원들이 다시 필요하다고 판단한것입니다.

[이게 과연 좋은 것인가?]
개인적인 의견입니다만, 이게 과연 좋은 것일까 싶습니다. 

1. 남아있던 이들과 새롭게 '부메랑'된 이들의 관계는? 
가끔 조직이 단기간내에 성과를 내야 할 때 본인의 '패밀리'쯤 되는 멤버들로 빠르게 채워넣어 성과를 만들어 내는 경우는 자주 보았습니다만, 그건 사실 보이지 않아서 그렇지 그 기업내에서는 지금껏 그 일을 하고 있던 어떤 누군가를 해고 혹은 재배치 시켰거나, 업무를 재 분배하는 것이었기에 현재 멤버들과 새롭게 재입사라는 '부메랑'임원들과의 갈등이 꽤 생겼던 것을 경험합니다. 또한 이런 현상은 '부메랑'임원들이 또 다시 자기 밑에 '부메랑'매니저나 사원들을 데리고 오기에 연속적으로 문제가 생겼구요. 

2. '부메랑'한 이들의 충성도는?
자신을 버리고 상처를 주고 자신을 다소 무가치하게 만든 전 애인에게 돌아가는 것과 비슷하다고 할까요? 과장된 표현일지 모르지만 그런 회사를 얼마나 신뢰하고 최선을 다할 수 있을까요?

3. '부메랑'한 이들은 '윤리적'일까?
기사를 보면 '부메랑'한 전직 세일즈포스 임원들은 지금 직업이 없어 놀다가 돌아온게 아닙니다. 다들 스타트업이나 다른 기업에서 중요한 임원 역할을 하고 있던 사람들입니다. 어쩌면 그들의 역량이 필요한 곳은 세일즈포스보다 지금의 그곳이었을 지도 모릅니다. 그럼에도 세일즈포스로 돌아온다? 그거야 뭐 뻔한 이유 아닐까요?

이런 부메랑 베테랑들이 얼마나 머무를런지 그리고 성장에 기여할런지 모르겠습니다. CEO로서는 본인이 직접 콘트롤 가능한 임원이 필요하겠지만, 예전의 튼튼한 기업 상황으로 돌아가기 위해 실제 부메랑이 필요하다면 실업무를 담당했던 직원이 되어야 하지 않을까하는 생각을 가져봤습니다. 여러분들의 생각은 어떠실까요?

CNBC

<해고한 직원을 다시 뽑는 세일즈포스 "부메랑" 정책>

개발자 면접은 어떻게 진행될까? | 처음 이직 시도를 했을 때가 떠오릅니다. 별 근거도 없이 자신만만하던 4년 차 때, 평소 실력만 믿고 당당하게 기술 면접에 뛰어들었죠. 면접은 생각보다 훨씬 어려웠고, 결과는 처참했습니다. 식은땀을 삐질삐질 흘리며 겨우 첫 라이브 코딩 테스트를 마쳤던 기억은 쉽사리 잊히지 않습니다. 그렇게 직접 부딪혀 보고 나서야 깨달았어요.

개발자 면접 유형 총정리

개발자 면접을 준비하고 계신가요? 어디서부터 어떻게 시작해야 할지 몰라 막막하신 분들을 위해 개발자 면접 대비 키트를 준비했습니다! 제가 지금까지 썼던 개발자 면접 준비 관련 글과 추천 자료를 한 곳에 모았습니다. 적극 활용하셔서 면접에 잘 대비하시길 바랍니다! 

0️⃣  면접 유형 파악하기

- 개발자 면접 유형 총정리: https://careerly.co.kr/comments/66132

1️⃣ 코딩 면접

[추천 글]
- 코딩 테스트를 위해 꼭 공부해야 할 이론: https://careerly.co.kr/comments/66531
- 코딩 테스트에 완벽하게 대비하기 위해 해야 할 6가지: https://careerly.co.kr/comments/66559
- 라이브 코딩 테스트 실전 5단계 가이드: https://careerly.co.kr/comments/66693

[기출 문제 플랫폼]
국내
- 프로그래머스: https://school.programmers.co.kr/learn/challenges?tab=all_challenges
- 백준: https://www.acmicpc.net
- 삼성 SW Expert Academy: https://swexpertacademy.com/main/main.do

해외:
- LeetCode: https://leetcode.com/problemset/all
- HackerRank: https://www.hackerrank.com
- Codility: https://www.codility.com

