어떤 제품을 만드는 데 필요한 단계를 분류하고 각 단계에 필요한 기술을 가진 사람들을 조직으로 만든 방식을 피터 드러커는 '직능별 조직(functional organization)'이라고 불렀는데요 — 지금 IT 필드로 치면 기획, 디자인, 개발, 사업 같은 조직 구조를 부르는 거겠죠.
피터 드러커가 <매니지먼트>에서 이런 조직의 한계에 대해서 20년 전에 이야기 한 부분을 읽었어요. 피터 드러커가 예언자인 건지 20년 동안 조직 경영 방식이 발전이 없었던 건지.. 제가 다 부끄럽네요...🤦🏻♂️
<직능별 조직의 한계>
- 조직 전체의 목적을 이해하고 각 사람의 일을 그것에 결부시키기가 어렵다.
- 새로운 아이디어나 방법을 잘 받아들이지 못한다.
- 잘 나갈 때는 고도의 경제성을 발휘하지만 규모나 복잡도가 높아지면 급속한 오해와 반목을 낳고 조직이 몇 개로 쪼개져 각자 움직인다.
- 조정자, 위원회, 회의, 문제 해결 전문가 등의 비효율적 매니지먼트 도구가 붙는다.
- 자신의 직능이 가장 중요하다고 여기고 다른 직능을 희생시키려 한다.
- 전체를 보는 사람이 최고경영자 뿐이라 의사 결정에서도 취약하다.
- 기능의 탁월함이 중요하게 여겨지고 매니지먼트를 가볍게 본다.
- 이노베이션에 무력하다.
대안은 사업적 성과에 미션을 부여한 부문을 조직하는 것(연방 분권 조직)이라고 하는데요, 그 내부는 또 직능별 조직으로 만들어지는 모양이라 결국 같은 문제가 있는 것 같다는.. 경험.
첨부한 이미지는 이 주제 관련해서 찾아보다가 피터 드러커의 조언처럼 직능별 조직 → 부문 조직으로의 재편을 나타낸 DBR의 이미지가 있어서 붙입니다. 출처는 여기. https://dbr.donga.com/article/view/1201/article_no/2023