이 글은... '이름 들으면 알 정도의' 스타트업이 아니라, 그 아래에서 성공하기 위해 고군분투하고 있는 작은 스타트업 주니어에 대한 글이다. 그리고 그 안에서 고군분투했던 내가 어떤 실패를 겪었는지, 무엇을 느꼈는지에 대해 적어보고자 한다. 초기 스타트업이라고 불리는 곳에 '지원해볼까? 말까?'하고 있는, 혹은 다니고 있는 주니어들에게 도움이 되지 않을까

13화 스타트업에서 성장한다는 주니어의 착각

거의 5년이 지나가는 글이지만, 몇 달에 한번씩 우연히 이 글을 볼 때 마다 매번 내용이 좋다고 생각하는 글입니다. 주니어로 한정짓기보다는 그냥 직장인로써 회사 업무를 진행하며 성장하고 있다고 느껴질때, 과연 실제로 그 업무가 시장에서 인정받는 성장 인지 판단해봐야 한다는 교훈을 주는 글입니다.

주니어가 스타트업에 채용되어 입사했다면 대개 그 스타트업은 성장한다.
조직 내부에 있으면 외부에 있을 때보다 훨씬 성공이 크게 다가온다. 매출이 1억에서 2억으로 뛰었을 때, 고무적인 성장을 이뤄낸 것에 대해 다 같이 자축하고 동기 부여된다. 특히 주니어로서 많은 권한과 책임을 안고 시도한 일들이 어떤 성과를 냈을 때 당연히 기분이 좋을 수 밖에 없다.

하지만 나와 회사의 위대함은 어디까지나 은밀하게 위대했다
어떤 모임에 나가 무슨 스타트업이라 이야기해도 아무도 모르고, 연 매출 100억 회사가 되었다고 열심히 이야기하더라도 그들입장에서는 그냥 똑같은 스타트업이었을뿐이다.
결국 대기업에 비해 보여지는건 그냥 작은 스타트업 일뿐이었다.

회사의 성장은 나의 성장이라고 믿었다.
실제로 회사가 성장하는 만큼 나도 꽤나 성장했다. 작은 비즈니스라도 쉬운일이 아니고, 실력이 있어야만 가능한 일이라는 것을 배웠다. 하지만 주변에 아무나 잡고 이야기해봐도 '그래?'가 끝이였고, 메이저 스타트업 출신의 다른 동료분들의 비해 주늑 드는 나 자신을 발견하게 되었다.

여기서 나의 착각은 '회사의 성장이 곧 나의 성장' 이라는 것만 믿었다는 것이다.
현업에 치여 매일 실무들을 쳐내다 보니 작은 성장들이 너무나 크게 보였고, 정작 '나의 성장' 에는 소홀했다. 커리어 개발의 기준을 '시장'에 두어야 하는데 단지 그 '회사' 안에서만 두었던 것이다. 그러니 시장에 나갔을 때 이야기할만한 '나의 성장'이 적을 수 밖에 없었다.

시장의 기준에서 통용될 수 있는 성장의 근거를 만들어야한다.
그 근거가 조직 내부의 관점에 머물러 있으면 작은 성공도 커보이고, 시장의 관점에서 인정받는 성장을 놓치게 된다. 주인의식을 갖고 몰입하는 건 좋지만 언제나 '시장'의 관점을 견지하고 있어야 한다. 개인 커리어 관점에서 말이다.

회사의 성장과 회사 안에서 나의 성장은 실체보다 더 크게보인다.
이에 매몰되지 않도록 항상 '시장'의 관점에서 사고하고 판단할 수 있게끔 유관업계 현직자들과 네트워킹 해야하고, 시장의 관점으로 나 자신의 성장을 판단해야한다.
단순히 회사의 성장에 기대지 않도록 나만의 포트폴리오를 만들어가야 하고, 단순히 숫자나 성과 위주가 아닌, 숫자의 크기와 상관없이 적용 가능한 '문제 해결 방법론과 의사결정 히스토리' 를 중심으로 기록하는게 좋다.

논리와 근거가 있어도 쉽게 무너진다.
조직 안에서는 서로간의 신뢰가 있기 때문에 논리와 근거를 바탕으로 이야기했을 때 상대방을 설득해낼 수 있지만, 외부로 나가면 논리와 근거보다 직급과 나이, 출신이 실제로 더 힘이 있었던것 같다. 그러니까 단순히 스타트업에서 '해봤다'는 것만으로는 부족하고, 나의 전문성을 입증할 수 있을 만한 근거를 일하는 동안 끊임없이 모아야 한다. 구직 시장에서 먹힐 수 있는, 공신력 있는 근거들을 쌓아두지 않으면 씨알도 먹히지 않는다.

하고 싶은 일이나 성장이라는 허울 좋은 가치만 쫒는 동안 해야 하는일과 생존을 놓쳤다.
주말 없이 바쁘게 살고 있으니 퇴근 후 조금은 워라벨을 즐겨야 한다고 생각하고 쉬기도했다. 회사도 성장하고 있고 그 안에서 나도 누구보다 바쁘게, 어디서 해볼 수 없는 다양한 일들을 경험하며 성장하고 있으니까 괜찮다고 안일하게 생각했다. 내 경험이 재산이 될 거라고 생각했고 일에 대한 관점과 논리적인 생각이 경쟁력이 될 거라고 생각했으나 실제로는 인정받기 어려웠다.

거의 5년이 지나가는 글이지만, 몇 달에 한번씩 우연히 이 글을 볼 때 마다 매번 내용이 좋다고 생각하는 글입니다. 주니어로 한정짓기보다는 그냥 직장인로써 회사 업무를 진행하며 성장하고 있다고 느껴질때, 과연 실제로 그 업무가 시장에서 인정받는 성장 인지 판단해봐야 한다는 교훈을 주는 글입니다. 주니어가 스타트업에 채용되어 입사했다면 대개 그 스타트업은 성장한다.조직 내부에 있으면 외부에 있을 때보다 훨씬 성공이 크게 다가온다. 매출이 1억에서 2억으로 뛰었을 때, 고무적인 성장을 이뤄낸 것에 대해 다 같이 자축하고 동기 부여된다. 특히 주니어로서 많은 권한과 책임을 안고 시도한 일들이 어떤 성과를 냈을 때 당연히 기분이 좋을 수 밖에 없다. 하지만 나와 회사의 위대함은 어디까지나 은밀하게 위대했다어떤 모임에 나가 무슨 스타트업이라 이야기해도 아무도 모르고, 연 매출 100억 회사가 되었다고 열심히 이야기하더라도 그들입장에서는 그냥 똑같은 스타트업이었을뿐이다.결국 대기업에 비해 보여지는건 그냥 작은 스타트업 일뿐이었다. 회사의 성장은 나의 성장이라고 믿었다.실제로 회사가 성장하는 만큼 나도 꽤나 성장했다. 작은 비즈니스라도 쉬운일이 아니고, 실력이 있어야만 가능한 일이라는 것을 배웠다. 하지만 주변에 아무나 잡고 이야기해봐도 '그래?'가 끝이였고, 메이저 스타트업 출신의 다른 동료분들의 비해 주늑 드는 나 자신을 발견하게 되었다. 여기서 나의 착각은 '회사의 성장이 곧 나의 성장' 이라는 것만 믿었다는 것이다.현업에 치여 매일 실무들을 쳐내다 보니 작은 성장들이 너무나 크게 보였고, 정작 '나의 성장' 에는 소홀했다. 커리어 개발의 기준을 '시장'에 두어야 하는데 단지 그 '회사' 안에서만 두었던 것이다. 그러니 시장에 나갔을 때 이야기할만한 '나의 성장'이 적을 수 밖에 없었다. 시장의 기준에서 통용될 수 있는 성장의 근거를 만들어야한다.그 근거가 조직 내부의 관점에 머물러 있으면 작은 성공도 커보이고, 시장의 관점에서 인정받는 성장을 놓치게 된다. 주인의식을 갖고 몰입하는 건 좋지만 언제나 '시장'의 관점을 견지하고 있어야 한다. 개인 커리어 관점에서 말이다. 회사의 성장과 회사 안에서 나의 성장은 실체보다 더 크게보인다.이에 매몰되지 않도록 항상 '시장'의 관점에서 사고하고 판단할 수 있게끔 유관업계 현직자들과 네트워킹 해야하고, 시장의 관점으로 나 자신의 성장을 판단해야한다.단순히 회사의 성장에 기대지 않도록 나만의 포트폴리오를 만들어가야 하고, 단순히 숫자나 성과 위주가 아닌, 숫자의 크기와 상관없이 적용 가능한 '문제 해결 방법론과 의사결정 히스토리' 를 중심으로 기록하는게 좋다. 논리와 근거가 있어도 쉽게 무너진다.조직 안에서는 서로간의 신뢰가 있기 때문에 논리와 근거를 바탕으로 이야기했을 때 상대방을 설득해낼 수 있지만, 외부로 나가면 논리와 근거보다 직급과 나이, 출신이 실제로 더 힘이 있었던것 같다. 그러니까 단순히 스타트업에서 '해봤다'는 것만으로는 부족하고, 나의 전문성을 입증할 수 있을 만한 근거를 일하는 동안 끊임없이 모아야 한다. 구직 시장에서 먹힐 수 있는, 공신력 있는 근거들을 쌓아두지 않으면 씨알도 먹히지 않는다. 하고 싶은 일이나 성장이라는 허울 좋은 가치만 쫒는 동안 해야 하는일과 생존을 놓쳤다.주말 없이 바쁘게 살고 있으니 퇴근 후 조금은 워라벨을 즐겨야 한다고 생각하고 쉬기도했다. 회사도 성장하고 있고 그 안에서 나도 누구보다 바쁘게, 어디서 해볼 수 없는 다양한 일들을 경험하며 성장하고 있으니까 괜찮다고 안일하게 생각했다. 내 경험이 재산이 될 거라고 생각했고 일에 대한 관점과 논리적인 생각이 경쟁력이 될 거라고 생각했으나 실제로는 인정받기 어려웠다.

Brunch Story

스타트업에서 성장한다는 주니어의 착각

좋은 글 공유 감사합니다 저도 계속 꺼내보면서 읽어봐야겠습니다.

직장에서 처음으로 데이터 분석 프로젝트를 시작하게 된 당신.

바로 데이터 분석에 뛰어들기 전,
아래의 체크리스트를 먼저 확인해보세요.

당신의 데이터 분석이 더욱 가치있어질 거에요.

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데이터 분석 전 체크해야 하는 체크리스트 6가지

무엇이든 일이든, 시작하기 전에 지도를 보는 것처럼 자신이 위치한 맥락을 잘 아는 것이 중요한 것 같아요. 오늘도 힘내봅니다!^^

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헬로 Bun 🥟 eBook 출간 소식 📨

표지 너무 귀여운거 아닌가요! ㅋㅋㅋ

계란후라이 1140

﻿
위대한 리더의 7가지 조건 - 마지막 7탄
진취성

사전에서 정의하는 ‘진취성‘이란, 적극적으로 나아가서 일을 이룩하는 성질을 의미합니다. 단어를 부연 설명하는 예시 문장이 흥미롭습니다.
‘그는 진취성이 강해서 어떤 일이나 잘 해낼 것이다.’

진취적이라는 의미 뒤에는 책임감이 숨어 있습니다. 팀을 책임져야 하는 막중한 의무를 가진 리더의 의미심장한 마음이라고 해석할 수 있습니다. 팀이 달성해야 할 목표를 이루기 위해서 수단과 방법을 가리지 않고 도전하는 용맹함이 진취성이라는 단어를 들으면 머릿속에서 이미지로 그려집니다.

목표를 달성하는 일은 그 목표가 무엇이든 어렵습니다. 특히 팀을 이끌어 목표를 달성한다는 것은 더욱 쉽지 않은 도전입니다. 그래서 팀장이라는 역할을 아무에게나 맡기지 않는 것입니다. 혼자만 잘해서 되는 것이 아니라 팀원에게 역할을 요구하고 완수할 수 있도록 조력하는 것이 어렵습니다. 다른 사람을 움직이는 하나의 일이 혼자 열 가지 일을 하는 것보다 힘듭니다. 움직이는 것에 그치지 않고 성과를 만들어내려면 사람에게 쏟아야 하는 정성이 이만저만이 아닙니다.

리더는 존경받아 마땅합니다. 자진해서 책임을 지고 팀 동료와 함께 목표를 달성하겠다고 나선 그 용기에 박수를 보내야 합니다. 리더로서 자질이 뛰어나면 좋겠지만, 그렇지 못하다고 하더라도 팀원은 리더를 존중하고 응원해야 합니다. 리더를 존중하고 응원하는 것이 팀원의 책임입니다. 리더가 리더답게 성장할 수 있도록 돕는 것입니다. 팀원의 존중과 격려를 먹고 자란 리더는 나날이 진취성을 가지고 팀원을 이끌며 더 높은 목표를 향해 적극적으로 나아갈 것입니다.

리더는 양성되어야 합니다. 타고난 진취성을 가지고 있는 사람도 있겠지만, 안정적으로 팀을 리드하길 원하는 팀장도 있습니다. 기능 조직에 따라서 진취보다 안정이 더 중요할 수도 있습니다. 그러나 진취성이 보편적으로 가져야 할 리더의 덕목이라면, 리더에게 가르쳐 줘야 합니다. 모든 역량이 그렇습니다. 이미 가지고 있는 역량이 있는 반면, 사람마다 부족한 부분이 있기 때문에 리더도 끊임없이 배워야 합니다.

