프로젝트 관리를 잘 하려면 상수(목표항목)와 변수(수단항목)를 구분해야 합니다. 목표항목은 프로젝트팀에서 통제할 수 없는 항목으로 범위와 일정이 대표적입니다. 수단항목은 이해관계자 참여 수준, 투입인력, 위험관리 프로세스와 같이 프로젝트 팀에서 결정하거나 조정 가능합니다.

프로젝트 관리는 수단항목을 조정하여 목표항목의 제약조건을 충족시키는 활동입니다.

따라서 수단항목과 목표항목들의 상호작용을 종합적으로 이해해야 프로젝트 상황을 정확하게 판단하고 현명한 의사결정을 할 수 있습니다. 프로젝트 관리를 위한  여러가지 항목들의 상호작용하는 관계를 방정식으로 정리할 수 있다면 ‘프로젝트 수행방정식’이 되지 않을까요? 

방정식은 ‘변수의 값에 따라서 참 또는 거짓이 되는 식’입니다. 방정식을 푼다는 것은 변수가 N개 있을 때 (N-1) 개의 변수를 상수로 바꾸면 등식을 만족시키는 나머지 1개 변수의 값을 결정할 수 있다는 것을 의미합니다.

예를 들어 “00 팀원들이, 00 방법론으로, 00 요구사항을, 00 수준의 품질을 달성하고, 00 예산을 사용할 때 프로젝트 기간은 얼마일까요?”라는 문제를 풀 수 있는 등식이 ‘프로젝트 수행방정식’입니다.

그러나 누구도 이런 방정식을 만들지 못합니다. 그렇기 때문에 프로젝트 관리자는 경험에 기반한 자기만의 감으로 프로젝트 계획을 수립합니다. 만일 ‘프로젝트 수행방정식’을 정의할 수 있다면 프로젝트 착수 전에 챗GPT에게 “~~ 조건으로 프로젝트를 한다면 성공가능성이 몇 % 야?”라고 물어보고 목표로 하는 성공가능성을 달성할 때까지 변수들을 조정할 수 있을 겁니다. 물론 변수도 일정수준을 벗어나면 상수로 변합니다.  

프로젝트 계획수립 과정은 프로젝트 수행 방정식을 참으로 만드는 값을 구하는 과정에 비유할 수 있습니다. 프로젝트 계획서를 확정한 후에는 모든 항목이 상수가 됩니다.

프로젝트 진행과정은 프로젝트 방정식의 값을 참으로 유지하는 것에 비유할 수 있습니다. 계획수립 시점의 방정식이 참이라고 가정한다면 방정식을 구성하는 항목 중 하나 이상의 값이 변하면 나머진 항목들을 변경시켜 방정식을 참으로 유지하는 것이죠. 

프로젝트 수행방정식과 관련된 세 가지 주제를 설명 드리겠습니다. 이번을 계기로 독자들의 프로젝트 수행 방정식을 생각해 보는 계기가 되길 바랍니다.   

- 프로젝트 수행 방정식의 구성요소와 상호작용

- 계획수립 과정의 프로젝트 수행 방정식

- 프로젝트 진행 과정의 프로젝트 수행 방정식

1. 프로젝트 수행 방정식의 주요 상호작용

• 범위증가와 예산의 관계

  
  

일정을 고정하고 범위를 증가시키면 예산(MM)은 증가합니다. 이때 범위의 증가와 예산의 증가는 정비례의 관계가 아니라는 것에 유의해야 합니다. 범위가 증가하는 것보다 예산의 증가가 더 커집니다. 예를 들어 기능 50개를 개발할 때와 100개를 개발할 때 범위는 2배 증가했지만 예산은 3배 증가합니다. 기능 100개에서 200개를 개발할 때 범위는 2배 증가했지만 예산은 4배로 증가하는 식입니다.

개발규모가 커지면 투입인원이 많아지고, 투입인원이 많아지면 의사소통이 복잡해지고, 의사소통이 복잡해지면 의사소통의 오류가 발생할 가능성이 증가하고, 그 결과 재작업의 가능성이 높아지기 때문입니다. 

• 범위증가와 일정의 관계

범위를 증가시킬 때 예산(MM)에 미치는 영향을 최소화하려면 투입인원을 줄여 기간을 늘려야 합니다. 허용가능한 기간만큼 일정을 최대한 늘리고 그 일정에 맞는 팀원을 구성하면 됩니다. 

• 예산(MM)과 일정의 관계  

  
  

범위를 고정하고 예산을 줄이려면 기간을 늘리면 됩니다. 반대로 범위를 고정하고 일정을 줄이려면 예산을 늘려야 합니다. 총 MM를 유지하면서 기간을 단축해 달라는 요청은 큰일 날 이야기입니다. 예를 들어 매월 10명씩 투입하여 10개월 100MM이니 13명을 투입하여 8개월에 프로젝트를 끝내 달라는 요청에 대해선 신중하게 대응해야 합니다. 

• 목표항목(범위, 일정, 원가)과 품질의 관계  

  
  

프로젝트 범위, 일정, 예산 목표 달성에 차질이 예상될 때 가장 먼저 받는 유혹은 품질 수준을 낮추는 것입니다. 왜냐하면 범위, 일정, 예산은 눈에 잘 띄지만 품질은 눈에 안 띄게 숨기기 쉽기 때문입니다. 업무분석, 화면설계, 코딩, 테스트 등의 완성도를 조금 낮추어 일정을 맞추는 것이 대표적입니다.