2️⃣ 시스템 설계 면접

[추천 글]
- 소프트웨어 시스템 설계 시 고려할 세 가지: https://careerly.co.kr/comments/67065
- 시스템 설계 면접 준비 방법: https://careerly.co.kr/comments/67313

[추천 자료]
도서
- 데이터 중심 애플리케이션 설계 (원제: Designing Data-Intensive Applications): https://search.shopping.naver.com/book/catalog/32466573690
- 가상 면접 사례로 배우는 대규모 시스템 설계 기초 (원제: System Design Interview: An Insider's Guide): https://search.shopping.naver.com/book/catalog/32485737619

온라인 자료 (영문)
- Grokking the System Design Interview: https://designgurus.org/course/grokking-the-system-design-interview
- Deep Dive into System Design Interview: https://www.educative.io/path/deep-dive-into-system-design-interview
- The System Design Primer: https://github.com/donnemartin/system-design-primer

3️⃣ 인성 면접 / 행동 면접

[추천 글]
- 면접에서 효과적으로 경험 어필하는 법: https://careerly.co.kr/comments/67573

[추천 툴]
- 각 기업 문화 페이지
- STAR 기법

👩🏻‍💻 개발자 면접 대비 키트

복잡한 시스템을 익힐 때 아무리 서류를 여러 번 읽어보고 연구해 봐도 이해하는 데 시간이 꽤 걸릴 수도 있어요. 주니어시절 아키텍처를 이해하는 데 어려움을 많이 겪었던 것 같아요. 아키텍처를 이해하는 데 도움 되었던 방법 몇 가지 적어 봅니다.

1️⃣ 서류를 읽어보며 상위 설계 대충 이해해 보기

시스템 설계를 설명하는 서류나 학습 자료가 있다면 한 번 훑어보면서 대충 상위 레벨 아키텍처를 스스로 이해해 보려고 노력한다. 자료를 읽는다고 바로 이해되는 건 아니지만, 대충 큰 그림을 이해하고 코드를 읽어 보면 아키텍처를 이해하는 데 큰 도움이 된다.

서류가 없는 경우, 이 단계를 스킵하고 다음 단계부터 시작하면 된다.

2️⃣ 코드 읽어 보면서 시스템 설계 다이어그램 직접 그려 보기

스케일이 큰 시스템의 코드베이스는 굉장히 복잡하고 하나하나 꼼꼼하게 읽어 보면서 그릴 수 없다. 그렇지만 최대한 중요한 코드를 파악하고 컴포넌트가 어떤 역할을 하고 컴포넌트 간 어떤 상호 작용을 하는지 다이어그램을 그려 보며 스스로 설계해 본다. 다이어그램이 완벽하지 않아도 된다. 요점은 스스로 코드를 파해쳐 보며 설계해 보는 게 자료만 읽는 것보다 아키텍처를 이해하는 데 더 도움 된다.

이 방법은 마치 알고리즘 문제 풀기와 비슷하다. 기본적으로 알고리즘 개념을 책을 읽거나 유투브 강의를 보며 익힌 다음 직접 문제를 풀어 보면서 연습해야 '내 것'으로 만들 수 있다. 아키텍처도 비슷한 방식으로 접근하는데, 설계 경험 충분하지 않다면 실무에서 아키텍처를 익히려면 직접 그려보고 설계해 보는 게 가장 중요하다.

또한 이런식으로 아키텍처 다이어그램을 직접 그리면 설계 서류를 작성하고 설계 면접을 준비하는 데 도움 된다.

3️⃣ 선임에게 다이어그램 보여 주며 설명해 보기

스스로 그려 본 다이어그램을 관련 아키텍처를 잘 아는 선임에게 보여 주며 스스로 익힌 점을 설명해 보자. 틀려도 괜찮다. 요점은 시스템을 잘 아는 선임에게 내가 이해한 시스템을 설명하고 선임이 틀린 점을 바로 알려주면서 내가 모르는 점을 알게 되고 틀린 점을 바로 고칠 수 있다. 

예를 들어, 주니어 시절 선임이 '학습 세션(learning session)'을 통해 다이어어그램을 그리며 신입사원에게 아키텍처를 설명해 줬는데, 세션이 끝나도 그 시스템을 이해하지 못했다. 물론 어느 정도 상위 수준의 아키텍처를 이해할 수 있었지만, 정보를 흡수만 하는 게 시스템을 익히는 데 큰 도움이 되지 않았다. 