리더는 육성되어야 합니다. 시간의 흐름에 따라서 언젠가 자리에서 물러날 현재의 리더를 이을 재목을 미리 발굴해야 합니다. 발굴한 인재가 때가 이르면 빠르게 리더십을 발휘할 수 있도록 가르쳐야 합니다. 팀장의 역할을 부여했을 때 상황과 해야 할 일에 관계없이 잘 해낼 수 있도록 진취성을 부여해야 합니다. 팀을 책임지고 목표 달성해 낼 수 있도록 강하고 용맹하게 만드는 것입니다.

리더에겐 계획이 있어야 합니다. 새롭게 도전하고 싶은 일이 있다면, 그 일을 언제 시작해서 누가 잘할 수 있을지 어떻게 하면 성과를 만들 것인가 작전을 짤 수 있어야 합니다. 계획에 의해서 차례로 목표를 이루어 나갈 수 있는 능력이 리더에게 필요합니다. 과정에서 어려운 장애물을 만난다고 하더라도 피하거나 돌아서지 않고, 정면 돌파해서 끝까지 완주하는 능력이 필요합니다.

오늘 우리와 함께하는 리더에게 진취성이 부족하다면 존중과 응원을 해주면 좋겠습니다. 우리도 내일 리더가 될 수 있으니 잘 배우고 준비하면 좋겠습니다. 리더와 우리가 내일 더 성장하기를 진심으로 응원합니다.

계란후라이 1140 ﻿위대한 리더의 7가지 조건 - 마지막 7탄진취성 사전에서 정의하는 ‘진취성‘이란, 적극적으로 나아가서 일을 이룩하는 성질을 의미합니다. 단어를 부연 설명하는 예시 문장이 흥미롭습니다.‘그는 진취성이 강해서 어떤 일이나 잘 해낼 것이다.’ 진취적이라는 의미 뒤에는 책임감이 숨어 있습니다. 팀을 책임져야 하는 막중한 의무를 가진 리더의 의미심장한 마음이라고 해석할 수 있습니다. 팀이 달성해야 할 목표를 이루기 위해서 수단과 방법을 가리지 않고 도전하는 용맹함이 진취성이라는 단어를 들으면 머릿속에서 이미지로 그려집니다. 목표를 달성하는 일은 그 목표가 무엇이든 어렵습니다. 특히 팀을 이끌어 목표를 달성한다는 것은 더욱 쉽지 않은 도전입니다. 그래서 팀장이라는 역할을 아무에게나 맡기지 않는 것입니다. 혼자만 잘해서 되는 것이 아니라 팀원에게 역할을 요구하고 완수할 수 있도록 조력하는 것이 어렵습니다. 다른 사람을 움직이는 하나의 일이 혼자 열 가지 일을 하는 것보다 힘듭니다. 움직이는 것에 그치지 않고 성과를 만들어내려면 사람에게 쏟아야 하는 정성이 이만저만이 아닙니다. 리더는 존경받아 마땅합니다. 자진해서 책임을 지고 팀 동료와 함께 목표를 달성하겠다고 나선 그 용기에 박수를 보내야 합니다. 리더로서 자질이 뛰어나면 좋겠지만, 그렇지 못하다고 하더라도 팀원은 리더를 존중하고 응원해야 합니다. 리더를 존중하고 응원하는 것이 팀원의 책임입니다. 리더가 리더답게 성장할 수 있도록 돕는 것입니다. 팀원의 존중과 격려를 먹고 자란 리더는 나날이 진취성을 가지고 팀원을 이끌며 더 높은 목표를 향해 적극적으로 나아갈 것입니다. 리더는 양성되어야 합니다. 타고난 진취성을 가지고 있는 사람도 있겠지만, 안정적으로 팀을 리드하길 원하는 팀장도 있습니다. 기능 조직에 따라서 진취보다 안정이 더 중요할 수도 있습니다. 그러나 진취성이 보편적으로 가져야 할 리더의 덕목이라면, 리더에게 가르쳐 줘야 합니다. 모든 역량이 그렇습니다. 이미 가지고 있는 역량이 있는 반면, 사람마다 부족한 부분이 있기 때문에 리더도 끊임없이 배워야 합니다. 리더는 육성되어야 합니다. 시간의 흐름에 따라서 언젠가 자리에서 물러날 현재의 리더를 이을 재목을 미리 발굴해야 합니다. 발굴한 인재가 때가 이르면 빠르게 리더십을 발휘할 수 있도록 가르쳐야 합니다. 팀장의 역할을 부여했을 때 상황과 해야 할 일에 관계없이 잘 해낼 수 있도록 진취성을 부여해야 합니다. 팀을 책임지고 목표 달성해 낼 수 있도록 강하고 용맹하게 만드는 것입니다. 리더에겐 계획이 있어야 합니다. 새롭게 도전하고 싶은 일이 있다면, 그 일을 언제 시작해서 누가 잘할 수 있을지 어떻게 하면 성과를 만들 것인가 작전을 짤 수 있어야 합니다. 계획에 의해서 차례로 목표를 이루어 나갈 수 있는 능력이 리더에게 필요합니다. 과정에서 어려운 장애물을 만난다고 하더라도 피하거나 돌아서지 않고, 정면 돌파해서 끝까지 완주하는 능력이 필요합니다. 오늘 우리와 함께하는 리더에게 진취성이 부족하다면 존중과 응원을 해주면 좋겠습니다. 우리도 내일 리더가 될 수 있으니 잘 배우고 준비하면 좋겠습니다. 리더와 우리가 내일 더 성장하기를 진심으로 응원합니다.

꿈을 찾는 사람에게 보내는 328 번째 편지

OpenAI’s mission is to ensure that artificial general intelligence benefits all of humanity. We’re hiring: https://t.co/dJGr6LgzPA

OpenAI (@OpenAI) on X

OpenAI가 12월 5일부터 12일간 매일 새로운 AI 기술과 제품을 공개하는 '12일의 OpenAI' 이벤트를 시작한다고 발표했다.

< 정치적 배경 >
 * 최근 트럼프가 당선되면서 미 ‘정부 효율부’(Department of Government Efficiency)의 공동 수장으로 임명된 테슬라 최고경영자(CEO) 일론 머스크가 지난달 29일(현지시간) 미국 캘리포니아 북부 연방 법원에 ‘오픈AI(OpenAI)’의 비영리에서 영리기업으로 전환을 막아달라며 가처분 신청을 내면서 일론머스크와 샘알트먼의 공방이 이어지고 있다.
 * 참고로, 둘은 OpenAI의 공동 창업 멤버들로 OpenAI의 CEO자리와 운영방침에 대한 이견차가 있어 일론 머스크가 OpenAI에서 나온 이후 계속 경쟁(?) 관계를 가지고 있는 상태이다.
 * 그리고, OpenAI의 샘알트먼도 민주당의 해리스를 지지했었으나 트럼프 당선 이후 재빠르게 트럼프 사위인 재러드 쿠슈너와 스라이브 캐피털을 운영하는 그의 동생 조쉬 쿠슈너, 미국 상무부 장관으로 지명된 하워드 루트닉 정권 인수위원회 공동위원장과도 접촉을 시도하고 있다.

< 또다른 배경 >
 * OpenAI의 주요 투자자이자 대주주인 마이크로스프트와는 차별화된 자체 서비스 밸류를 계속 확산하기 위한 활동으로 보여진다.

< 방식 >
 * X 계정(https://x.com/openai)에 미국 현지 시간 기준 매일 오전 10시 PT(오후 1시 ET)에 이벤트 시작 10분 전에 라이브스트림 링크 공유

< 주요 업데이트 사항들 > 계속 업데이트 예정
 1. Day1: OpenAI o1 업데이트
 * 코딩, 수학, 작문에 더 효과적인 더 빠르고 강력한 고급 추론 모델
 * 오류 감소율이 o1-preview 대비 34% 감소하고, 생각하는 속도가 50% 향상
 * 이미지 업로드도 지원하므로 시각적 자료에 추론을 적용하여 멀티모달 추론 서비스
 * ChatGPT Plus 사용자를 위해 o1-preview 대체 제공되며 Pro 사용자에게도 이용 가능
 * 새로운 유료 플랜인 월 200달러의 챗GPT 프로 출시
 
 
 2. Day2: 강화 미세 조정(Reinforcement Fine-Tuning)
 * 강화 미세 조정
 강화 미세 조정 연구 프로그램을 통해 연구자, 대학, 기업을 대상으로 알파 액세스를 확대
 
 
 3. Day3: T2V생성기 소라 터보(Sora Turbo)
 * 텍스트-비디오 생성기인 소라터보 서비스 개시. 참고로, 기존에는 비주얼 아티스트, 디자이너, 영화 제작자에게만 제공했었음
 * 텍스트에서 동영상 생성, 이미지 애니메이션, 동영상 리믹스 등의 기능 추가
 * ChatGPT Plus($20): 5초 길이, 최대 720p 해상도, 최대 50개의 우선순위 동영상(1,000 크레딧)을 생성
 * ChatGPT Pro($200): 20초 길이, 최대 1080p 해상도, '무제한 생성', 최대 500개의 우선순위 동영상 제공
 * https://sora.com/

 4. Day4: ChatGPT내 캔바스(Canavas) 업데이트
 * 사용자가 프로젝트를 작성하고 코딩할 때 AI와 더욱 원활하게 협업할 수 있도록 해주는 ChatGPT 배치된 인터페이스
 * 실시간 편집, 대상별 피드백, 세부적인 수정이 가능하여 Google 문서나 고급 코딩 환경과 유사한 AI 기반 작업 공간으로 활용
 * 인터페이스 내에서 직접 Python 코드를 실행할 수 있는 기능이 내장
 * 통합 파이썬 실행, 캔버스를 사용한 사용자 지정 GPT, 글쓰기를 위한 향상된 협업, 고급 코딩 도구, 대화형 스토리보드 등 지원
 * https://openai.com/index/introducing-canvas/

 5. Day5: ChatGPT x Apple 인텔리전스
 * Apple은 iOS 및 macOS용 ChatGPT 통합을 출시하여 접근성을 향상
 * 애플 사용자는 Siri를 통해 다양한 작업을 위해 ChatGPT를 직접 호출
 * 쓰기 도구를 통해 사용자는 ChatGPT를 사용하여 문서를 작성 및 요약 가능
 * 시각 지능 기능을 통해 사용자는 iPhone에서 카메라 입력을 통해 사물에 대해 학습 가능
 
 
 6. Day6: 비전이 있는 고급 음성 모드
 * 고급 음성 모드 비디오/화면 공유: 유럽을 제외한 모든 지역의 Teams, Plus, Pro 구독자를 대상으로 ChatGPT 모바일 앱에서 지원
 * 고금 음성 모드 메모리 기능 최신: 카메라에 표시된 사람들의 이름을 음성 설명만 들었을 때에도 기억
 * 12월 말까지 산타 음성 사용 가능

 7. Day7: ChatGPT 프로젝트
 * ChatGPT 프로젝트를 사용하면 사용자 지정 데이터, 대화, GPT 및 간단한 채팅을 포함하여 ChatGPT 내에서 사용 가능한 모든 것을 함께 그룹화
 * 해당 프로젝트 내의 모든 채팅은 프로젝트 내의 모든 정보에 액세스할 수 있으며, 프로젝트를 폴더처럼 사용하여 유사한 채팅을 함께 그룹
 * 프로젝트 내에서 채팅을 시작할 수 있을 뿐만 아니라 파일을 추가하고 기존 채팅에 태그를 지정하는 기능도 추가
 * 개별 채팅 내에서 AI에게 채팅에 저장된 데이터를 가져오도록 요청하고 데이터를 조정하거나 데이터를 기반으로 새 테이블을 만들고 하는 기능도 시연

 8. Day8:

 9. Day9:

 10. Day10:

 11. Day11:

 12. Day12:

 * 참고: https://www.techradar.com/news/live/12-days-open-ai-live-2024
 * 출처: https://www.youtube.com/playlist?list=PLOXw6I10VTv9lin5AzsHAHCTrC7BdVdEM

