리더들의 고민거리에는 직원 업무 몰입도와 이직이 포함된다. 사람들의 업무 몰입도를 향상하고 이직을 막기 위해 리더들은 급여 인상, 사내 복지 프로그램 등 다양한 인센티브를 지원한다. 그럼에도 불구하고 직원들은 떠날 수 있다. 리더들은 이 문제를 어떻게 효과적으로 해결할 수 있을까?

크리스틴 포래스 조지타운대학교 경영대학원 교수는 저서 <커뮤니티 형성하기(Mastering Community: The Surprising Ways Coming Together Moves Us from Surviving to Thriving)>에서 이러한 리더들의 고민에 대한 해결책을 제시한다.

포래스 교수가 제시한 방법은 ‘공동체(community) 형성하기’이다. 더 정확히 말하자면 리더들은 조직원들이 공동체에 속했다는 느낌을 갖게 만들어야 한다. 포래스 교수에 따르면 이는 직원들의 업무 만족도와 생산성을 높인다.

공동체를 떠올리면 흔히 비슷한 취미를 가진 사람들의 모임, 이웃 주민들의 모임 등이 떠오른다. 하지만 포래스 교수는 공동체의 핵심은 ‘복지’에 있다고 강조한다. 그는 공동체를 “서로의 복지를 위한 공통된 마음(mutual concern)을 갖고 있는 사람들의 모임”으로 정의한다.

그리고 공동체의 예로 2014년 미국에서 설립된 헬스케어 기업 ‘더 마이티(Mighty)’를 소개했다. 포래스 교수의 친남매인 마이크 포래스와 그의 아내 사라는 의사에게 가슴이 철렁한 이야기를 전해 들었다. 당시 2살인 딸 애너벨이 dup15q라는 희귀 염색체장애 때문에 지능이 5세부터는 발달되지 않을 수도 있다는 소식이었다.

애너벨은 엄지와 검지로 물건을 집는 것을 힘들어했다. 마이크와 사라는 많은 전문가에게 도움을 청했지만 소용없었다. 그러던 어느 날 마이크는 한 온라인 게시판에 애너벨의 문제를 올렸고 dup15q를 가진 다른 아이의 엄마가 양말을 사용한 해결방법을 알려줬다. 그 해결책을 따라한 지 한 달 후에, 애너벨은 완벽하게 엄지와 검지를 사용해 물건을 집을 수 있게 됐다.

기적 같은 경험을 한 마이크는 건강 관련 문제를 직면하고 있는 사람들에게는 공동체가 필요하다는 점을 깨달았다. 개개인이 온라인 게시물을 올려 조언을 구하는 것보다는 제대로 된 네트워크가 형성돼야 한다고 생각해 그는 아내와 함께 ‘더 마이티’를 설립했다.

더 마이티 사용자들은 해당 공동체에서 온•오프라인으로 희귀병, 장애, 정신질환, 만성질환 등의 아픔을 나누고 서로에게 조언을 한다. 더 마이티 공동체 구성원들은 서로의 아픔을 듣고 이에 대한 해결책을 제시한다. 그러나 안타깝게도 직장에서는 조직원들의 마음을 헤아려주는 사람들이 없다. 사람들은 각자의 일을 하기에 너무 바쁘다.

포래스 교수와 미국의 경영서 저자 토니 슈워츠가 전 세계 직장인 2만여 명을 대상으로 진행한 조사에서 대상자 중 65%가 ‘직장에 그 어떠한 공동체 분위기도 나지 않는 점이 업무 생산성과 업무 만족도 향상을 가로막는다’고 답했다. 이는 사람들이 직장에서 공동체 분위기를 느끼는 것이 중요하다는 것을 암시한다.

그렇다면 리더는 어떻게 조직원들이 직장에서 공동체에 속한 느낌을 받을 수 있을까? 포래스 교수는 “예의(civility)”가 핵심이라고 강조했다. 즉, 직장에 예의가 있으면 사람들은 스스로 공동체에 속했다고 느낀다. 그리고 직장 내부에 예의가 갖춰지려면 4가지 과정을 거쳐야 한다고 포래스 교수는 설명했다.

1️⃣첫 번째 과정은 ‘예의를 위해 채용하라’다. 포래스 교수는 “공동체 분위기를 조성하는 것은 기업이 누구를 채용하는지에서 시작한다”고 강조했다. 지원자의 이력이 훌륭하더라도 그 사람의 전직 직장에서의 평판이 어떤지 확인하고 조직원들에게 ‘독’이 될 것 같은 사람을 채용하면 안 된다는 의미다.

이 때문에 아무리 이력서 상으로나 또 대화를 나눴을 때 우리 회사와 맞는 사람처럼 보이더라도, 전직 동료들과 해당 산업에서 일하는 사람들의 말을 듣고 지원자의 평판을 확인하는 것이 중요하다. 즉, 자사 공동체에 누가 들어오는지에 리더들은 신경 써야 한다.

2️⃣두 번째 과정은 ‘예의 관련 훈련을 제공하라’다. 우선 기업은 사명선언문에 예의 관련 내용을 포함해 조직원들이 예의를 지킬 것을 바란다고 명시할 수 있다. 가령, 사우스웨스트 항공사는 웹사이트의 ‘우리의 약속’란에 “직원들이 모든 고객을 관심, 존중, 배려의 태도로 대해야 하듯 조직 내부에서 직원들 역시 존중, 배려의 태도로 대해질 것이다”고 명시했다.

이렇게 사명선언문에 조직원들이 예의를 갖추는 것을 바란다고 명시한 후 기업들은 조직원들이 서로의 말을 경청하고, 피드백을 주고받으며 공감, 협상, 스트레스 관리 등 방법을 알려주고 이에 대한 훈련을 할 수 있다. 공감, 협상능력, 스트레스 관리 등이 갖춰지면 조직원들은 서로를 더 존중하며 대할 수 있다.

3️⃣세 번째 과정은 ‘예의 관련 평가와 보상하기’다. 이를 위해 기업들은 조직원이 팀을 위해 실제로 무엇을 했는지 등에 대한 성과 평가 기준을 세워야 한다.

포래스 교수는 “성과 평가 시스템은 조직원이 공동체의 가치를 따르는지를 평가하고 그에 따른 보상을 해야 한다”고 단언했다. 가령, 포츈 50대 테크 기업 중 한 곳은 아무리 일 잘하는 슈퍼스타 직원이어도 일하는 방식이 회사의 가치와 맞지 않으면 상사들이 낮은 점수를 준다.

4️⃣마지막 과정은 ‘개선하기’다. 평가 시스템을 통해 드러난 무례한 직원들에게 도움을 주고 그런 행동을 개선하도록 만드는 것이다. 만약 리더가 나서는데도 무례함 가득한 개선할 의지가 없는 조직원이라면, 그와는 헤어지는 게 나을 수도 있다.