어렵더라도 내가 스스로 익혀보고 설계를 해보면서 선임에게 반대로 알려 주면서 상호적인 학습 세션을 통해 배우면 개념을 훨씬 빠르고 깊게 익힐 수 있었던 것 같다.

4️⃣ 팀원에게 다이어그램 그리며 시스템 설명해 보기

'가르치면서 배운다'는 걸 느낀 적이 있는데, 아키텍처를 가르쳐 주면서 팀원들이 모르는 점을 물어본다. 모든 질문에 대답할 수도 있고 없을 수도 있지만, 없어도 괜찮다. 내가 알지 못한 점을 다른 사람의 질문을 통해 알 수 있고, 스스로 공부했을 때 그냥 지나쳤을 수도 있는 아키텍처의 디테일한 점을 익힐 수 있다. 종종 생각지도 못한 질문을 받고 그 질문에 관한 답변을 찾으면서 스스로 공부했을 때 보다 더 많은 양의 정보를 흡수할 수 있다.

5️⃣ 상호작용하는 학습 세션 만들기

스텝3과 스텝4를 할 수 없는 상황이라면 팀원끼리 모여 함께 다이어그램을 그리며 설계를 설명해 보는 건 어떨까? 같이 배우면 혼자 배우는 것보다 더 많은 양의 정보를 흡수할 수 있다.

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초당 1억 건의 요청 S3 스케일의 스토리지 구축, 운영, 관리
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복잡한 시스템 빨리 이해하는 법

머신러닝 입문자 혹은 스터디를 준비하시는 분들에게 도움이 되고자 만든 repository입니다. (This repository is intented for helping whom are interested in machine learning study) - GitHub - teddylee777/machine-learning: 머신러닝 입문자 혹은 스터디를 준비하시는 분들에게 도움이 되고자 만든 repository입니다. (This repository i

GitHub - teddylee777/machine-learning: 머신러닝 입문자 혹은 스터디를 준비하시는 분들에게 도움이 되고자 만든 repository입니다. (This repository is intented for helping whom are interested in machine learning study)

엄청난 repo를 발견해버렸습니다...
유튜브 테디노트 채널의 repo인데요!

머신러닝에 관련된 모든 카테고리의 강의를 정리했을 뿐 아니라
책, 유튜브 채널, 웹사이트까지 모두 소개하고 자격증까지 소개하고 있네요...

잠 안오면 이거 하나씩 깨부셔야겠어요!

https://github.com/teddylee777/machine-learning#%ED%86%B5%EA%B3%84-statistics

GitHub

머신러닝을 혼자서 처음부터 공부한다면...!

TypingMind, Xnapper, BlackMagic, DevUtils의 개발자 Tony Dinh이 회사를 퇴사하고 3년만에 월 수익 5,500만 원을 버는 Indie Hacker가 된 과정과 제품 성공 이야기를 전합니다.

🗞️ 베트남 개발자가 사이드 프로젝트로 월 5천만원 벌게 된 이야기

안녕하세요 :) 
오늘은 베트남에서 혼자 2일만에 개발한 ChatGPT 껍데기 서비스로 월 4,000만원 버는 Tony Dinh 이야기를 준비했습니다.

Tony는 7년간 개발자로 일하다 사이드 프로젝트를 위해 퇴사한 후, 단 3년 만에 베트남 월 평균 임금의 166배를 벌고 있습니다. 어떻게 가능했을까요? 그의 지난 3년을 핵심만 정리해서 이 글👇에 담았습니다. 

전체 내용 보기 ➡️ https://www.sidehustlerstory.com/p/tony-dinh/?ref=careerly.co.kr

👇 전체 목차입니다. 내용 이해에 이미지가 필요한 부분이 많아서 이 글에는 목차만 공유합니다.

📌 시작: 사이드 프로젝트 for 재미+취업 😆💼
📌 선 퇴사 😎, 후 개발 👨‍💻
📌 Tony의 연봉 히스토리 💸
📌 풀스택 개발자의 풀스택 제품 라인업 🤹
📌 첫 성공: DevUtils 🛠️
📌 Cool & Free 제품으로 바이럴 타기: BlackMagic 🎩
📌 BlackMagic을 1억 7천만원에 팔 수 밖에 없었던 드라마 🎬
📌 2022년에 스크린샷 앱을 만든다고? Xnapper 📸
📌 ChatGPT 껍데기로 매 달 4천만원 벌기: TypingMind 🧠
🎁 60일 만에 월 수익을 7배 증가시킨 베타 테스팅 전략 ($300 → $2,164) 📈
🎁 구매 취소율 80% 위기를 극복한 방법 🏋️‍♂️
🎁 BlackMagic 인수 제안(7억 원)을 거절한 뒷 이야기와 이 과정에서 배운 것들 👋
🎁 5번이나 프로덕트 헌트 1위 등극한 Tony의 런칭 전략 🥇
🎁 Tony가 제품 개발에 활용한 기술 스택 🛠️