OpenAI가 12월 5일부터 12일간 매일 새로운 AI 기술과 제품을 공개하는 '12일의 OpenAI' 이벤트를 시작한다고 발표했다. &lt; 정치적 배경 &gt;<ul ><li>최근 트럼프가 당선되면서 미 ‘정부 효율부’(Department of Government Efficiency)의 공동 수장으로 임명된 테슬라 최고경영자(CEO) 일론 머스크가 지난달 29일(현지시간) 미국 캘리포니아 북부 연방 법원에 ‘오픈AI(OpenAI)’의 비영리에서 영리기업으로 전환을 막아달라며 가처분 신청을 내면서 일론머스크와 샘알트먼의 공방이 이어지고 있다.</li><li>참고로, 둘은 OpenAI의 공동 창업 멤버들로 OpenAI의 CEO자리와 운영방침에 대한 이견차가 있어 일론 머스크가 OpenAI에서 나온 이후 계속 경쟁(?) 관계를 가지고 있는 상태이다.</li><li>그리고, OpenAI의 샘알트먼도 민주당의 해리스를 지지했었으나 트럼프 당선 이후 재빠르게 트럼프 사위인 재러드 쿠슈너와 스라이브 캐피털을 운영하는 그의 동생 조쉬 쿠슈너, 미국 상무부 장관으로 지명된 하워드 루트닉 정권 인수위원회 공동위원장과도 접촉을 시도하고 있다.</li></ul> &lt; 또다른 배경 &gt;<ul ><li>OpenAI의 주요 투자자이자 대주주인 마이크로스프트와는 차별화된 자체 서비스 밸류를 계속 확산하기 위한 활동으로 보여진다.</li></ul> &lt; 방식 &gt;<ul ><li>X 계정(https://x.com/openai)에 미국 현지 시간 기준 매일 오전 10시 PT(오후 1시 ET)에 이벤트 시작 10분 전에 라이브스트림 링크 공유</li></ul> &lt; 주요 업데이트 사항들 &gt; 계속 업데이트 예정<ol ><li>Day1: OpenAI o1 업데이트</li></ol><ul ><li>코딩, 수학, 작문에 더 효과적인 더 빠르고 강력한 고급 추론 모델</li><li>오류 감소율이 o1-preview 대비 34% 감소하고, 생각하는 속도가 50% 향상</li><li>이미지 업로드도 지원하므로 시각적 자료에 추론을 적용하여 멀티모달 추론 서비스</li><li>ChatGPT Plus 사용자를 위해 o1-preview 대체 제공되며 Pro 사용자에게도 이용 가능</li><li>새로운 유료 플랜인 월 200달러의 챗GPT 프로 출시 </li></ul><ol start="2"><li>Day2: 강화 미세 조정(Reinforcement Fine-Tuning)</li></ol><ul ><li>강화 미세 조정강화 미세 조정 연구 프로그램을 통해 연구자, 대학, 기업을 대상으로 알파 액세스를 확대 </li></ul><ol start="3"><li>Day3: T2V생성기 소라 터보(Sora Turbo)</li></ol><ul ><li>텍스트-비디오 생성기인 소라터보 서비스 개시. 참고로, 기존에는 비주얼 아티스트, 디자이너, 영화 제작자에게만 제공했었음</li><li>텍스트에서 동영상 생성, 이미지 애니메이션, 동영상 리믹스 등의 기능 추가</li><li>ChatGPT Plus($20): 5초 길이, 최대 720p 해상도, 최대 50개의 우선순위 동영상(1,000 크레딧)을 생성</li><li>ChatGPT Pro($200): 20초 길이, 최대 1080p 해상도, '무제한 생성', 최대 500개의 우선순위 동영상 제공</li><li>https://sora.com/</li></ul> <ol start="4"><li>Day4: ChatGPT내 캔바스(Canavas) 업데이트</li></ol><ul ><li>사용자가 프로젝트를 작성하고 코딩할 때 AI와 더욱 원활하게 협업할 수 있도록 해주는 ChatGPT 배치된 인터페이스</li><li>실시간 편집, 대상별 피드백, 세부적인 수정이 가능하여 Google 문서나 고급 코딩 환경과 유사한 AI 기반 작업 공간으로 활용</li><li>인터페이스 내에서 직접 Python 코드를 실행할 수 있는 기능이 내장</li><li>통합 파이썬 실행, 캔버스를 사용한 사용자 지정 GPT, 글쓰기를 위한 향상된 협업, 고급 코딩 도구, 대화형 스토리보드 등 지원</li><li>https://openai.com/index/introducing-canvas/</li></ul> <ol start="5"><li>Day5: ChatGPT x Apple 인텔리전스</li></ol><ul ><li>Apple은 iOS 및 macOS용 ChatGPT 통합을 출시하여 접근성을 향상</li><li>애플 사용자는 Siri를 통해 다양한 작업을 위해 ChatGPT를 직접 호출</li><li>쓰기 도구를 통해 사용자는 ChatGPT를 사용하여 문서를 작성 및 요약 가능</li><li>시각 지능 기능을 통해 사용자는 iPhone에서 카메라 입력을 통해 사물에 대해 학습 가능 </li></ul><ol start="6"><li>Day6: 비전이 있는 고급 음성 모드</li></ol><ul ><li>고급 음성 모드 비디오/화면 공유: 유럽을 제외한 모든 지역의 Teams, Plus, Pro 구독자를 대상으로 ChatGPT 모바일 앱에서 지원</li><li>고금 음성 모드 메모리 기능 최신: 카메라에 표시된 사람들의 이름을 음성 설명만 들었을 때에도 기억</li><li>12월 말까지 산타 음성 사용 가능</li></ul> <ol start="7"><li>Day7: ChatGPT 프로젝트</li></ol><ul ><li>ChatGPT 프로젝트를 사용하면 사용자 지정 데이터, 대화, GPT 및 간단한 채팅을 포함하여 ChatGPT 내에서 사용 가능한 모든 것을 함께 그룹화</li><li>해당 프로젝트 내의 모든 채팅은 프로젝트 내의 모든 정보에 액세스할 수 있으며, 프로젝트를 폴더처럼 사용하여 유사한 채팅을 함께 그룹</li><li>프로젝트 내에서 채팅을 시작할 수 있을 뿐만 아니라 파일을 추가하고 기존 채팅에 태그를 지정하는 기능도 추가</li><li>개별 채팅 내에서 AI에게 채팅에 저장된 데이터를 가져오도록 요청하고 데이터를 조정하거나 데이터를 기반으로 새 테이블을 만들고 하는 기능도 시연</li></ul> <ol start="8"><li>Day8:</li></ol> <ol start="9"><li>Day9:</li></ol> <ol start="10"><li>Day10:</li></ol> <ol start="11"><li>Day11:</li></ol> <ol start="12"><li>Day12:</li></ol> <ul ><li>참고: https://www.techradar.com/news/live/12-days-open-ai-live-2024</li><li>출처: https://www.youtube.com/playlist?list=PLOXw6I10VTv9lin5AzsHAHCTrC7BdVdEM</li></ul>

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OpenAI의 12일 간의 "Shipmas" 이벤트 (TBU)

[Leadership] 유능한 직원은 떠나고 무능한 상사만 남는 이유

‘어떻게 저렇게 무능한 사람이 임원 자리에 앉아있는 걸까?’ 직장생활의 풀리지 않는 미스터리다. 회사 뿐 아니라 정부, 종교단체, 학교 등 근무지에 상관없이 그리고 시대와 동서양 문화권을 막론하고 보편적인 현상이다. 유능한 직원은 떠나고 무능한 상사만 남는 이유는 무엇일까.

1969년 미국의 교육학자 로런스 피터와 레이먼드 헐은 정치, 법률, 교육, 산업 등 모든 조직에서 시간이 지날수록 무능한 관리자들이 넘쳐나는 현상을 발견했다. 이를 ‘피터의 법칙(Peter Principle)’이라고 하는데 ‘승진 후 새로운 업무를 수행할 때 과거보다 일 처리 능력이 떨어지는 것은 자연스러운 현상’이라는 주장이다.

예를 들어 보자. 업무 성과가 탁월한 김 대리는 팀장으로 특진했다. 그러나 기쁨도 잠시 ‘아직도 빛나는 유능한 실무능력’이 문제가 된다. 자신의 뛰어난 실무능력을 팀원들에게 효율적으로 전수하면서 팀원들을 격려하고 동기부여를 하는 동시에 리더로서 해야 할 일에 전념해야 하지만, 특진까지 했으니 짧은 시간에 뛰어난 실적을 보여 자신의 능력을 입증하려 한다.

그러나 생각보다 좋은 결과가 나오지 않으니 팀원들을 격려하기보다는, 자신에 비해 업무능력이 떨어지는 팀원들을 비난하며 질책한다. 결국 자신이 직접 나서 실적을 채우려 실무까지 처리한다.

권한 위임을 하는 것에 대해서는 불안을 느낀다. 통제와 관리, 신뢰와 위임 사이에서 끊임없이 갈등만 한다. 팀장 본연의 업무가 무엇인지 깨닫지도 못한 상황에서 무엇을 어떻게 해야 할지 답답하기만 하다. 팀원들은 팀장이 자기들을 믿지 못해 실무적인 일까지 나서서 한다는 생각에 의욕을 잃어가고, 그러는 사이에 팀 내에서는 웃음소리가 사라져 버린다.

켈리 슈 예일대 경영대학원 교수는 높은 성과를 인정받아 승진한 관리자들이 리더로서 새로운 업무도 잘 수행하는지 알아보기 위해 131개 기업을 분석했다. 조사 결과는 피터의 법칙을 그대로 보여주었다. 주로 1등 영업사원 출신 관리자들의 실적이 최하위에 머물렀다.

이에 대해 켈리 슈는 “최고의 엔지니어가 창업한다고 해서 반드시 최고의 경영자가 되는 것은 아니며, 이는 최고의 엔지니어가 되는 것과 엔지니어를 잘 관리하는 리더가 되는 것은 다른 역량이기 때문”이라고 설명했다. 즉 리더는 성과를 내는 추진력 뿐만 아니라 팀원을 독려하고 시너지를 만드는 관리 능력이 매우 중요하다는 것이다.

조직의 리더는 대부분 실무능력이 뛰어난 사람들이다. 성과가 뛰어난 사람이 승진하는 것은 공정하다고 인식되기 때문이다. 여기에는 실무를 잘하면 자신의 담당 업무뿐 아니라 부하직원의 교육과 관리 등 리더의 역할도 잘 해낼 거라는 기대가 포함되어 있다.

그러나 실제로 리더의 과거 업무 성과는 리더십과 직접적인 연관성이 없다. 과거의 직무 수행능력을 승진 후의 직책에 필요한 능력과 같은 것으로 생각하는 판단의 오류는 승진할수록 되레 무능해지는 상사들을 만드는 아이러니를 낳는다.

그런데 피터의 법칙이 경고하는 진짜 위험은 ‘유능한 직원들이 조직을 떠나게 된다’라는 사실이다. 무능해진 상사들에게 자리를 지키는 것은 가장 중요한 문제다. 이들의 눈에 창의적 사고로 새로운 도전을 시도하는 유능한 직원은 질서를 어지럽히는 존재일 뿐이다.

따라서 창의적이고 도전적인 인재들은 오히려 승진에서 제외되기 쉽고 결국 스스로 버티지 못하고 떠나게 된다. 피터의 법칙이 관료적 조직에서 더욱 강하게 나타나는 건 바로 이런 속성 때문이다.

미국의 만화 <딜버트(Dilbert)>는 65개국 2000여 개의 신문에 연재된 세계적인 콘텐츠다. 엔지니어 딜버트의 직장생활을 그린 3~4컷의 만화는 경영진의 무능과 상사의 횡포, 권위주의적 계층구조를 신랄하게 풍자하는 내용으로 선풍적인 인기를 끌었다.

열광한 독자들은 작가 스콧 애덤스에게 자신들의 직장생활 이야기를 보냈는데 이는 고스란히 만화의 소재로 활용되었다. 작가는 열렬한 반응에 힘입어 독자들을 대상으로 ‘어떤 관행이 직원들을 가장 화나게 하는가’라는 설문조사를 했다. 가장 많은 표를 얻은 것은 ‘경영진으로 승진한 멍청이’였다.

이 내용은 만화 <딜버트의 법칙>으로 출간됐고 100만 부 이상이 팔렸다. 여기서 ‘무능력하고 비효율적인 직원일수록 경쟁 단계를 거치지 않고 곧바로 승진하는 현상’을 뜻하는 딜버트의 법칙이 탄생했다.

딜버트의 법칙이 작용하는 조직은 변화를 두려워하고 현실에 안주하려는 경향이 강하다. 혁신을 외치지만 혁신을 시도하지 않는다. 이런 풍토에 어울리는 사람이 바로 무능한 사람이다. 만화에서는 무능하지만 승진하고 싶은 사람들에게 “상사에게 잘 보이면 그만이고 너무 열심히 일하면 오히려 곤란하다”라고 조언한다.

피터의 법칙은 조직이 리더의 자질을 제대로 평가하지 않을 때 무능한 리더가 조직을 가득 채운다고 경고한다. 무능해진 리더들은 자신의 결점을 보완하고 리더로서 필요한 자질과 지식을 습득하기보다는 조직에 딜버트의 법칙을 만연하게 만든다.

무능한 상사들은 일에 대한 열정을 가진 직원이 오히려 껄끄럽다. 그래서 의도적으로 똑똑하지 않은 직원을 승진시켜 옆에 두는 최고경영자도 실제 현실에서 존재한다. 무능한 사람이 고위직으로 승진하는 꽤 흔한 이유다. 만년 저성과 조직은 이렇게 만들어진다.

