외향적 리더십을 가진 사람들은 사교적이고, 적극적으로 주장을 내세우며, 대담하고, 말을 많이 하고, 좌중을 압도한다. 이런 행동을 통해 명료한 권위 구조를 수립하고 명확한 지시를 내릴 수 있다. 하지만 주도적으로 업무를 처리하고 적극적으로 의견을 개진하는 직원들을 외향적인 리더와 한 팀으로 묶어 놓으면 분열이 생길 가능성이 크다. 반면 이런 직원들을 내성적인 리더와 한 팀으로 묶어 두면 성공할 가능성이 커진다. 이런 사실은 리더십 스타일을 개선하려고 하는 모든 직급의 리더 및 매니저들에게 시사점이 크다. 와튼 MBA스쿨의 애덤 그랜트(Adam Grant)는 다음과 같이 말했다. “기존의 리더십 연구에서는 누가 리더가 될지, 누가 효과적인 리더로 평가받을지 예측하기 위한 일관성 있는 지표로 외향성을 꼽았다. 하지만 외향성이라는 지표는 불완전하다고 생각한다. 외향성 지표는 내성적인 리더가 외향적인 리더보다 더 효과적일 수 있는 상황을 잘 설명하지 못한다.“ 연구진은 생산성과 팀 효과성(team effectivity)을 손쉽게 추적할 수 있는 피자 배달 프랜차이즈를 통해 이 문제를 살펴보았다. 연구진은 미국 전역에서 매장을 운영하는 피자 배달 회사의 데이터를 입수했다. 매장 책임자 57명과 일반 직원 374명이 설문에 참여했다. 리더가 통제할 수 없는 요소인 입지의 차이라는 문제를 해결하기 위해 연구진은 평균 피자 주문 가격과 직원들의 근무 시간을 통제했다. 그랜트는 “우리는 성과의 차이를 실제로 측정할 수 있고 직원들이 동일한 업무를 수행하는 조직을 연구 대상으로 삼았다. 리더와 리더를 따르는 직원이 누구인지에 따라 매장 수익성에 차이가 있다면, 리더가 그룹 전체에 미치는 실질적인 영향에 대한 강력한 근거가 될 것이기 때문이다.“라고 설명했다. 설문조사를 통해 리더에게는 자신의 외향성 정도를 평가할 것을 요청했고, 직원에게는 절차의 개선, 잘못된 관행 개선, 아이디어 제시 등 적극적인 행동 수준을 평가할 것을 요청했다. 연구진은 이들 요소 간에 반비례 관계가 성립한다는 사실을 발견했다. 직원들이 적극적일 경우는 내성적인 관리자가 팀을 지휘할 때 더 많은 이익이 발생했다. 반면 직원들이 적극적이지 않을 경우는 외향적인 관리자가 팀을 지휘할 때 더 많은 이익이 발생했다. 연구진은 외향적인 리더와 적극적인 직원들을 한 팀으로 묶으면, 회사의 효과적인 성장에 방해가 된다고 했다. “외향적인 리더가 상대의 제안을 수용하지 않는 태도로 반응하면 직원들이 좌절감을 느끼고 열심히 일하고자 하는 의욕을 상실한다. 따라서 미래에 아이디어를 교환하려는 의사도 그만큼 줄어들어 창의성과 혁신에 제약을 받는다.“ 연구 결과, 흥미롭게도 내성적인 리더와 외향적인 리더 중 그 누구도 상대보다 높은 생산성이나 수익성을 보이지 않았다. 연구진은 어떤 성향을 가진 리더와 직원을 짝지어 주느냐에 따라 결과가 달라진다는 사실을 발견했다. “외향적인 리더십과 내성적인 리더십 스타일 모두 효과적일 수 있지만, 그 리더십 스타일에 어울리는 직원들과 한 팀이 돼야 효과를 발휘할 수 있다. 어떤 리더십 스타일이 더 나은지 물어보는 건 옳지 않다.” “한 가지 스타일이 다른 스타일에 비해 항상 더 효과적이라고 성급하게 결론을 내릴 수 없다. 우리 연구를 통해 ’어떤 리더십 스타일이 더 나은가?‘가 아니라 ’어느 상황에서 어떤 스타일이 더 효과적인가?’에 대한 통찰력을 얻을 수 있다“고 그랜트는 말했다. 그렇다면 리더로서 외향적인 사람이 더 낫다는 생각들이 팽배한 이유는 무엇일까? 그 이유 중 하나는 “후광 효과 (halo effect)”다. 외향적인 사람들이 더 효과적인 것으로 여겨진다는 설명이다. 연구 논문에서는 ‘외향적인 리더들이 동서양에서 자주 등장하며, 재계에서도 흔히 찾아볼 수 있는 카리스마 넘치는 리더의 전형적인 모습과 일치하기 때문에 이런 현상이 나타나는 것일 수 있다’고 설명한다. 하지만 직원들에게 대화에 참여할 수 있는 여지를 주려면, 리더가 속마음을 드러내지 않고, 많은 말을 하지 않고, 경우에 따라 아예 침묵하는 편이 더 도움이 될 수도 있다. 그랜트는 포춘 500대 기업 중 한 곳의 CEO와 함께 작업한 경험이 있다. 그 CEO는 자신이 어떤 아이디어에 대해 관심을 갖게 되면 그 생각으로 무작정 앞으로 치닫는 경향이 있으며, 그로 인해 다른 직원들이 소외된 듯한 느낌을 받는다는 걸 알게 되었다. 그래서 자신의 그런 성향을 극복하기 위해 그는 회의를 할 때마다 처음 15분간은 아무 말 없이 침묵하기로 스스로 약속했다. 그는 실제로는 외향적인 사람이지만 회의 시간엔 15분간 한마디도 하지 않고 직원들의 이야기를 조용히 들으며 메모하는 것을 선택했다. 이 연구의 교훈을 리더와 매니저들이 실제로 실행에 옮기려면 어떻게 해야 할까? 연구진은 팀원이 될 가능성이 있는 인재들이 필요한 기술 및 전문 지식을 습득했다면, 리더가 최종결정을 내리는 단계에서 성격을 확인해야 한다고 말한다. 직원들과 매니저의 성격을 모두 살펴 어떤 팀이 최고의 결과를 낼지 생각해 봐야 한다. “외향적인 사람이 팀의 리더를 맡고 있는 상황에서 내게 팀원을 선택할 기회가 주어진다면 나는 적극적인 성향이 약한 사람을 직원으로 뽑을 것이다. 그런 직원들은 리더가 명확하고 주도적인 관점을 제시해주길 바라며, 리더가 외향적인 성향을 갖고 있을 때 좀 더 활력을 느끼고 안전지대에서 조금씩 벗어나려고 하는 경향이 있다.” 또 연구진은 외향적인 리더들은 적극적인 직원들에게 책임을 위임할 필요가 있다고 설명했다. 즉, 이런 성향의 직원들이 자신의 아이디어를 추진하거나 더 큰 책임을 맡을 수 있도록 도와줘야 한다는 것이다. 그렇다면, 내성적인 리더와 잘 맞는 적극적인 직원들은 어떻게 찾아내야 할까? 연구진은 항상 주위를 관찰하고 다른 사람의 이야기에 귀를 기울여야 한다고 설명한다. “적극적인 직원들은 아이디어와 업무 프로세스를 제안하며, 동료를 돕기 위해 늦게까지 일을 하고 피드백을 구하기 위해 노력하는 등 주도적으로 업무를 진행한다. 이런 성향을 가진 사람들은 단기간 내에 자신의 존재를 주위에 알릴 수 있다.“