전체 내용 보기 ➡️ https://www.sidehustlerstory.com/p/tony-dinh/?ref=careerly.co.kr

사이드허슬러스토리

ChatGPT 껍데기로 월 4천만원 버는 베트남 개발자 이야기

The Product-Minded Software Engineer by Gergely...

제품 중심 개발자 되기

바로 제품중심으로 생각할 줄 아는 개발자이다. (Product-Minded Software Engineer) 
"나쁜 엔지니어들은 기술에만 너무 집중합니다. 훌륭한 Product Engineer들은 사랑 받는 제품을 만들기 위해 제품 개발 과정에서 적절한 깊이로 고민 해야 한다는 사실을 압니다." 
Shopify의 head of engineering인 Jean-Michel Lemieux은 Product Engineer를 위와 같이 정의했다.

나는 기획이라는 업을 한 지 약 7~8년차가 되었고, 프리랜서/인하우스 둘 다 경험해 보았을 때
다양한 스타일의 개발자들을 만나왔다. 사람의 성격이나 성향, 기질은 둘째 치고 
함께 일할 때 즐거움을 주었던 분들의 특징은  바로 제품에 대해 "생각"이라는걸 할 줄 안다는 것이었다. 

내 경험이다만, 일단 제품 중심 개발자는 질문하는 것도 행동하는 것도 달랐다. 

1. 이 기능이 왜 필요한지 정확히 이해하기 위해 많은 질문을 던진다.
2. 이를 테스트하고 수정된 사양에 포함된 일부 제안을 가져온다.
3. 빠르게 기능을 구축하고 피드백을 얻는다.
4. 기능을 출시한 후에도 예상과 일치하는지 계속해서 확인한다.
5. 예상과 달랐을 때, 결과를 깊이 파고들어 실제 세계에서의 제품 사용에 대해 새로운 것을 배운다.

(주니어~미들이지만 위 1번부터 5번 모두 해당하는 Frontend 개발자 분이 계셨다. 그 사람의 개발 실력이 어떻든 간에 만약 내가 창업을 한다면, 가장 먼저 영입 하고 싶은 분이기도 하다.)

반면 "기획서 나오면 검토할게요". "안됩니다." "6개월 이상 걸립니다." "기능정의서 먼저 주세요." "화면 보고 얘기하시죠." "그때 자세히 못봤는데 지금 보니 이거 못합니다." 라는 대답만 나오는 개발자와는 그닥 즐겁게 일하지는 못했던 것 같다.  

제품 중심으로 생각할 줄 아는 개발자는 각 프로젝트 이후, 제품 이해력이 깊어지고 더 나은 제품 직감력을 발휘 하기 시작한다. 길가에 그냥 지나쳤던 나무가 플라타너스 나무로 보이듯이, 감각이 생기면 문제 해결도 빨라지고 수월해지는 것이다. 이 과정에서 제품 중심 개발자는 더 많은 커리어 성장 기회를 얻는다.

📌 제품 중심 개발자가 되기 위한 팁
사용자가 있는 제품을 개발하고 있다면, 제품 중심 마인드를 키우는 데 도움이 되는 몇 가지 팁이 있다. 이러한 팁은 제품 중심 개발자로 성장하는 데 효과적인 것으로 보인다.
(아티클 원문에서 내가 깊게 공감하는 것만 뽑아 봤다. 약간 수정포함)

1. 회사의 존재 이유를 이해하기. 
비즈니스 모델은 무엇인가? 어떻게 수익을 창출하나? 어떤 부분이 가장 이윤이 많으며 어떤 부분이 가장 확장되고 있나? 왜 그럴까?

2. PM과 좋은 관계를 구축하기. 
대부분의 PM은 개발자를 멘토링할 기회에 기뻐한다. (말걸어주면 기쁘다.)
개발자들이 제품에 관심을 가지면 자신의 역량을 확장할 수 있다. 물론 제품 관련 질문을 많이 하기 전에 좋은 관계를 구축하고, PM에게 제품에 더 많이 관여하고 싶다고 분명히 전하는 것이 좋다.