‘어떻게 저렇게 무능한 사람이 임원 자리에 앉아있는 걸까?’ 직장생활의 풀리지 않는 미스터리다. 회사 뿐 아니라 정부, 종교단체, 학교 등 근무지에 상관없이 그리고 시대와 동서양 문화권을 막론하고 보편적인 현상이다. 유능한 직원은 떠나고 무능한 상사만 남는 이유는 무엇일까. 1969년 미국의 교육학자 로런스 피터와 레이먼드 헐은 정치, 법률, 교육, 산업 등 모든 조직에서 시간이 지날수록 무능한 관리자들이 넘쳐나는 현상을 발견했다. 이를 ‘피터의 법칙(Peter Principle)’이라고 하는데 ‘승진 후 새로운 업무를 수행할 때 과거보다 일 처리 능력이 떨어지는 것은 자연스러운 현상’이라는 주장이다. 예를 들어 보자. 업무 성과가 탁월한 김 대리는 팀장으로 특진했다. 그러나 기쁨도 잠시 ‘아직도 빛나는 유능한 실무능력’이 문제가 된다. 자신의 뛰어난 실무능력을 팀원들에게 효율적으로 전수하면서 팀원들을 격려하고 동기부여를 하는 동시에 리더로서 해야 할 일에 전념해야 하지만, 특진까지 했으니 짧은 시간에 뛰어난 실적을 보여 자신의 능력을 입증하려 한다. 그러나 생각보다 좋은 결과가 나오지 않으니 팀원들을 격려하기보다는, 자신에 비해 업무능력이 떨어지는 팀원들을 비난하며 질책한다. 결국 자신이 직접 나서 실적을 채우려 실무까지 처리한다. 권한 위임을 하는 것에 대해서는 불안을 느낀다. 통제와 관리, 신뢰와 위임 사이에서 끊임없이 갈등만 한다. 팀장 본연의 업무가 무엇인지 깨닫지도 못한 상황에서 무엇을 어떻게 해야 할지 답답하기만 하다. 팀원들은 팀장이 자기들을 믿지 못해 실무적인 일까지 나서서 한다는 생각에 의욕을 잃어가고, 그러는 사이에 팀 내에서는 웃음소리가 사라져 버린다. 켈리 슈 예일대 경영대학원 교수는 높은 성과를 인정받아 승진한 관리자들이 리더로서 새로운 업무도 잘 수행하는지 알아보기 위해 131개 기업을 분석했다. 조사 결과는 피터의 법칙을 그대로 보여주었다. 주로 1등 영업사원 출신 관리자들의 실적이 최하위에 머물렀다. 이에 대해 켈리 슈는 “최고의 엔지니어가 창업한다고 해서 반드시 최고의 경영자가 되는 것은 아니며, 이는 최고의 엔지니어가 되는 것과 엔지니어를 잘 관리하는 리더가 되는 것은 다른 역량이기 때문”이라고 설명했다. 즉 리더는 성과를 내는 추진력 뿐만 아니라 팀원을 독려하고 시너지를 만드는 관리 능력이 매우 중요하다는 것이다. 조직의 리더는 대부분 실무능력이 뛰어난 사람들이다. 성과가 뛰어난 사람이 승진하는 것은 공정하다고 인식되기 때문이다. 여기에는 실무를 잘하면 자신의 담당 업무뿐 아니라 부하직원의 교육과 관리 등 리더의 역할도 잘 해낼 거라는 기대가 포함되어 있다. 그러나 실제로 리더의 과거 업무 성과는 리더십과 직접적인 연관성이 없다. 과거의 직무 수행능력을 승진 후의 직책에 필요한 능력과 같은 것으로 생각하는 판단의 오류는 승진할수록 되레 무능해지는 상사들을 만드는 아이러니를 낳는다. 그런데 피터의 법칙이 경고하는 진짜 위험은 ‘유능한 직원들이 조직을 떠나게 된다’라는 사실이다. 무능해진 상사들에게 자리를 지키는 것은 가장 중요한 문제다. 이들의 눈에 창의적 사고로 새로운 도전을 시도하는 유능한 직원은 질서를 어지럽히는 존재일 뿐이다. 따라서 창의적이고 도전적인 인재들은 오히려 승진에서 제외되기 쉽고 결국 스스로 버티지 못하고 떠나게 된다. 피터의 법칙이 관료적 조직에서 더욱 강하게 나타나는 건 바로 이런 속성 때문이다. 미국의 만화 &lt;딜버트(Dilbert)&gt;는 65개국 2000여 개의 신문에 연재된 세계적인 콘텐츠다. 엔지니어 딜버트의 직장생활을 그린 3~4컷의 만화는 경영진의 무능과 상사의 횡포, 권위주의적 계층구조를 신랄하게 풍자하는 내용으로 선풍적인 인기를 끌었다. 열광한 독자들은 작가 스콧 애덤스에게 자신들의 직장생활 이야기를 보냈는데 이는 고스란히 만화의 소재로 활용되었다. 작가는 열렬한 반응에 힘입어 독자들을 대상으로 ‘어떤 관행이 직원들을 가장 화나게 하는가’라는 설문조사를 했다. 가장 많은 표를 얻은 것은 ‘경영진으로 승진한 멍청이’였다. 이 내용은 만화 &lt;딜버트의 법칙&gt;으로 출간됐고 100만 부 이상이 팔렸다. 여기서 ‘무능력하고 비효율적인 직원일수록 경쟁 단계를 거치지 않고 곧바로 승진하는 현상’을 뜻하는 딜버트의 법칙이 탄생했다. 딜버트의 법칙이 작용하는 조직은 변화를 두려워하고 현실에 안주하려는 경향이 강하다. 혁신을 외치지만 혁신을 시도하지 않는다. 이런 풍토에 어울리는 사람이 바로 무능한 사람이다. 만화에서는 무능하지만 승진하고 싶은 사람들에게 “상사에게 잘 보이면 그만이고 너무 열심히 일하면 오히려 곤란하다”라고 조언한다. 피터의 법칙은 조직이 리더의 자질을 제대로 평가하지 않을 때 무능한 리더가 조직을 가득 채운다고 경고한다. 무능해진 리더들은 자신의 결점을 보완하고 리더로서 필요한 자질과 지식을 습득하기보다는 조직에 딜버트의 법칙을 만연하게 만든다. 무능한 상사들은 일에 대한 열정을 가진 직원이 오히려 껄끄럽다. 그래서 의도적으로 똑똑하지 않은 직원을 승진시켜 옆에 두는 최고경영자도 실제 현실에서 존재한다. 무능한 사람이 고위직으로 승진하는 꽤 흔한 이유다. 만년 저성과 조직은 이렇게 만들어진다.

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구글에서 공개한 양자 칩 윌로우 소식 입니다.
양자 오류 수정 QEC 문제로 양자 컴퓨팅이 정말 현실적으로 사용할 날이 오기는 하는건가?…

구글의 최첨단 양자 칩 ‘윌로우(Willow)’를 소개합니다 | Snippod

구글 양자 컴퓨팅 칩 '윌로우' 에 구글 CEO 선다 피차이가 X에 포스팅. 이런 이슈에는 또 머스크 형도 한마디 거들면서 대화 시작..

> 선다 피차이: "큐비트 문제 우리 드디어 해결함! 슈퍼컴퓨터로 10^25 년 계산해야 하는 것 구글 양자 컴퓨터 칩 윌로우로 5분이면 됨!"

> 머스크 "Wow"

> 선다 피차이: "우리 언젠가 스타쉽으로 우주에 퀀컴 클러스터 만들어야"

> 머스크 "그거 일어날 일이다. 인류는 카르다쇼프 2형으로 가야 하니까. 현재 우리는 1형 < 5% 수준인데 최소 ~30%에 도달하려면 모든 사막 또는 매우 건조한 지역에 태양광 패널 설치해야" (* 카르다쇼프 척도 는 1964년 소련 천문학자가 만든 인류 문명 발전 정도를 총 에너지 사용량 으로 구분한 기준, 근데 이 대화 뭔가 갑자기 급발진 아닌가... 😅)

> 선다 피차이: "맞다, 우리 태양열을 훨씬 확장해야 해. 눈앞에 (말그대로 눈에 보이는) 해결책이 있는데 다른 대안을 찾을 필요가 없다."

이렇게 머스크와 선다 피차이의 흥미로운 대화 가 있었습니다. (이 놀라운 퀀텀 컴퓨팅 기술 개발 소식을 뜬금 머스크와 연관된 스타쉽과 태양에너지로 화제를 커브시키는 머스크도 참 대단 ㅋㅋ)

🔗 구글 양자 칩 소개 정보:
https://www.snippod.com/snip/29axu0vb1lyk

구글 양자 컴퓨팅 칩 '윌로우' 에 구글 CEO 선다 피차이가 X에 포스팅. 이런 이슈에는 또 머스크 형도 한마디 거들면서 대화 시작.. &gt; 선다 피차이: "큐비트 문제 우리 드디어 해결함! 슈퍼컴퓨터로 10^25 년 계산해야 하는 것 구글 양자 컴퓨터 칩 윌로우로 5분이면 됨!" &gt; 머스크 "Wow" &gt; 선다 피차이: "우리 언젠가 스타쉽으로 우주에 퀀컴 클러스터 만들어야" &gt; 머스크 "그거 일어날 일이다. 인류는 카르다쇼프 2형으로 가야 하니까. 현재 우리는 1형 &lt; 5% 수준인데 최소 ~30%에 도달하려면 모든 사막 또는 매우 건조한 지역에 태양광 패널 설치해야" (* 카르다쇼프 척도 는 1964년 소련 천문학자가 만든 인류 문명 발전 정도를 총 에너지 사용량 으로 구분한 기준, 근데 이 대화 뭔가 갑자기 급발진 아닌가... 😅) &gt; 선다 피차이: "맞다, 우리 태양열을 훨씬 확장해야 해. 눈앞에 (말그대로 눈에 보이는) 해결책이 있는데 다른 대안을 찾을 필요가 없다." 이렇게 머스크와 선다 피차이의 흥미로운 대화 가 있었습니다. (이 놀라운 퀀텀 컴퓨팅 기술 개발 소식을 뜬금 머스크와 연관된 스타쉽과 태양에너지로 화제를 커브시키는 머스크도 참 대단 ㅋㅋ) 🔗 구글 양자 칩 소개 정보:https://www.snippod.com/snip/29axu0vb1lyk

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지금 AI와 코딩하는 일에 대한 의견은 약간 그런거 같다. 게임 업계에서 자동사냥이 시작되었던 때, 자동사냥에 대한 업계인들의 반응.

처음 자동사냥이 시작되었을 때, 그게 게임이냐라거나 핵 쓰는거나 다름없다 막 그랬지만, 결국 자동사냥 게임은 많은 일반인(?)들의 선택에 의해 게임 장르의 한 축이 되었다.

게임의 특성은 여러가지가 있지만, 수집 욕구가 큰 축을 차지하는데 자동사냥은 그걸 쉽게 만들어 준 것. 업계 고인물이나 골수 게이머들은 인정하지 않았지만, 결과적으로 더 많은 사람들이 게임을 즐길 수 있게 됨으로써 게임의 저변이 넓어졌다.

프로그래밍, 코딩도 마찬가지로, 코딩의 즐거움과 유용함에는 여러가지가 있지만 그중 가장 큰 축은 소프트웨어적으로 작동하는 무언가를 창작해내는 것에 있는데, 이를 쉽게 이룰 수 있게 해 준 것.

고인물들에게는 쓰레기 코드만 양산되는거 아니냐 싶겠지만, 결과적으로 더 많은 사람들이 소프트웨어를 만들 수 있게 됨으로써 저변이 넓어질 것으로 생각된다.

그리고 이건 생성형 AI로 혁신되는 거의 모든 업계에 해당되는 말이지 않을까 싶다.

지금 AI와 코딩하는 일에 대한 의견은 약간 그런거 같다. 게임 업계에서 자동사냥이 시작되었던 때, 자동사냥에 대한 업계인들의 반응. 처음 자동사냥이 시작되었을 때, 그게 게임이냐라거나 핵 쓰는거나 다름없다 막 그랬지만, 결국 자동사냥 게임은 많은 일반인(?)들의 선택에 의해 게임 장르의 한 축이 되었다. 게임의 특성은 여러가지가 있지만, 수집 욕구가 큰 축을 차지하는데 자동사냥은 그걸 쉽게 만들어 준 것. 업계 고인물이나 골수 게이머들은 인정하지 않았지만, 결과적으로 더 많은 사람들이 게임을 즐길 수 있게 됨으로써 게임의 저변이 넓어졌다. 프로그래밍, 코딩도 마찬가지로, 코딩의 즐거움과 유용함에는 여러가지가 있지만 그중 가장 큰 축은 소프트웨어적으로 작동하는 무언가를 창작해내는 것에 있는데, 이를 쉽게 이룰 수 있게 해 준 것. 고인물들에게는 쓰레기 코드만 양산되는거 아니냐 싶겠지만, 결과적으로 더 많은 사람들이 소프트웨어를 만들 수 있게 됨으로써 저변이 넓어질 것으로 생각된다. 그리고 이건 생성형 AI로 혁신되는 거의 모든 업계에 해당되는 말이지 않을까 싶다.

소스코드만 공개되어도 많은 개발자들이 수월하게 개발할 수 있죠 복사 붙여넣기하면 되니까 현실은 대체로 소스코드 꼭꼭 숨겨두고 공개 안 하죠 그게 자기 밥줄이니까

타인의 생각을 무시하고, 자신의 잣대로 세상을 재단하고 판단하려는 자, 그 판단을 남들에게 강요하는 자, 그의 이름은 바로 `꼰대`다.
꼰대가 그렇게 할 수 있는 건 `권력`을 갖고 있기 때문이다. 남에게 자기 생각을 `강요`하려면 상대의 

[김인수 기자의 사람이니까 경영이다]꼰대의 조건:도덕적 후진성, 그때는 맞아도 지금은 틀리다 - 매일경제

타인의 생각을 무시하고, 자신의 잣대로 세상을 재단하고 판단하려는 자, 그 판단을 남들에게 강요하는 자, 그의 이름은 바로 ‘꼰대’다.

꼰대가 그렇게 할 수 있는 건 ‘권력’을 갖고 있기 때문이다. 남에게 자기 생각을 ‘강요’하려면 상대의 의지를 누를 수 있는 권력이 있어야 한다. 그 권력이야말로 꼰대 짓의 원천이다.

꼰대는 속성상 ‘대화’를 거부한다. 대화는 너와 내가 서로 다른 생각을 풀어놓으며 서로 몰랐던 것을 발견하는 과정이다. 이를 통해 너와 나는 함께 성장함다. 그러나 꼰대는 그 같은 ‘대화’가 싫다.

자신의 권력을 이용해 자신의 생각을 상대에게 주입하려고만 한다. 자신이 옳다는 것을 상대가 인정하지 않으면 화를 낸다. 상대가 도덕적, 지적으로 열등하다고 주장한다.

예전에는 꼰대 짓을 해도 괜찮았다. 그게 잘못되고 틀린 행동이라는 인식 자체가 없었다. 높은 사람이 낮은 사람에게 충고하는 건 옳은 일이었다. 아랫사람은 머리를 숙이고 경청하는 흉내라도 내야 했다. 그게 예의였다. 그렇게 하지 않으면 ‘버르장머리 없다’라는 비판을 듣기 일쑤였다.

