“경영 실적이 좋으면 교육에 2배를, 경영 실적이 어려우면 교육에 4배를 투자해라.” 미국 유명 경영학자인 톰 피터스(Tom Peters)의 말이다. 실제 위기극복에 성공하고 경쟁력을 확보한 글로벌 기업들은 어려운 여건일수록 인재 확보, 육성에 지속적으로 투자했다는 공통점이 있다. 다니엘 메이란(Daniel Mayran) LBG 회장은 “리테일 업의 특성상 무엇보다 디테일(Detail)이 중요하다. 결국 디테일은 서비스의 퀄리티(Quality of Service)와 사람(직원)에게서 나오는 것으로, 교육이 큰 차이를 만든다”고 강조했다. 그는 이어 “특히나 조직의 과반을 넘는 MZ세대들은 내가 하는 일의 미래가 보이지 않거나 의미를 찾지 못하면 바로 퇴사를 생각하는 세대”라며 “직원들에게 비전을 보여주고 미래를 설계해주고, 다음 단계로 성장할 수 있도록 하는 교육에 더욱 집중해야 한다”고 덧붙였다. 1️⃣럭셔리의 정의가 뭐라고 생각하는지. 🅰️제 나름의 정의를 내려본다면, ‘럭셔리란 곧 디테일’입니다. 디테일은 서비스의 퀄리티(Quality of Service)와 사람(직원)에게서 나옵니다. 탁월한 제품(Exceptional product), 탁월한 서비스(Exceptional service), 탁월한 디자이너나 장인(Exceptional designer or artisan)이라는 3가지의 1차적인 조건들을 충족해야만 하며, 이것을 탁월한 방식으로(Exceptional Way) 판매(Selling)할 때 완벽한 럭셔리가 완성된다고 생각합니다. 그리고 판매는 결국 사람(직원)이 하는 것이니 ‘고객을 위한 완벽한 럭셔리’가 제공되기 위해서는, 이것을 잘 이해하는 교육이 잘 된 직원들이 중심에 있어야만 합니다. 2️⃣럭셔리와 프리미엄의 차이가 뭐라고 생각하는지. 🅰️럭셔리는 ‘Exceptional’(이례적일 정도로 우수하고 탁월한 것), 프리미엄은 ‘Selective’(매스마켓으로 분류되는 일반브랜드와 차별화된, 선택적인 것)입니다. 프리미엄 브랜드를 예로 들면 네스프레소와 젠틀몬스터가 있습니다. 네스프레소는 머신과 캡슐로 이뤄진 상품으로 이렇게만 본다면 네스프레소가 매스마켓(Mass Market)에 속할 수도 있겠지만, 네스프레소가 프리미엄 브랜드로 성공적으로 인식될 수 있었던 이유는 매장의 콘셉트, 분위기, 스토리텔링 등 모든 것을 아우른 디테일한 브랜딩이 뒷받침됐기 때문입니다. 젠틀몬스터도 마찬가지입니다. 아이웨어 브랜드는 셀 수 없을 정도로 많지만, 그럼에도 젠틀몬스터가 매스마켓 브랜드가 아닌 프리미엄 브랜드가 된 이유는 아트와 문화적인 요소를 가미한 디테일이 확실하기 때문입니다. 3️⃣리테일 분야에서의 리더십을 이야기한다면. 🅰️리테일 분야의 리더십이라고 해서 특별히 다른 건 없습니다. 여느 업계와 마찬가지로 ‘Taking Care Of People’이 중요합니다. 직원들을 잘 이해하고 케어하면 좋은 리더십은 저절로 얻어집니다. 20여 년간의 관리 경험에 비춰 리더십을 이야기한다면, 리더는 직급에 상관없이 구성원 개개인을 모두 동등하게 여기는 자세를 가져야 합니다. 제 방에 라운드 테이블을 고집하는 이유 역시, 이 테이블에 앉아 있는 우리 모두는 수평 관계라고 생각하기 때문입니다. 내부 구성원의 적극적인 참여가 굉장히 중요하며, 모두가 의견을 내고, 스스럼없이 잘못된 것은 잘못됐다 편하게 이야기하며 의견을 주고받는, 그래서 각자의 능력을 십분 발휘할 수 있는 문화를 만드는 것이 리테일 리더십의 핵심입니다. 진정한 성공은 ‘나의 성공’이 아닌 ‘우리가 같이 만드는 성공’입니다. 4️⃣리더의 역할에 대해 조언해 주신다면. 🅰️평생직장의 개념이 사라진 지 오래입니다. 지금의 젊은 세대들은 기성 세대들과 달리 직장에서의 승진, 더 많은 급여 등을 위해 스트레스를 견뎌가며 치열하게 일하는 것에 크게 가치를 두지 않는 상황입니다. 그런데 문제는 조직은 아직도 과거의 방식대로 인재관리를 하고 있다는 것입니다. MZ세대의 특성에 맞춰 이들과 함께 공존하는 새로운 방식의 인재경영을 고민해야 합니다. 직원들의 미래를 설계해주고, 비전을 찾아주고, 직원들의 포텐셜을 함께 찾아주어야 합니다. 교육과 상담을 통해 필요한 역량을 준비할 수 있도록 돕는 것이죠. 직원들이 ‘다음 단계’로 성장할 수 있도록 관리하는 것이 중요하며, 이를 통해 인재가 우리 조직에 오래 머물 수 있도록 하는 데 집중해야 합니다. 물론 키워온 인재가 회사를 떠날 수도 있습니다. 하지만 그 인재들이 타 회사에서 많은 경험을 쌓고, 성장해 우리 회사로 다시 돌아오는 것까지 멀리 내다본다면 인재 양성에 공을 들이지 않을 수 없습니다. 다시 돌아온 그들의 역량은 더욱 높아져 있을 것이고, 결국 우리 조직에 이득이 되는 것이죠. 5️⃣LBG만의 특별함을 말씀해 주신다면. 🅰️특별함이라 한다면, LBG 임직원 모두가 고객사의 요구사항을 한눈에 파악할 수 있는 인싸이트를 탑재, 이를 통해 ‘Customization(맞춤형 프로그램 제공)’ 한다는 점입니다. 주지하다시피 브랜드마다 추구하는 가치, DNA, 스토리, 조직문화 등이 모두 다릅니다. 기본적으로 이에 대한 이해가 선행돼야 다음 단계인 고객의 니즈에 맞는 맞춤서비스가 가능한 것인데요. LBG는 15년간 많은 브랜드와 협업하며 쌓아온 노하우와 전문적인 프로그램을 보유하고 있습니다. 예를 들어, 같은 주제의 교육 프로그램이라도 에르메스가 원하는 콘텐츠와 루이비통이 원하는 콘텐츠가 다릅니다. 브랜드별 정체성과 요구하는 내용의 차이가 있기에 이를 이해하고 접근하는 것이 중요합니다. 6️⃣럭셔리 업계에 입문하게 된 계기와 앞으로의 계획을 말씀해 주신다면. 🅰️르 메르디앙(Le Meridien) 호텔에서의 Executive Vice President 경험이 럭셔리 업계에 몸담게 된 계기입니다. 럭셔리의 정수를 이곳에서 경험했습니다. 앞으로는 제 커리어의 근간인 럭셔리와 리테일 분야에 집중해서, 한국을 중심으로 아시아와 유럽을 서로 연결하며 다양한 브랜드들의 발전을 이끌어 낼 수 있도록 실질적인 도움을 주는 데 모든 열정을 쏟고 싶습니다.