3. 타당한 제안 제시하기. 
비즈니스, 제품 및 이해관계자에 대한 좋은 이해를 갖게 된 후에는 제품 개발에 대한 이니셔티브를 가져갈 수 있다. 

4. PM(기획자)에게 피드백 자주 요청하기. 
훌륭한 제품 중심 개발자가 되기 위해서는 기존의 엔지니어링 기술에 더해 제품 기술을 개발해야 한다. 제품 기술에 대한 당신의 성과를 어떻게 평가하는지 가장 잘 아는 사람은 PM(기획자)이다. 제품 제안이 얼마나 가치 있는지에 대한 피드백을 얻고, 추가 성장을 위한 아이디어를 얻기 위해 PM에게 연락한다.

물론 저런 것이 적성에 맞지 않고 도저히 힘든 사람들도 있기에 이 세상 모든 개발자에게 강요할 수는 없을 것이다. 어디까지나 내가 맞는 직군, 내게 맞는 회사나 조직, 프로젝트에 맞춰서 일하면 될 것이다. 내 의견이 반영 되는 것이나 주도적으로 일하는 것이 버거운 사람도 있는 것일테니 말이다. (그렇다면 프리랜서나 SI/SM을 추천한다. 불안정하지만, 오히려 월 단가는 훨씬 더 높다.)

커리어를 건강하게, 차곡차곡 쌓아 올라가고 싶은 사람에게는 제품개발 사고능력이 필수라고 본다. 나는 그런 개발자와 함께 일하고 싶다. 

원문: https://eopla.net/magazines/6578

PM(기획자)인 내가 함께 일하기 좋아하는 개발자는

안녕하세요, 뱅크샐러드 코어 백엔드 팀의 정겨울입니다. 뱅크샐러드는 백엔드 서비스에 다양한 언어를 사용하고 있습니다. 특히 지난 4년간은 Go와 gRPC...

뱅크샐러드 Go 코딩 컨벤션 | 뱅크샐러드

뱅크샐러드는 백엔드 서버 언어로 Go 를 가장 활발하게 사용하고 있습니다. 일관성 있는 서비스 코드 베이스를 만들기 위한 노력으로 코딩 컨벤션을 잘 정리해두고 있는데요, 이번에 회사 블로그 글로 포스트되어서 공유합니다. 

Go에 관심이 있으시다면 읽어보시면 좋을 것 같아요.

> 시간이 흐르고, 조직의 규모가 변하며, 구성원이 바뀔수록 코드 일관성 그 이상으로 여러 코드 베이스의 개념적 일관성을 유지하기 위한 노력이 필요합니다. 이 글에선 주로 코드 일관성 측면에서 뱅크샐러드가 어떤 Go 코딩 컨벤션을 따르며 권장하는지 얘기해보고자 합니다.

https://blog.banksalad.com/tech/go-best-practice-in-banksalad/

Banksalad

뱅크샐러드의 Go 언어 코딩 컨벤션

Developers and Open Source authors now have a massive amount of services offering free tiers, but it can be hard to find them all to make informed decisions.

Free for Developers

사이드 프로젝트! 생각만 해도 가슴이 뛰는 분들 많으실텐데요! 가슴이 뛰는 이유로는..... 프로젝트 진행의 즐거움과 유저들과의 만남도 있겠지만... !! 개인적으로는 비용에 대한 부담이 큰 것 같아요. 

사이드 프로젝트인만큼 투자할 수 있는 시간과 에너지가 한정되어있는데, 그러자니 SaaS, PaaS를 찾아보게 되고, 그만큼 비용이 늘어날 수 밖에 없는데요. 

사이드 프로젝트는 하고 싶지만 비용은 줄이고 싶어! 하시는 분들을 위한 서비스들을 모아놓은 곳이 있어 공유합니다. 

클라우드, 이벤트 통계, API, BaaS, CI/CD, 디자인 등등 다양한 부분의 무료 서비스들을 한번에 찾아볼 수 있습니다! 

https://free-for.dev

Free-for

사이드 프로젝트를 위한 무료 서비스들

Airbnb를 실패의 위기에서 구한 방법과 디자이너를 향한 그의 조언

브라이언 체스키가 Airbnb에서 PM을 없애버린 이유

"A/B 테스트를 그만두고 스스로 만족할 때까지 프로덕트를 다듬고, 자랑스럽다 말할 수준이 되면 다른 사람에게 공개하라"

여러모로 굉장히 흥미롭네요. 에어비앤비 CEO 브라이언 체스키가 디자인 중심의 경영을 선언하고 PM 롤을 없앴군요? 