과거에는 한국 조직의 운영 방식이 꼰대 짓에 기반하고 있었다. 꼰대 짓을 하는 조직이 그렇지 않은 조직보다 경쟁에서 유리할 수 있었다. 당시에는 세상에 없던 뭔가를 새로 개발하고 창조할 필요가 없던 시절이었다는 점에서 그랬다.

외국의 선진 제품과 서비스를 빠르게 모방하는 ‘속도’가 중요했다. 이른바 Fast Follower 전략이 대세이던 시절이었다. 당시에는 윗사람은 결정하고, 아랫사람은 실행하는 게 당연하게 받아들여졌다. 아랫사람의 생각과 아이디어는 중요하지 않았다.

그러니 윗사람이 자기 생각을 강요하는 건 나쁜 게 아니었다. 오히려 모방과 실행의 속도를 높이는 긍정적인 효과가 있었다. 오늘날에는 꼰대 짓으로 보이는 행동들이 당시에는 효과적인 리더십으로 인정받곤 했다.

아랫사람들도 별 불만이 없었다. 당시 한국 조직은 연공서열식 사다리 형태의 계층제였다. 연공이 쌓이면 언젠가 높은 자리에 올라갈 것이라고 믿었다. 아랫사람에게 지시하고 명령하고 통제하는 역할을 수행할 날이 올 거라고 믿었다.

시간이 흐르면 윗사람들이 누리던 모든 것을 자신도 누릴 수 있다는 암묵적인 계약이 조직 내에 있었다. 사람들은 그 계약을 받아들이며 회사생활을 묵묵히 했다.

게다가 과거에는 기업과 기업 사이에 이직의 벽이 높았다. 한 직장에서 10년, 20년, 30년을 근무하던 게 비일비재했다. 그러니 그 계약을 받아들이는 거 외엔 별다른 수가 없기도 했다.

그러므로 당시에는 ‘꼰대 짓’을 비하할 이유가 없었다. 높은 사람은 꼰대 짓을 하고, 낮은 사람은 그 꼰대 짓을 수용하며 살았다. 그런 식으로 기업과 사회가 조직되고 운영됐다. 사람들은 그 방식에 의문을 품지 않았다.

그러나 시대가 변하면 생각도 변한다. 시대의 필요가 생각을 결정하는 법이다. 지금 시대는 권위와 지위에 기대어 자기 생각을 강요하는 짓을 그만두라고 요구한다. 그러한 행동에 ‘꼰대 짓’이라는 경멸의 이름을 붙였다. 생각의 강요는 도덕적으로 틀린 행동임을 명확히 선언한 것이다.

지금의 시대는 창조와 혁신을 요구한다. 선진 기업의 제품과 서비스를 모방하던 시대는 끝났다. 기업마다 신규 사업 프로젝트를 잇달아 가동한다. 그중 소수만 성공할 것이라는 것을 알면서도 그렇게 한다. 10개 중 8개는 실패하고 2개만 혁신을 이뤄내도 성공이라고 믿는다.

꼰대 짓은 창조와 혁신에는 ‘독’이고 ‘적’이다. 권력에 기대어 자기 생각을 아랫 사람에게 강요하는 문화에서는 창조적인 생각이 나올 수가 없다. 혁신은 기존 관습에 도전할 수 있어야 가능하다.

남들 보기에는 이상해도 호기심을 보이는 조직에서 창조가 나온다. 하지만 꼰대 문화가 배어 있는 곳에서는 그런 ‘이상한 생각’이 자리 잡을 수가 없다. 기존 관습에 젖은 윗사람이 좋아할 만한 아이디어만 나올 뿐이다.

디지털 기술의 발달 역시 꼰대를 추방하는 동력이 되고 있다. SNS를 통해 실시간으로 모두가 연결돼 있다. 조직에서 누가 무슨 짓을 하는지 실시간으로 중계되곤 한다. 경멸의 대상인 꼰대 짓을 하는 상사가 있다고 해보자. 그의 행동은 삽시간에 다수에게 알려진다. 그의 평판은 훼손된다. 사람들은 그를 멀리한다.

이 같은 시대 변화에 가장 손해를 보는 이들은 아마도 지금 부장급들일 것이다. 그들은 하급 직원일 때 긴 시간 상사의 꼰대 짓을 수용해 왔다. 그게 잘못됐다는 생각도 안 했다. 오히려 그게 맞는다고 생각했다.

그러나 이제 드디어 그들이 부장이 되어, 권위와 지위에서 오는 혜택을 누리려고 하는 찰나, 자신의 생각대로 부하 직원들을 움직이려고 하는 찰나, 세상은 변했다. 그런 행동을 하는 간부들에게는 ‘꼰대’라는 경멸적 이름이 붙어졌다.

억울할 만도 하다. 그러나 적자생존이라고 했다. 변화된 환경에 적응하는 자만이 생존한다. 시대가 변하면, 그에 걸맞게 가치관도 변하고 도덕도 달라진다.

만약 지금 당신이 여전히 꼰대로 살고 있다면, 구시대의 가치관 속에 갇혀 살고 있는 셈이다. 조금 심하게 말하면 당신은 아주 후진 도덕관을 갖고 있다고 할 것이다. 그게 꼰대가 직면한 문제의 본질이다.

문득 위대한 경제학자 존 메이나드 케인스가 기억이 난다. 그는 일관성이 없다는 비판에 대해 이렇게 답했다.

“사실이 바뀌면 나는 내 생각을 바꿉니다. 당신은 어떻게 하시나요, 선생?(When the facts change, I change my mind. What do you do, sir?)”

당신을 둘러싼 사실이 바뀌었다. 후진 도덕관을 시대의 필요에 맞게 바꾸어야 한다. 그렇게 해야만 바뀐 세상에 적응해 생존할 수 있을 것이다.

타인의 생각을 무시하고, 자신의 잣대로 세상을 재단하고 판단하려는 자, 그 판단을 남들에게 강요하는 자, 그의 이름은 바로 ‘꼰대’다. 꼰대가 그렇게 할 수 있는 건 ‘권력’을 갖고 있기 때문이다. 남에게 자기 생각을 ‘강요’하려면 상대의 의지를 누를 수 있는 권력이 있어야 한다. 그 권력이야말로 꼰대 짓의 원천이다. 꼰대는 속성상 ‘대화’를 거부한다. 대화는 너와 내가 서로 다른 생각을 풀어놓으며 서로 몰랐던 것을 발견하는 과정이다. 이를 통해 너와 나는 함께 성장함다. 그러나 꼰대는 그 같은 ‘대화’가 싫다. 자신의 권력을 이용해 자신의 생각을 상대에게 주입하려고만 한다. 자신이 옳다는 것을 상대가 인정하지 않으면 화를 낸다. 상대가 도덕적, 지적으로 열등하다고 주장한다. 예전에는 꼰대 짓을 해도 괜찮았다. 그게 잘못되고 틀린 행동이라는 인식 자체가 없었다. 높은 사람이 낮은 사람에게 충고하는 건 옳은 일이었다. 아랫사람은 머리를 숙이고 경청하는 흉내라도 내야 했다. 그게 예의였다. 그렇게 하지 않으면 ‘버르장머리 없다’라는 비판을 듣기 일쑤였다. 과거에는 한국 조직의 운영 방식이 꼰대 짓에 기반하고 있었다. 꼰대 짓을 하는 조직이 그렇지 않은 조직보다 경쟁에서 유리할 수 있었다. 당시에는 세상에 없던 뭔가를 새로 개발하고 창조할 필요가 없던 시절이었다는 점에서 그랬다. 외국의 선진 제품과 서비스를 빠르게 모방하는 ‘속도’가 중요했다. 이른바 Fast Follower 전략이 대세이던 시절이었다. 당시에는 윗사람은 결정하고, 아랫사람은 실행하는 게 당연하게 받아들여졌다. 아랫사람의 생각과 아이디어는 중요하지 않았다. 그러니 윗사람이 자기 생각을 강요하는 건 나쁜 게 아니었다. 오히려 모방과 실행의 속도를 높이는 긍정적인 효과가 있었다. 오늘날에는 꼰대 짓으로 보이는 행동들이 당시에는 효과적인 리더십으로 인정받곤 했다. 아랫사람들도 별 불만이 없었다. 당시 한국 조직은 연공서열식 사다리 형태의 계층제였다. 연공이 쌓이면 언젠가 높은 자리에 올라갈 것이라고 믿었다. 아랫사람에게 지시하고 명령하고 통제하는 역할을 수행할 날이 올 거라고 믿었다. 시간이 흐르면 윗사람들이 누리던 모든 것을 자신도 누릴 수 있다는 암묵적인 계약이 조직 내에 있었다. 사람들은 그 계약을 받아들이며 회사생활을 묵묵히 했다. 게다가 과거에는 기업과 기업 사이에 이직의 벽이 높았다. 한 직장에서 10년, 20년, 30년을 근무하던 게 비일비재했다. 그러니 그 계약을 받아들이는 거 외엔 별다른 수가 없기도 했다. 그러므로 당시에는 ‘꼰대 짓’을 비하할 이유가 없었다. 높은 사람은 꼰대 짓을 하고, 낮은 사람은 그 꼰대 짓을 수용하며 살았다. 그런 식으로 기업과 사회가 조직되고 운영됐다. 사람들은 그 방식에 의문을 품지 않았다. 그러나 시대가 변하면 생각도 변한다. 시대의 필요가 생각을 결정하는 법이다. 지금 시대는 권위와 지위에 기대어 자기 생각을 강요하는 짓을 그만두라고 요구한다. 그러한 행동에 ‘꼰대 짓’이라는 경멸의 이름을 붙였다. 생각의 강요는 도덕적으로 틀린 행동임을 명확히 선언한 것이다. 지금의 시대는 창조와 혁신을 요구한다. 선진 기업의 제품과 서비스를 모방하던 시대는 끝났다. 기업마다 신규 사업 프로젝트를 잇달아 가동한다. 그중 소수만 성공할 것이라는 것을 알면서도 그렇게 한다. 10개 중 8개는 실패하고 2개만 혁신을 이뤄내도 성공이라고 믿는다. 꼰대 짓은 창조와 혁신에는 ‘독’이고 ‘적’이다. 권력에 기대어 자기 생각을 아랫 사람에게 강요하는 문화에서는 창조적인 생각이 나올 수가 없다. 혁신은 기존 관습에 도전할 수 있어야 가능하다. 남들 보기에는 이상해도 호기심을 보이는 조직에서 창조가 나온다. 하지만 꼰대 문화가 배어 있는 곳에서는 그런 ‘이상한 생각’이 자리 잡을 수가 없다. 기존 관습에 젖은 윗사람이 좋아할 만한 아이디어만 나올 뿐이다. 디지털 기술의 발달 역시 꼰대를 추방하는 동력이 되고 있다. SNS를 통해 실시간으로 모두가 연결돼 있다. 조직에서 누가 무슨 짓을 하는지 실시간으로 중계되곤 한다. 경멸의 대상인 꼰대 짓을 하는 상사가 있다고 해보자. 그의 행동은 삽시간에 다수에게 알려진다. 그의 평판은 훼손된다. 사람들은 그를 멀리한다. 이 같은 시대 변화에 가장 손해를 보는 이들은 아마도 지금 부장급들일 것이다. 그들은 하급 직원일 때 긴 시간 상사의 꼰대 짓을 수용해 왔다. 그게 잘못됐다는 생각도 안 했다. 오히려 그게 맞는다고 생각했다. 그러나 이제 드디어 그들이 부장이 되어, 권위와 지위에서 오는 혜택을 누리려고 하는 찰나, 자신의 생각대로 부하 직원들을 움직이려고 하는 찰나, 세상은 변했다. 그런 행동을 하는 간부들에게는 ‘꼰대’라는 경멸적 이름이 붙어졌다. 억울할 만도 하다. 그러나 적자생존이라고 했다. 변화된 환경에 적응하는 자만이 생존한다. 시대가 변하면, 그에 걸맞게 가치관도 변하고 도덕도 달라진다. 만약 지금 당신이 여전히 꼰대로 살고 있다면, 구시대의 가치관 속에 갇혀 살고 있는 셈이다. 조금 심하게 말하면 당신은 아주 후진 도덕관을 갖고 있다고 할 것이다. 그게 꼰대가 직면한 문제의 본질이다. 문득 위대한 경제학자 존 메이나드 케인스가 기억이 난다. 그는 일관성이 없다는 비판에 대해 이렇게 답했다. “사실이 바뀌면 나는 내 생각을 바꿉니다. 당신은 어떻게 하시나요, 선생?(When the facts change, I change my mind. What do you do, sir?)” 당신을 둘러싼 사실이 바뀌었다. 후진 도덕관을 시대의 필요에 맞게 바꾸어야 한다. 그렇게 해야만 바뀐 세상에 적응해 생존할 수 있을 것이다.

매일경제

우아콘2024에서 <WMS 재고 이관을 위한 분산 락 사용기>를 주제로 발표한 영상이 오늘 우아한테크 채널에 공개되었습니다. 많은 관심 부탁드립니다.
https://youtu.be/3HCVD26zycM

우아콘2024에서 &lt;WMS 재고 이관을 위한 분산 락 사용기&gt;를 주제로 발표한 영상이 오늘 우아한테크 채널에 공개되었습니다. 많은 관심 부탁드립니다.https://youtu.be/3HCVD26zycM

우아콘2024

useEffect의 불필요한 사용은 리렌더링을 초래하고 이는 곧 웹의 성능 저하로 연결됩니다. 이 글에서는 코드 예시를 통해 useEffect를 올바르게 사용하는 방법을 제시합니다.

[번역] useEffect를 남용하지 마세요!

오늘은 네이버의 안샛별님이 번역해주신 글입니다.

리액트 개발자에게 리렌더링은 어떤 숙명과도 같은 존재일 것입니다. 단 한 줄의 코드만으로 리렌더링을 여러 번 유발할 수도, 한 번으로 감소시킬 수도 있습니다. 이 글은 useEffect의 잘못된 사용으로 인해 성능이 악화되는 사례를 정리하고 개선된 코드를 소개합니다. 어렵지 않은 글이라 리액트를 많이 해보지 않았더라도 가볍게 읽기 좋은 글이라고 생각합니다.

글 링크: https://velog.io/@typo/leave-useeffect-alone

오늘은 네이버의 안샛별님이 번역해주신 글입니다. 리액트 개발자에게 리렌더링은 어떤 숙명과도 같은 존재일 것입니다. 단 한 줄의 코드만으로 리렌더링을 여러 번 유발할 수도, 한 번으로 감소시킬 수도 있습니다. 이 글은 useEffect의 잘못된 사용으로 인해 성능이 악화되는 사례를 정리하고 개선된 코드를 소개합니다. 어렵지 않은 글이라 리액트를 많이 해보지 않았더라도 가볍게 읽기 좋은 글이라고 생각합니다. 글 링크: https://velog.io/@typo/leave-useeffect-alone

velog.io

useEffect를 남용하지 마세요!

수십년동안 영어를 잘 하고 싶어서 영어를 배우지는 않고 영어를 배우는 법만을 공부한 사람으로써..(…다.. 다들 그렇죠? 🥲)

영어를 확실히 그리고 빠르게 배우는 데에는 두 가지 방법이 있다. (영어 뿐 아니라 어떤 언어든)

1. 공부한다 -> 실전에 사람을 만나 시도한다

2. 실전에 사람을 만나 버벅인다 -> 버벅였던 내용을 어떻게 말할지 공부한다

즉 중요한 건 실전을 겪는 것이고, 1, 2번 중에서도 2번이 더 빠르고 확실한 방법이라고 한다. 그래서 많은 사람들이 미쿡인 (이성)친구를 만드는게 가장 빠른 방법이라고 하는 것이 다 경험적으로 그렇기 때문.

하지만 친구를 만든다는 것이 어렵기 때문에 다들 유학을 가거나 짧게라도 어학연수를 가는 것이고, 말이 많긴해도 이것이 확실한 방법 중 하나라는 것은 증명 된 방법.

문제는 실전을 접할 수 있는 기회가 없다는 것인데, 그래서 최근에 시중이 많이 그러한 앱들이 나오고 있지만 사실상 실전용이 아니다.(스픽도 마찬가지) 하지만 실전을 만들 수 있는 방법이 하나 있는데..(to be continued..)

수십년동안 영어를 잘 하고 싶어서 영어를 배우지는 않고 영어를 배우는 법만을 공부한 사람으로써..(…다.. 다들 그렇죠? 🥲) 영어를 확실히 그리고 빠르게 배우는 데에는 두 가지 방법이 있다. (영어 뿐 아니라 어떤 언어든) 1. 공부한다 -&gt; 실전에 사람을 만나 시도한다 2. 실전에 사람을 만나 버벅인다 -&gt; 버벅였던 내용을 어떻게 말할지 공부한다 즉 중요한 건 실전을 겪는 것이고, 1, 2번 중에서도 2번이 더 빠르고 확실한 방법이라고 한다. 그래서 많은 사람들이 미쿡인 (이성)친구를 만드는게 가장 빠른 방법이라고 하는 것이 다 경험적으로 그렇기 때문. 하지만 친구를 만든다는 것이 어렵기 때문에 다들 유학을 가거나 짧게라도 어학연수를 가는 것이고, 말이 많긴해도 이것이 확실한 방법 중 하나라는 것은 증명 된 방법. 문제는 실전을 접할 수 있는 기회가 없다는 것인데, 그래서 최근에 시중이 많이 그러한 앱들이 나오고 있지만 사실상 실전용이 아니다.(스픽도 마찬가지) 하지만 실전을 만들 수 있는 방법이 하나 있는데..(to be continued..)

수십년동안 영어를 잘 하고 싶어서 영어를 배우지는 않고 영어를 배

지난 8월에 시작한 스터디 2기가 성공적으로 마무리되었습니다. 스터디에 참여해주신 분들께서 생생한 후기를 많이 남겨주셨습니다. 아, 그리고 정말 기쁘게도 1기 참여자 중에서 원하는 기업에 합격하신 분이 또 배출되었어요! 🎊 저도 함께 매주 알고리즘 문제를 풀다보니 얼떨결에 최근에 이직을 하게 되었네요 😅

이제 스터디가 꽤 알려졌는지 아직 3기 모집을 시작하지도 않았는데 벌써 50분 가까이 대기자로 등록을 해주셨어요. 그래서 모집 공고를 올리지 않으려다가 다음 차수를 기다리시던 분들이 분명 계실 것 같아서 정원을 100명으로 두 배 늘리기로 결정하였습니다.

스터디 규모가 커지면서 전 세계에 흩어져있는 모든 멤버가 참석할 수 있는 모임 일정을 잡는 것이 너무 어려워지고, 깃허브에서 멘션이 가능한 최대 인원을 초과하고 디스코드에서 음성 채팅의 최대 인원을 초과하는 등 여러가지 제약 사항에 부딪히게 되었습니다. 그래서 3기 부터는 부득이하게 정기 모임을 중단하고 100% 온라인 비대면으로 진행하오니 양해 부탁드립니다.

스터디는 12월 8일부터 시작하고 신청은 12월 2일에 마감하도록 하겠습니다.

👉 달레 스터디 3기 신청: https://github.com/DaleStudy/leetcode-study/discussions/620
👉 달레 스터디 웹사이트: https://www.dalestudy.com/

지난 8월에 시작한 스터디 2기가 성공적으로 마무리되었습니다. 스터디에 참여해주신 분들께서 생생한 후기를 많이 남겨주셨습니다. 아, 그리고 정말 기쁘게도 1기 참여자 중에서 원하는 기업에 합격하신 분이 또 배출되었어요! 🎊 저도 함께 매주 알고리즘 문제를 풀다보니 얼떨결에 최근에 이직을 하게 되었네요 😅 이제 스터디가 꽤 알려졌는지 아직 3기 모집을 시작하지도 않았는데 벌써 50분 가까이 대기자로 등록을 해주셨어요. 그래서 모집 공고를 올리지 않으려다가 다음 차수를 기다리시던 분들이 분명 계실 것 같아서 정원을 100명으로 두 배 늘리기로 결정하였습니다. 스터디 규모가 커지면서 전 세계에 흩어져있는 모든 멤버가 참석할 수 있는 모임 일정을 잡는 것이 너무 어려워지고, 깃허브에서 멘션이 가능한 최대 인원을 초과하고 디스코드에서 음성 채팅의 최대 인원을 초과하는 등 여러가지 제약 사항에 부딪히게 되었습니다. 그래서 3기 부터는 부득이하게 정기 모임을 중단하고 100% 온라인 비대면으로 진행하오니 양해 부탁드립니다. 스터디는 12월 8일부터 시작하고 신청은 12월 2일에 마감하도록 하겠습니다. 👉 달레 스터디 3기 신청: https://github.com/DaleStudy/leetcode-study/discussions/620👉 달레 스터디 웹사이트: https://www.dalestudy.com/

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최근 프론트엔드 진영 에서는 웹뷰, React 개발이 주류로 자리잡고 있습니다. 이런 흐름 에서
React Native
의 웹뷰 개발을 개선한
webview-bridge
라이브러리를 FECONF 세미나 영상을 통해 접하게 되었는데요. 영상을 매우 흥미롭게 시청하여서 내용을 정리해보았습니다.

 1. Event To Promise 방식의 양방향 통신
    기존 단방향 통신 방식에서는 처리 결과를 확인하기가 어려웠습니다. 이런 한계를 프론트엔드와 백엔드 간 통신 패턴에서 영감을 받아 Promise 기반의 응답 처리 시스템을 구현했습니다. 이를 통해 안정적이고 예측 가능한 통신이 가능해졌습니다.
    
    
 2. 강력한 타입 안정성과 추론
    네이티브 에서 정의한 브릿지 함수들의 반환값(Input)을 기반으로 웹 측의 타입이 자동으로 추론됩니다. 이는 개발자가 수동으로 타입을 정의할 때 발생할 수 있는 실수를 원천적으로 방지하면서도, 함수가 반환하는 데이터 구조를 기반으로 전체 타입 시스템이 자동으로 신뢰성 있게 구성됩니다.
    
 3. 실시간 상태 동기화
    useSyncExternalStore
    API 를 활용하여 네이티브 앱과 웹뷰 간의 상태를 실시간으로 동기화합니다. 이를 통해 특히 인증 토큰이나 사용자 정보와 같은 중요 데이터의 일관성을 유지합니다.
    
 4. 개발편의성과 하위 호환성
    사용자 중심의 설계로 개발 편의성을 향상시켰습니다. Proxy를 활용한 메소드 호출 처리로 존재하지 않은 메소드 호출시 타입에러를 반환하고, 사용 가능한 메소드를 체크해서 하위호환성을 체크합니다. 이를 통해 네이티브에 해당 메서드가 없다면 대체코드(fallback)이 실행되어 런타임 에러 방지와 앱 버전별 기능 차이에 대응이 가능합니다.

webview-bridge
는 하이브리드 앱 개발의 복잡성을 우아하게 해결하였다는 생각이 들었습니다. 세심한 API 설계, 자동화된 타입 시스템, 그리고 견고한 예외처리는 라이브러리의 완성도를 잘 보여주는데요. 국내 개발자가 실제 현장에서 마주한 문제를 깊이있게 분석하고, 자신만의 철학으로 해결책을 제시했다는 점이 특히 인상깊었습니다. 또 한국 개발자들의 기술력이 성장하고 있고, 글로벌 오픈소스 생태계에 대한 의미있는 기여를 보여주는 사례라고 생각되는데요. 이런 흐름이 계속되어 한국 개발자들이 세계에 더 많은 영향력을 발휘할 수 있기를 기대해봅니다.

https://www.youtube.com/watch?v=GyU9-pE0dAg

최근 프론트엔드 진영 에서는 웹뷰, React 개발이 주류로 자리잡고 있습니다. 이런 흐름 에서 <code >React Native</code>의 웹뷰 개발을 개선한 <code >webview-bridge</code> 라이브러리를 FECONF 세미나 영상을 통해 접하게 되었는데요. 영상을 매우 흥미롭게 시청하여서 내용을 정리해보았습니다. <ol ><li>Event To Promise 방식의 양방향 통신기존 단방향 통신 방식에서는 처리 결과를 확인하기가 어려웠습니다. 이런 한계를 프론트엔드와 백엔드 간 통신 패턴에서 영감을 받아 Promise 기반의 응답 처리 시스템을 구현했습니다. 이를 통해 안정적이고 예측 가능한 통신이 가능해졌습니다. </li><li>강력한 타입 안정성과 추론네이티브 에서 정의한 브릿지 함수들의 반환값(Input)을 기반으로 웹 측의 타입이 자동으로 추론됩니다. 이는 개발자가 수동으로 타입을 정의할 때 발생할 수 있는 실수를 원천적으로 방지하면서도, 함수가 반환하는 데이터 구조를 기반으로 전체 타입 시스템이 자동으로 신뢰성 있게 구성됩니다. </li><li>실시간 상태 동기화<code >useSyncExternalStore</code> API 를 활용하여 네이티브 앱과 웹뷰 간의 상태를 실시간으로 동기화합니다. 이를 통해 특히 인증 토큰이나 사용자 정보와 같은 중요 데이터의 일관성을 유지합니다. </li><li>개발편의성과 하위 호환성사용자 중심의 설계로 개발 편의성을 향상시켰습니다. Proxy를 활용한 메소드 호출 처리로 존재하지 않은 메소드 호출시 타입에러를 반환하고, 사용 가능한 메소드를 체크해서 하위호환성을 체크합니다. 이를 통해 네이티브에 해당 메서드가 없다면 대체코드(fallback)이 실행되어 런타임 에러 방지와 앱 버전별 기능 차이에 대응이 가능합니다.</li></ol> <code >webview-bridge</code>는 하이브리드 앱 개발의 복잡성을 우아하게 해결하였다는 생각이 들었습니다. 세심한 API 설계, 자동화된 타입 시스템, 그리고 견고한 예외처리는 라이브러리의 완성도를 잘 보여주는데요. 국내 개발자가 실제 현장에서 마주한 문제를 깊이있게 분석하고, 자신만의 철학으로 해결책을 제시했다는 점이 특히 인상깊었습니다. 또 한국 개발자들의 기술력이 성장하고 있고, 글로벌 오픈소스 생태계에 대한 의미있는 기여를 보여주는 사례라고 생각되는데요. 이런 흐름이 계속되어 한국 개발자들이 세계에 더 많은 영향력을 발휘할 수 있기를 기대해봅니다. https://www.youtube.com/watch?v=GyU9-pE0dAg

www.youtube.com

리액트 네이티브와 웹뷰의 만남: webview-bridge

만약 데이터에 파이썬 자료 구조(예: 딕셔너리, 리스트 등)이 문자열 형태로 저장되어 있다면,
ast
패키지를 사용해보세요.

따로 처리할 필요없이
ast.literal_eval
함수만 사용하면, 알아서 파이썬 문법을 인식하고 자료 구조 형태로 변경해줍니다.

만약 데이터에 파이썬 자료 구조(예: 딕셔너리, 리스트 등)이 문자열 형태로 저장되어 있다면, <code >ast</code>패키지를 사용해보세요. 따로 처리할 필요없이 <code >ast.literal_eval</code> 함수만 사용하면, 알아서 파이썬 문법을 인식하고 자료 구조 형태로 변경해줍니다.