체스키는 회사가 커질수록 서비스의 변화가 줄어들고 비용만 증가하는 문제를 두고 고민하다가 CEO가 제품 개발에 깊이 참여하는 애플의 경영 방식을 따르기로 했다고 합니다(feat. 조너선 아이브). 이게 '디자인 중심의 경영'이라고 선언한 방식의 요지이고, 하위 부서들의 로드맵 폐지하고 본인이 직접 컨트롤 가능한 소수의 핵심 사업만 추진한다네요.

그럼 PM은 어떻게 됐냐. 기존 조직을 기능 조직(디자인, 개발, 마케팅)으로 나누고 PM직무는 기존 직무와 마케팅 직무를 결합하여 ‘프로덕트 마케터’로 이름을 바꾼 뒤 디자이너의 권한을 강화했다고 합니다. 

'PM은 쓸모 없고 디자이너가 짱이야!' 했다기보단 제품을 만들어갈 때 역할과 균형을 꽤 크게 조율했다고 보는 게 맞을 거 같은데요.. 근데 왜 때문에 저러는지 알 거 같기도 합니다.

연중 80%의 업데이트는 상반기/하반기 나누어 2번만 크게 진행하고, A/B테스트는 꼭 필요한 경우에만 진행하는 걸로(A/B테스트 맛집이었는데 서운..) 정하면서 문제와 제품을 깊이 들여다볼 시간을 만들었고 체스키 스스로도 기업 경영보다는 제품에 시간을 쏟는 중이라고 합니다.

재밌네요! 흥미진진. 
저런 환경은 어떨지.. 한 번 경험해 보고 싶습니다.

차우진의 TMI.FM

🚫PM을 없앤 에어비앤비

오늘 영상의 주인공은 고위드 김항기 대표님입니다. 김항기 대표님의 이력은 독특하다는 표현으로는 부족할 정도인데요. 그는 대우증권 지점영업직으로 시작해 법인영업, 애널리스트, 펀드매니저를 거쳐 자산운용사를 설립하는 등 금융인으로서 가능한 모든 커리어를 섭렵하며 최고의 자리에 올랐습니다. 하지만 4년 전부터는 스타트업을 비롯한 혁신 기업에게 혁신적인 금융을 제공한다는 비전을 주창하며 고위드의 대표를 맡았는데요.

영업사원에서 대표가 되기까지, 20년 차 투자자의 인생 철학 | 고위드 김항기

1. “질문이 모호한 것은 (진짜) 문제가 뭔지 모른다는 뜻이고, (뭐가 정말 문제인지 모르니까) 불안해서 그 불안함을 해결하려고 그냥 주위를 찾아다니는 거예요. (나도 모르는 내 문제를 누군가가 해결해주길 바라면서 말이죠)”

2. “(근데) 이 패턴을 가지고 있으면 문제 해결이 (절대) 안 돼요"

3. “(이건) 선배님이 저한테 알려주신 거예요. 제가 어느 날 가서 무슨 질문을 했더니 저한테 이렇게 말하시더라고요. “네 불안에 내 시간 쓸 생각 없어. 끝까지 실행해봐, 그러면 질문이 구체적으로 변할 거야. 그래도 해결 안 되면 그때 찾아와"라고”

4. “불안할 때 한 가지 일을 더 실행해보고, 더 실행해보고, 더 실행해보는 것들, 그런 것들을 통해서 저도 굉장히 많이 배웠고, 그래서 제 인생의 슬로건에는 이런 게 있긴 해요. ‘까리하면 제일 어려운 길로’”

5. “최소한 그렇게 살면 (쉽게) 죽진 않거든요. 그러니까 ‘헷갈리면 아 몰라 제일 어려운 길로 가’, 그러면 진짜 죽지는 않아요. 근데 (금융 시장에서 오래 있으면서) 헷갈릴 때 쉬운 길을 택해 버릇하면 반드시 죽는다는 건 제가 알고 있어요"

6. “(그러니) 정말 힘드시더라도, 장기적으로 옳은 길을 택하시는 게 가장 빠른 길이다(라는 걸), 많은 선배 경영자들과 훌륭한 경영인들의 책을 보고 느끼시고, 어떤 방향이 장기적으로 성장할 수 있는 길인지 한 번 생각해보시면 어떨까라는 생각을 가지고 있습니다"

- 고위드 김항기 대표

https://www.youtube.com/watch?v=guETTiacPnE&t=902s

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’질문이 모호하다’는 건

01. 며칠 전 절친한 분의 의뢰로 네이밍 작업을 하나 하게 되었습니다. 브랜딩 일을 한다고 하면 자주 받는 의뢰 중의 하나인데, 가장 좋아하는 일이기도 하지만 동시에 가장 어렵다고 생각하는 일이 바로 이름 짓기, 이 네이밍입니다. 