🐍 파이썬 꿀팁

커피챗을 100번 넘게 하면서 가장 어려워하는 지점 중 하나가 '성과를 데이터로 증명하기'입니다. 사실 회사의 비공개 프로젝트, 클라이언트가 있는 프로젝트 또는 현재 진행형이라면 이 성과를 수치로 보여준다는 것이 쉽지 않습니다. 데이터 기반의 성장을 추구하는 조직이라도 모든 기능 적용에 대해 코호트 분석을 하긴 어렵기 때문에 데이터 중심 조직에서 커리어를 쌓더라도 이 문제에서 자유롭지 않습니다. 포트폴리오에 '성과', '임팩트'를

포트폴리오에 사이드, 스텔스 프로젝트에서 성과 표현하기

커피챗을 하면서 가장 어려워하는 지점 중 하나가 '성과를 데이터로 증명하기'입니다. 사실 회사의 비공개 프로젝트, 클라이언트가 있는 프로젝트 또는 현재 진행형이라면 이 성과를 수치로 보여준다는 것이 쉽지 않습니다. 데이터 기반의 성장을 추구하는 조직이라도 모든 기능 적용에 대해 코호트 분석을 하긴 어렵기 때문에 데이터 중심 조직에서 커리어를 쌓더라도 이 문제에서 자유롭지 않습니다. 포트폴리오에 '성과', '임팩트'를 강조하라고 하는데 어떻게 해야 할까요? 2가지를 기억하시면 좋겠습니다.

포트폴리오에 넣을 데이터가 없는게 고민이에요

1️⃣ 포트폴리오 본질에 충실하세요

먼저, 포트폴리오에서 중요한 건 프로젝트나 서비스에 대한 소개가 아니라 지원자 본인의 '문제 해결 능력'을 '논리적'으로 또 '설득력'있게 보여주는 것입니다. 인터뷰어로 UX팀 지원자의 포트폴리오를 검토할 때 가장 흔히 범하는 실수가 지원자(메신저)에 대한 이야기 없이 프로덕트에 대한 메시지에 대해서만 보여주는 경우였습니다. 서비스 소개서, IR 자료가 아니라 본인의 고민, 가설, 결정, 커뮤니케이션, 이 과정에서 고민했던 지점과 판단한 방식이 잘 드러나야 합니다. 주장을 뒷받침할 데이터가 있으면 좋지만 데이터가 없어도 괜찮습니다. 대부분의 지원자가 동일한 문제를 겪고 있어요. 데이터가 있으면 좋겠지만, 같은 문제과 어려움으로 데이터가 없는 경우도 많죠. 그러니 문제 정의와 논리적 전개에 충실하는 것이 우선이고 실제로 더 중요합니다.

2️⃣ 정량뿐만 아니라 정성까지 데이터인걸요

두 번째로 정성 데이터를 적극적으로 활용하는 겁니다. 정성 데이터로 활용할 수 있는 것은 동료의 리뷰, 고객의 VoC, SNS에 공개된 내용, App Store 리뷰도 포함됩니다. 후행적이지만 현시점에서 당시 서비스를 이용했던 고객을 리크루팅 해서 인터뷰를 진행해 (1) 당시 서비스를 알게 된 계기 (2) 사용했던 이유 (3) 중단한 or 계속 사용하는 이유 3가지만 확인하더라도 의미 있는 데이터가 됩니다.

정량 데이터가 없더라도 활용할 수 있는 정성 데이터 4가지

 1. App Store 또는 공개된 사용자의 리뷰
 2. 제품을 함께 만든 내부 관계자의 의견 (회고, Lessons Learned)
 3. 미디어 노출, SNS 검색 등 Desk Research로 확보할 수 있는 자료
 4. 유사한 기능을 가진 대체재, 경쟁사 제품에 대한 고객 반응 또는 시장 임팩트 (제한적 활용)

후행 인터뷰를 통해서 검증하면 좋은 3가지

 1. 고객이 처음 서비스를 알게 된 계기
 2. 처음 서비스에 회원가입을 해서 사용한 이유
 3. 현재 서비스 이용을 중단한 계기 또는 계속 이용하는 이유

프로덕트 디자이너나 UX 리서처를 채용할 때 가장 중요하게 생각하는 건 '문제를 정의하고 해결하는 능력'입니다. 보이는 것보다 실제 쓰이는 것, 현상보다는 근원적인 문제를 고민해서 솔루션을 탐색하고 검증하는 능력을 요구합니다. 데이터는 문제 해결을 위한 보조 자료이지 데이터 자체가 문제의 본질인 경우는 없습니다. 나의 생각의 흐름을 논리적으로 전달할 수 있는 가능한 방법에 집중하시면 좋겠습니다.

https://redbusbagman.com/myportfoliodata/

커피챗을 하면서 가장 어려워하는 지점 중 하나가 '성과를 데이터로 증명하기'입니다. 사실 회사의 비공개 프로젝트, 클라이언트가 있는 프로젝트 또는 현재 진행형이라면 이 성과를 수치로 보여준다는 것이 쉽지 않습니다. 데이터 기반의 성장을 추구하는 조직이라도 모든 기능 적용에 대해 코호트 분석을 하긴 어렵기 때문에 데이터 중심 조직에서 커리어를 쌓더라도 이 문제에서 자유롭지 않습니다. 포트폴리오에 '성과', '임팩트'를 강조하라고 하는데 어떻게 해야 할까요? 2가지를 기억하시면 좋겠습니다. 포트폴리오에 넣을 데이터가 없는게 고민이에요 1️⃣ 포트폴리오 본질에 충실하세요 먼저, 포트폴리오에서 중요한 건 프로젝트나 서비스에 대한 소개가 아니라 지원자 본인의 '문제 해결 능력'을 '논리적'으로 또 '설득력'있게 보여주는 것입니다. 인터뷰어로 UX팀 지원자의 포트폴리오를 검토할 때 가장 흔히 범하는 실수가 지원자(메신저)에 대한 이야기 없이 프로덕트에 대한 메시지에 대해서만 보여주는 경우였습니다. 서비스 소개서, IR 자료가 아니라 본인의 고민, 가설, 결정, 커뮤니케이션, 이 과정에서 고민했던 지점과 판단한 방식이 잘 드러나야 합니다. 주장을 뒷받침할 데이터가 있으면 좋지만 데이터가 없어도 괜찮습니다. 대부분의 지원자가 동일한 문제를 겪고 있어요. 데이터가 있으면 좋겠지만, 같은 문제과 어려움으로 데이터가 없는 경우도 많죠. 그러니 문제 정의와 논리적 전개에 충실하는 것이 우선이고 실제로 더 중요합니다. 2️⃣&nbsp;정량뿐만 아니라 정성까지 데이터인걸요 두 번째로 정성 데이터를 적극적으로 활용하는 겁니다. 정성 데이터로 활용할 수 있는 것은 동료의 리뷰, 고객의 VoC, SNS에 공개된 내용, App Store 리뷰도 포함됩니다. 후행적이지만 현시점에서 당시 서비스를 이용했던 고객을 리크루팅 해서 인터뷰를 진행해 (1) 당시 서비스를 알게 된 계기 (2) 사용했던 이유 (3) 중단한 or 계속 사용하는 이유 3가지만 확인하더라도 의미 있는 데이터가 됩니다. 정량 데이터가 없더라도 활용할 수 있는 정성 데이터 4가지 <ol ><li>App Store 또는 공개된 사용자의 리뷰</li><li>제품을 함께 만든 내부 관계자의 의견 (회고, Lessons Learned)</li><li>미디어 노출, SNS 검색 등 Desk Research로 확보할 수 있는 자료</li><li>유사한 기능을 가진 대체재, 경쟁사 제품에 대한 고객 반응 또는 시장 임팩트 (제한적 활용)</li></ol> 후행 인터뷰를 통해서 검증하면 좋은 3가지 <ol ><li>고객이 처음 서비스를 알게 된 계기</li><li>처음 서비스에 회원가입을 해서 사용한 이유</li><li>현재 서비스 이용을 중단한 계기 또는 계속 이용하는 이유</li></ol> 프로덕트 디자이너나 UX 리서처를 채용할 때 가장 중요하게 생각하는 건 '문제를 정의하고 해결하는 능력'입니다. 보이는 것보다 실제 쓰이는 것, 현상보다는 근원적인 문제를 고민해서 솔루션을 탐색하고 검증하는 능력을 요구합니다. 데이터는 문제 해결을 위한 보조 자료이지 데이터 자체가 문제의 본질인 경우는 없습니다. 나의 생각의 흐름을 논리적으로 전달할 수 있는 가능한 방법에 집중하시면 좋겠습니다. https://redbusbagman.com/myportfoliodata/

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⟪포트폴리오에 사이드, 스텔스 프로젝트에서 성과 표현하기⟫

1 일 잘하는 사람이 연차가 쌓인다. 그럼 보통 리더가 된다. 하지만, 분명 실무는 잘했는데, 좋은 리더는 ...

일 잘하는 사람이 좋은 리더가 되기 어려운 이유 - '실무는 잘했는데, 리더는 왜 어렵나?'

1
일 잘하는 사람이 연차가 쌓인다. 그럼 보통 리더가 된다. 하지만, 분명 실무는 잘했는데, 좋은 리더는 못 되는 사람들이 있다. 왜일까?

2
답은 간단하다. 실무자와 리더의 일은 다르기 때문이다. 실무자는 내가 맡은 일만 잘 하면 된다. 하지만 리더는 팀의 일이 되도록 만들어야 한다.

3
팀의 일이 되도록 만든다는 건 뭘까. 팀과 개인을 생각해 보자.

4
팀은 개인의 합이다. 그래서 팀은 개인보다 언제나 위대하다. 한 명의 개인보다 훨씬 큰일을 할 수 있으니까. 팀은 단순한 1+1=2가 아니다. 그 합은 3, 4도 되고 10도 될 수 있다. 팀은 창발적 가치를 만들어낸다.

5
팀의 일은 개인의 일의 합이다. 혼자 해서 끝나는 일도 있다. 하지만, 대부분의 일은 연결된다. 모든 개인의 일이 맞물려서 가치를 낸다. 마무리가 되어야 성과를 기대할 수 있다. 이걸 반복해야 성장한다.

6
이 과정을 챙기는 게 리더의 역할이다. 막힌 곳을 뚫는다. 느린 곳을 점검한다. 마무리를 짓는다. 결과를 확인하고 성과를 본다. 직접 하는 게 아니라 사람을 움직여야 한다.

7
하지만, 일 잘하던 리더는 답답하다. 저걸 왜 못할까, 이렇게 밖에 못할까, 내가 하면 금방인데. 시간은 없고, 마음이 급하다.

8
그래서 실무에 직접 손을 댄다. 깊숙이 관여한다. 한정된 리더의 시간을 실무에 쏟으면, 전체를 볼 시간이 줄어든다. 숲을 보지 못하고 나무만 볼 확률이 높아진다.

9
사람을 움직이는 노력보다 개별적인 일에 집중해서는 팀이 잘될 수 없다. 이게 반복되면 결국 리더는 지친다. 일 잘하던 사람이 리더 역할은 왜 못하나. 스스로도 좌절한다.

10
넓은 시야로 보려고 노력하기. 사람을 움직이는 법을 배우기. 이게 리더가 해야 할 일이다.

11
사실 리더의 일은 티가 안 난다. 그래서 리더의 역할은 쉬워 보인다. 내가 겪었던 수많은 리더들도 그랬다. 딱히 하루 종일 하는 일이 없어 보인다. 자리에도 잘 없다. 도대체 어디서 무엇을 하고 있을까. 궁금했다. 부당하다고 느낀 적도 있었다.

12
리더가 된 후에 깨달았다. 그럴 수밖에 없었다. 리더의 일은 눈에 보이지 않으니까. 그래서 또 어렵다. 무슨 일을 해야 하는지 알 수가 없으니까.

13
결국은 사람이다. 세상에 수많은 훌륭한 경영자와 사상가들이 하나같이 하는 말. 인사가 만사다. 결국, 리더가 잘 해야 하는 단 한 가지의 일은 사람 공부다.

1 일 잘하는 사람이 연차가 쌓인다. 그럼 보통 리더가 된다. 하지만, 분명 실무는 잘했는데, 좋은 리더는 못 되는 사람들이 있다. 왜일까? ​ ​​2 답은 간단하다. 실무자와 리더의 일은 다르기 때문이다. 실무자는 내가 맡은 일만 잘 하면 된다. 하지만 리더는 팀의 일이 되도록 만들어야 한다. ​ ​3 팀의 일이 되도록 만든다는 건 뭘까. 팀과 개인을 생각해 보자. ​ ​4 팀은 개인의 합이다. 그래서 팀은 개인보다 언제나 위대하다. 한 명의 개인보다 훨씬 큰일을 할 수 있으니까. 팀은 단순한 1+1=2가 아니다. 그 합은 3, 4도 되고 10도 될 수 있다. 팀은 창발적 가치를 만들어낸다. ​ ​5 팀의 일은 개인의 일의 합이다. 혼자 해서 끝나는 일도 있다. 하지만, 대부분의 일은 연결된다. 모든 개인의 일이 맞물려서 가치를 낸다. 마무리가 되어야 성과를 기대할 수 있다. 이걸 반복해야 성장한다. ​ ​6 이 과정을 챙기는 게 리더의 역할이다. 막힌 곳을 뚫는다. 느린 곳을 점검한다. 마무리를 짓는다. 결과를 확인하고 성과를 본다. 직접 하는 게 아니라 사람을 움직여야 한다. ​ ​7 하지만, 일 잘하던 리더는 답답하다. 저걸 왜 못할까, 이렇게 밖에 못할까, 내가 하면 금방인데. 시간은 없고, 마음이 급하다. ​ ​8 그래서 실무에 직접 손을 댄다. 깊숙이 관여한다. 한정된 리더의 시간을 실무에 쏟으면, 전체를 볼 시간이 줄어든다. 숲을 보지 못하고 나무만 볼 확률이 높아진다. ​ ​9 사람을 움직이는 노력보다 개별적인 일에 집중해서는 팀이 잘될 수 없다. 이게 반복되면 결국 리더는 지친다. 일 잘하던 사람이 리더 역할은 왜 못하나. 스스로도 좌절한다. ​ ​10 넓은 시야로 보려고 노력하기. 사람을 움직이는 법을 배우기. 이게 리더가 해야 할 일이다. ​ ​11 사실 리더의 일은 티가 안 난다. 그래서 리더의 역할은 쉬워 보인다. 내가 겪었던 수많은 리더들도 그랬다. 딱히 하루 종일 하는 일이 없어 보인다. 자리에도 잘 없다. 도대체 어디서 무엇을 하고 있을까. 궁금했다. 부당하다고 느낀 적도 있었다. ​ ​12 리더가 된 후에 깨달았다. 그럴 수밖에 없었다. 리더의 일은 눈에 보이지 않으니까. 그래서 또 어렵다. 무슨 일을 해야 하는지 알 수가 없으니까. ​ ​13 결국은 사람이다. 세상에 수많은 훌륭한 경영자와 사상가들이 하나같이 하는 말. 인사가 만사다. 결국, 리더가 잘 해야 하는 단 한 가지의 일은 사람 공부다.

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< 일 잘하는 사람이 좋은 리더가 되기 어려운 이유 >

리더가 모든 지시나 업무가 다 중요하다는 식의 메시지를 전달하고 있다거나, 간단한 수준(또는 그렇게 여기는)의 업무지시는 별 문제가 되지 않는다 여겨 빠른 결과물을 요구한다면? 구성원들 입장에서는 업무 우선순위에 혼선이 발생할 수 밖에 없고, 조금만 지나도 업무를 숙제처럼 쳐내는 상황에 내몰리게 됩니다. 만일 이 상황이 지속되어 구성원들이 이를 체념하는 수준에 이른다면, 중장기적으로는 조직의 위기를 초래하는 시그널로 받아들여야 한다고 봅니다. 더구나 그 업무들이 목표와 어떻게 align 되는지 잘 이해되지 못한 채 지속적으로 강요될 경우, 그 hidden cost들이 구성원들의 내적동기를 깎아 내리고 결국 조직의 성과와 성장을 저해할 수 밖에 없습니다.

비즈니스에 있어서 빠른 의사결정과 실행은 매우 중요합니다. 그러나 이에 앞서 구성원들이 그 의사결정이 왜, 어떤 맥락에서 빠른 실행이 필요한지에 대해 분명하게 이해하고 공감하는 것이야말로 더 빠른 실행의 원동력이 되는 것 아닐까요. 그럼에도 많은 리더들이 이를 놓치는 것 같습니다. 그저 빠르기만 한 것과 모두가 한 방향으로 빠르게 움직이는 것, 둘 중에 어떤 방법이 시너지와 성과를 낼지는 너무나 자명합니다.

이러한 구성원들 간의 목표 공유와 공감은 리더의 관념과 말로만 이루어지는 것이 아니기에, 구체적으로 어떤 장치와 프로세스를 통해 형성해 갈지에 대해 고민해야만 합니다. 그리고 일회성 전달이 아니라, 의사결정 기준과 일하는 방식에 있어서 일관성 있게 적용해가는 지속적인 노력이 필요하고요. 그리고 이것이 다함께 힘을 합쳐 의미있는 성과와 성취를 이루어내는 조직문화로 정착되어야 합니다.

이런 조직 문화는 people 조직이 선언하고 가이드 한다고 해서 달성할 수 있는 것이 아닙니다. 각 상황에 맞게 구체적인 방법을 고민하고 시행착오를 거쳐가며 개선해나가야 하는 리더들의 중요한 역할이자 의무 아닐까요.

이미지 출처: Trustworthy Online Controlled Experiments, Ron Kohavi / Diane Tang / Ya Xu

리더가 모든 지시나 업무가 다 중요하다는 식의 메시지를 전달하고 있다거나, 간단한 수준(또는 그렇게 여기는)의 업무지시는 별 문제가 되지 않는다 여겨 빠른 결과물을 요구한다면? 구성원들 입장에서는 업무 우선순위에 혼선이 발생할 수 밖에 없고, 조금만 지나도 업무를 숙제처럼 쳐내는 상황에 내몰리게 됩니다. 만일 이 상황이 지속되어 구성원들이 이를 체념하는 수준에 이른다면, 중장기적으로는 조직의 위기를 초래하는 시그널로 받아들여야 한다고 봅니다. 더구나 그 업무들이 목표와 어떻게 align 되는지 잘 이해되지 못한 채 지속적으로 강요될 경우, 그 hidden cost들이 구성원들의 내적동기를 깎아 내리고 결국 조직의 성과와 성장을 저해할 수 밖에 없습니다. 비즈니스에 있어서 빠른 의사결정과 실행은 매우 중요합니다. 그러나 이에 앞서 구성원들이 그 의사결정이 왜, 어떤 맥락에서 빠른 실행이 필요한지에 대해 분명하게 이해하고 공감하는 것이야말로 더 빠른 실행의 원동력이 되는 것 아닐까요. 그럼에도 많은 리더들이 이를 놓치는 것 같습니다. 그저 빠르기만 한 것과 모두가 한 방향으로 빠르게 움직이는 것, 둘 중에 어떤 방법이 시너지와 성과를 낼지는 너무나 자명합니다. 이러한 구성원들 간의 목표 공유와 공감은 리더의 관념과 말로만 이루어지는 것이 아니기에, 구체적으로 어떤 장치와 프로세스를 통해 형성해 갈지에 대해 고민해야만 합니다. 그리고 일회성 전달이 아니라, 의사결정 기준과 일하는 방식에 있어서 일관성 있게 적용해가는 지속적인 노력이 필요하고요. 그리고 이것이 다함께 힘을 합쳐 의미있는 성과와 성취를 이루어내는 조직문화로 정착되어야 합니다. 이런 조직 문화는 people 조직이 선언하고 가이드 한다고 해서 달성할 수 있는 것이 아닙니다. 각 상황에 맞게 구체적인 방법을 고민하고 시행착오를 거쳐가며 개선해나가야 하는 리더들의 중요한 역할이자 의무 아닐까요. 이미지 출처: Trustworthy Online Controlled Experiments, Ron Kohavi / Diane Tang / Ya Xu

리더가 모든 지시나 업무가 다 중요하다는 식의 메시지를 전달하고 

V0와 Cursor AI로 프롬프트 기반으로 PM Prompts라는 웹앱을 만들었습니다. 프로덕트 매니저에게 유용한 프롬프트를 큐레이션한 서비스입니다:)  아래는 그 중에서 PRD를 생성하는 프롬프트 링크입니다:) https://pm-prompt.vercel.app/prompt/1  참고하실 수 있도록 프롬프트를 사용하는 예시를 아래와 같이 보여드리겠습니다

ChatGPT로 PRD 작성하기

V0와 Cursor AI로 코딩 없이 프롬프트 기반으로 PM Prompts라는 웹앱을 만들었습니다. 프로덕트 매니저가 실제 업무에 활용할 수 있는 프롬프트를 큐레이션하는 서비스입니다:)

그 중에서 PRD를 생성하는 프롬프트 활용법을 아래 브런치에 작성했습니다.

https://brunch.co.kr/@yongjinjinipln/197

아래 url도 즐겨찾기 해주시면 실제 업무에 유용한 프롬프트를 계속 업데이트해나가겠습니다.
https://pm-prompt.vercel.app

V0와 Cursor AI로 코딩 없이 프롬프트 기반으로 PM Prompts라는 웹앱을 만들었습니다. 프로덕트 매니저가 실제 업무에 활용할 수 있는 프롬프트를 큐레이션하는 서비스입니다:) 그 중에서 PRD를 생성하는 프롬프트 활용법을 아래 브런치에 작성했습니다. https://brunch.co.kr/@yongjinjinipln/197 아래 url도 즐겨찾기 해주시면 실제 업무에 유용한 프롬프트를 계속 업데이트해나가겠습니다.https://pm-prompt.vercel.app

There’s a common character that can be often spotted in many online communities. It’s the “toxic influencer” (sometimes referred as “intellectual bully”). A toxic influencer is a person…

The Impact of Toxic Influencers on Communities

오랫동안 온라인 커뮤니티를 겪으면서 독성 인플러언서의 문제에 대해서 작은 글입니다.

이러한 독성 인프루언서는 특정 주제에 관한 지식이 꽤 있기 때문에 해당 커뮤니티에 필요한 서비스를 제공하기 때문에 실질적으로 도움이 되는 부분이 있기 때문에 우호 세력도 생기게 됩니다. 하지만 공격적인 태도를 취하기 때문에 커뮤니티 사람들의 신경을 건드리고 전체 커뮤니티에 긴장된 분위기를 조정하기 때문에 커뮤니티 전체적으로는 안좋아지는데 또 커뮤니티 규칙을 어기는 일이 없도록 신중한 태도를 취하기 때문에 운영진에서 조치를 취하기 어렵다고 합니다.

어떻게 하는게 맞는지는 모르겠지만 생각나는 일들도 많고 많이 본 케이스라는 생각이 들었습니다. 결국 큰 문제가 벌어지거나 하기 전까지는 실제로 조치를 취하기 어렵기도 하고 실질적으로 주는 나쁜 영향이 어느정도인지 측정하기 어렵기 때문에(또한 긍정적 혜택과의 차이도) 더욱 어려운 부분이라고 생각합니다.

https://intenseminimalism.com/2020/the-impact-of-toxic-influencers-on-communities/

오랫동안 온라인 커뮤니티를 겪으면서 독성 인플러언서의 문제에 대해서 작은 글입니다. 이러한 독성 인프루언서는 특정 주제에 관한 지식이 꽤 있기 때문에 해당 커뮤니티에 필요한 서비스를 제공하기 때문에 실질적으로 도움이 되는 부분이 있기 때문에 우호 세력도 생기게 됩니다. 하지만 공격적인 태도를 취하기 때문에 커뮤니티 사람들의 신경을 건드리고 전체 커뮤니티에 긴장된 분위기를 조정하기 때문에 커뮤니티 전체적으로는 안좋아지는데 또 커뮤니티 규칙을 어기는 일이 없도록 신중한 태도를 취하기 때문에 운영진에서 조치를 취하기 어렵다고 합니다. 어떻게 하는게 맞는지는 모르겠지만 생각나는 일들도 많고 많이 본 케이스라는 생각이 들었습니다. 결국 큰 문제가 벌어지거나 하기 전까지는 실제로 조치를 취하기 어렵기도 하고 실질적으로 주는 나쁜 영향이 어느정도인지 측정하기 어렵기 때문에(또한 긍정적 혜택과의 차이도) 더욱 어려운 부분이라고 생각합니다. https://intenseminimalism.com/2020/the-impact-of-toxic-influencers-on-communities/

Intense Minimalism

오랫동안 온라인 커뮤니티를 겪으면서 독성 인플러언서의 문제에 대해

superset/RELEASING/release-notes-2-0 at master · apache/superset

Superset 2.0이 릴리즈 되었습니다.
 
이번 릴리즈를 통해 레거시 코드들이나 feature flag들을 많이 제거하고 전체적으로 유저의 경험을 통일했다고 합니다. 대표적으로 밑의 변화들이 있었습니다

차트와 대시보드 경험
- Time-series Bar Chart(v2)에 대해 horizontal 방향 지원
- Time Series Chart들이 이제 음수와 양수 둘다 지원 
- Table visualization에서 컬럼들을 drop and drop할 수 있도록 지원
- 차트들이 이제 Edit Dashboard 모드에서도 생성 지원

데이터베이스
- databricks를 위한 Native database driver 추가
- SQLite를 위한 time grain 간소화
- Trino database engine에 대해 여러 업데이트 진행
- Apache Pinot에 여러 time grain을 지원

Jinja
- 새로운 Jinja macro가 SQL Lab에서 physical 혹은 virtual dataset에 대해 쿼리하거나 reference할 수 있게 지원
- 새로운 Jinja macro로 여러 item들을 정의하는데 더 나은 경험을 제공

기타
- Datasets를 certification status로 필터할 수 있음
- Superset의 최소 Python 버전을 3.8로 올림

더 자세한 변화들은 링크를 참고하세요. Superset 2.0으로 업데이트 하기전에 breaking changes는 https://github.com/apache/superset/blob/master/UPDATING.md 참고하세요.

GitHub

frontier

정하현

퍼블리의 그로스 매니저로 커리어를 시작하여, 현재는 멤버십 사업을 총괄하고 있습니다.
합리적이고 해피한 세상을 향해 살아가고 있으며, 책과 교육, 경제에 관심을 가지고 있습니다.
일하는 것을 싫어하지만, 많이 하고 있습니다..

커리어리 Lead Product Manager

김광종

퍼블리 그로스매니저로 커리어를 시작하여, 프로덕트매니저와 사업총괄을 거쳐, 커리어리팀을 리드하였습니다.
합리적이고 해피한 세상을 향해 살아가고 있으며, 책/교육/경제에 관심이 있습니다.
자유로운 삶을 추구하지만, 지금은 일에 매여 있습니다..

커리어리 Lead Community Manager

최자민

지금까지 신규 사업 팀 초기 멤버로 일하며 콘텐츠 혹은 사람을 발굴해왔습니다. “Frontiers are where you find them.” 이라는 문장을 마음에 새기며 일하고 있습니다. 
#콘텐츠기획 #콘텐츠제작 #커뮤니티기획

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