02. 네이밍이 어려운 이유는 결과론적 시각이 가장 크게 작용하는 부분이기 때문입니다. 누구나 아는 위대한 제품이나 서비스, 브랜드로 성장한 다음에야 '저 브랜드는 이름부터 근사해'라는 평을 듣게 되지만, 사실 그 이름을 처음 들이밀었을 때는 반신반의하거나 '이게 뭐냐'는 식의 반응을 보인 사람들이 훨씬 많을 거거든요. 
하물며 큰 성공을 거둔 뒤에도 '솔직히 이름이 뭐 얼마나 대단한 역할을 했냐. 성공하고 나니까 좋아 보이는 거지'라는 내부의 비판을 들을 때도 있습니다. 

03. 동의가 되는 부분도 있고 아닌 부분도 있지만 오늘 하고 싶은 이야기는 네이밍의 역할에 관한 것은 아닙니다. 오히려 좋은 이름을 짓기 위해서는 (그 수많은 핍박과 의심과 결과론적 시각의 집중포화를 맞음에도 불구하고) 어떤 노력과 관심을 기울여야 하는지 현실적인 방법들에 대한 이야기가 될 것 같네요. 

04. 네이밍에 정답이 없다는 사실은 누구나 다 알고 계실 겁니다. 어쩔 땐 저도 수십 개에 해당하는 리스트를 만들어 가슴에 품고 다니면서도 맘에 드는 녀석이 하나 없어 끙끙 않을 때가 많거든요. 이번에 지인이 의뢰하신 네이밍도 마찬가지였습니다. 개인적으로는 비업무의 영역이지만 또 그분에게는 나름의 중요한 의미가 있는 프로젝트이니 대충 할 수도 없는 노릇이죠. 때문에 요 며칠간은 매일 아침마다 몇 개의 단어를 입으로 발음해 보고 운전하고 지나가다 눈에 밟히는 간판 위에 그 단어를 얹어보기도 하고, 만나는 사람에게 '이런 유형의 발음이 어떻게 들리시나요?' 같은 질문들을 해대며 살았던 것 같습니다. 

05. 그런 노력들 속에서 이번에도 깨달은 것 한 가지는 네이밍이라는 분야야말로 지나치게 깊이 파고들어갈 것이 아니라 끊임없이 지우고, 버리고, 비우고를 반복하며 먼 시각에서 흐린 눈(?)으로 바라봐야 한다는 것이었습니다.
이게 무슨 말인고 하면, 네이밍을 일반적인 기획이나 브랜딩처럼 기존의 지식과 정보 위로 쌓고 또 쌓아가며 다듬는 방법을 택하면 오히려 역효과가 날 수 있다는 의미입니다. 

06. 그래픽 디자이너로 시작해 90~2000년대 전 세계 기업의 로고를 수도 없이 많이 디자인 한 폴 랜드(Paul Rand)라는 인물을 아실 겁니다. 그런 폴 랜드가 남긴 유명한 어록이 하나 있죠. 
'좋은 이름을 만나면 로고 작업의 절반은 이미 끝나 있는 것과 마찬가지다. 좋은 이름은 탄생과 동시에 사람들의 일상 속으로 깊숙이 파고들어 그 자체로 브랜드가 되기 때문이다. 간결하지만 명확한 이름을 만나면 로고는 10초 만에도 그린다.'

07. 그래서 저는 네이밍을 할 때 나름의 원칙들이 몇 가지 있습니다. (물론 이 원칙은 자주 깨지기도 하지만요... 일단 저 스스로를 다독이는 무기인 셈이죠.)

첫째, 발음 자체가 되도록 간결하고 쉬울 것 
둘째, 의미 파악을 위한 depth가 깊지 않을 것 
셋째, 유행의 흐름을 되도록 덜 타게 할 것 
넷째, 다른 이름과 헷갈리게 만들지 않을 것 
다섯째, 후발주자라는 인식을 절대 심어주지 말 것 

08. 이렇게 보면 사실 위 다섯 가지 원칙은 하나의 문장으로 정리가 되는 것 같습니다.
바로 '쉽고 간결하되 누군가를 의식해서 만든 것처럼 보이지 않아야 한다'라고 말이죠. 그리고 저는 이것이야말로 네이밍이자 브랜딩을 하는 가장 본질적인 노력이라고도 생각합니다. '우리다움을 가장 명확하게 드러내되, 그것이 유일하고 특별하고 소중하게 하는 것'이 바로 브랜드를 만드는 첫 번째 이유가 될 테니 말이죠. 

09. 그래서 혹시라도 업무를 하시는 중에 네이밍을 해야 할 일이 있다면 그저 필 꽂히는 느낌대로 여러 단어를 조합해 볼 게 아니라 방망이 깎는 노인처럼 마치 그 브랜드가 그 이름으로 런칭했다고 가정하고 계속해서 가상현실에 접목해 보는 노력을 하는 게 중요합니다. 그러면서 불필요한 것을 덜어내고 더 명확하게 드러낼 수 있는 게 없을지 하나씩 체크하는 게 좋은 이름을 만드는 진정 어린 노력이 아닐까 싶거든요. 

10. 네이밍 업무를 할 때면 수명이 몇 년씩은 단축되는 듯한 느낌이지만, 좋은 이름 하나를 만들고 나면 그 뿌듯함과 벅참은 다른 무엇보다도 오래 보존됩니다. 누군가는 이름을 짓는다는 그 무게감이 버거워 굳이 맡으려고 하지 않을 때도 많지만 개인적으로는 한 번쯤 과감히 도전해 봐도 좋은 영역이라고 생각합니다. 다른 존재에게 이름을 부여한다는 행위는 기존에 우리가 하던 일과는 또 전혀 다른 책임감과 사명감을 안겨다 주기 때문이죠. 그래서 저는 이름을 짓는 일을 참 애정하고 더 잘하고 싶은가 봅니다.

이름을 짓는다는 것 : '네이밍'을 위한 현실적인 고민과 노력

How Do You Create a Product Roadmap?

🚗 프로덕트 로드맵 작성 방법

프로덕트 매니저(이하 PdM)에 의한 프로덕트 로드맵 작성의 스텝을 상세하게 설명한 기사입니다. 스타트업 중에는 프로덕트 비전/전략을 정하지 않고 첨부 이미지의 4번째 Discover opportunities(고객 요구 사항에서 아이디어 발굴)부터 시작해서 현장에서 우선순위를 정해나가고 있는 케이스가 많다고 하네요. 

그러나 이렇게 진행했을 때는 일관된 제품 경험이나 서비스 진화, 비즈니스 부문과의 밀접한 협업, 경쟁사 대비 우위를 쌓아가는 것은 어렵다고 합니다. 기본적인 내용일 수 있다면 프로덕트 매니저분들이라면 다시금 읽어두어도 좋을 기사인 것 같습니다.

Medium

창업자

강성욱

웹앱 기획

김태유

CoS (CPO staff)

정수현

Product Guy에서 Strategy Guy로 성장중입니다.

Writing articles about Japan design events and trend

Global Design Repoter

Samsung Global Design Membership.
Good Design Exhibition 2012 ( MEDICAL LINK SERVICE_Stage presentation)

Product Design Intern

신규 앱 기획 및 프로모션 디렉션

- 카메라 브랜드 | App Store(iOS) 사진/비디오 카테고리 무료 1위, 프로모션 플래닝
- 글로벌 스포츠 브랜드 | 소셜 마케팅 & 오프라인 크리에이티브 제작

BX Designer

- Self-Service 제품 전략 및 설계 담당
- 잠재 고객 획득을 위한 Freemium 모델 도입
- 구매 전환 향상을 위한 제품 개선 다수
- 새로운 데이터 모델 개발 및 대시보드 사용자 경험 통합
- App Ape 한국 사업 전략 총괄

Product Manager / Designer

디자인 공학 석사

김영빈

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도쿄에 살고 있으며 B2B SaaS 스타트업의 PdM로서 모바일 앱 분석 서비스를 개발하고 있습니다. 일본 IT 대기업에서 BX 디자이너로 커리어를 시작하였고, 레드닷 디자인 어워드의 수상 경력을 가지고 있습니다. PdM의 관점으로 보고 느끼는 부분을 공유합니다.


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