그러나 그 정도가 심해지면 프로젝트 상황은 더욱 악화되기 때문에 일정준수 압박이 높은 프로젝트는 특히 작업결과의 완성도에 유의해야 합니다. 

2. 계획수립 과정의 프로젝트 수행 방정식

프로젝트 계획수립 시 유의할 내용은 다음과 같습니다. 

• 범위, 일정, 예산 중 하나를 변수로 만들어야 합니다. 

프로젝트 관리자에게 세 가지 모두 상수로 주어지는 경우가 있습니다. 예를 들어 ‘상품 요구사항 100개를 6개월 내에 5명이 개발해 주세요’라는 식입니다. 그런 경우 프로젝트 수행 방정식의 정답을 찾기 힘듭니다. 정답을 찾기 위해서는 세 가지 목표항목 중 한 가지의 값을 바꾸어야 합니다. 프로젝트 관리자는 세 가지 중에서 중요한 것 두 가지만 선택하라고 고객이나 경영층에 요청해야 합니다.

• 팀원이 많아질수록 생산성이 낮아집니다. 

요구사항 수와 투입 MM를 반비례 관계로 생각하면 안 됩니다. 1명이 100개의 요구사항을 개발하는 기간을 50개월이라고 할 때 50명을 투입한다고 1개월 만에 100개의 요구사항을 개발할 수 있는 것은 아닙니다. 그 이유는 팀원이 많아질수록 의사소통 비용이 증가하고 의사소통의 오류가 많아지기 때문입니다.

팀원이 많아질수록 내용을 정확하게 이해하기 위한 미팅도 많아지고 작성해야 할 문서도 증가합니다. 따라서 시간의 중요도가 낮은 업무는 예산을 절감하고 기간을 늘리는 계획이 바람직합니다. 다만 프로젝트 기간이 길어질수록 요구사항의 변경가능성이 높아지는 것은 유의해야 합니다.  

• 프로젝트 위험을 식별하여 계획에 반영합니다. 

위험은 ‘프로젝트 목표에 부정적인 영향을 미치는 불확실한 사건이나 상황’을 의미합니다. 위험을 식별한다는 것은 상수나 변수항목에 대한 가정이 틀릴 수 있는 상황을 예측하는 것과 동일합니다.

예를 들어 어떤 상황에서 이해관계자 참여가 미흡하고, 팀워크가 나빠지고, 프로세스나 기술적인 이슈가 발생하고, 생산성이 나빠질지를 분석하는 것이 위험을 식별하는 활동입니다.

프로젝트 변수(수단항목)의 가정에 대한 확신이 낮을수록 프로젝트 위험 수준은 높아집니다. 프로젝트 위험을 식별하면 위험의 발생가능성과 프로젝트에 미치는 영향력을 고려한 대응계획을 수립해야 합니다.

3 프로젝트 진행 과정의 프로젝트 수행 방정식  

프로젝트 진행과정에서는 프로젝트 목표항목을 변경하지 않는 것이 바람직합니다. 그러나 프로젝트 목표항목 중 범위(요구사항)는 프로젝트 규모가 크고  프로젝트 기간이 길수록 변경될 가능성이 높아집니다. 

프로젝트 범위가 증가했는데 일정이나 예산을 변경하지 않으려면 프로젝트 팀원이 그 영향력을 흡수해야 합니다. 팀원의 헌신으로 변경된 범위를 수행한다면 프로젝트 수행방정식은 균형을 유지할 수 있습니다. 그러나 그것도 한계가 있습니다. 범위 변경이 커진다면 기간연장, 예산추가를 해야 합니다. 프로젝트 진행과정에서 프로젝트 수행방정식의 변경을 최소화하기 위해 유의할 사항은 다음과 같습니다. 

• 프로젝트 계획에 대해 팀원이 동의할수록 이슈에 대한 대응능력이 높아집니다.  

완벽한 프로젝트 계획은 존재하지 않습니다. 프로젝트 진행 중에 발생하는 모든 일을 예측할 수 없기 때문입니다. 예측하지 못했던 문제가 발생했을 때 팀원이 동의한 계획에 대해선 목표를 준수하고자 노력하지만, 팀원이  동의하지 않은 계획에 대해선 목표준수의 의지가 낮습니다.

계획에 대한 동의란 결과에 대한 동의뿐만 아니라 과정에 대한 동의도 포함합니다. 계획수립 과정에서 팀원들의 의견을 충분히 수렴할수록 프로젝트 이슈에 대한 팀원들의 대응능력이 높아집니다. 프로젝트 계획에 대한 팀원 의견수렴이 미흡하면 이슈가 발생했을 때 팀원들은 ‘거봐 처음부터 무리한 계획이었어. 언젠가는 터질 문제였어’라고 생각합니다. 반면 프로젝트 계획에 대한 의견수렴이 충분하면 이슈가 발생했을 때  ‘상황이 어렵게 되었네. 그래도 내가 합의한 계획이니 최대한 노력해 보자’라는 마음이 생깁니다. 

• 범위를 줄이거나 프로젝트 결과를 두 번으로 나누어 릴리즈 해도 일정을 지연하지 않는 것이 좋습니다.   

  
  

프로젝트 일정은 상징성이 강합니다. 범위나 품질은 숫자로 이야기하기 힘들고 프로젝트 예산은 이해관계자들은 큰 관심이 없습니다. 따라서 프로젝트 성공과 실패를 판단하는 가장 손쉬운 기준이 ‘일정’이 됩니다. 프로젝트 팀이 약속한 일정을 연기하면 프로젝트 팀의 사기는 떨어지고 이해관계자의 신뢰도 나빠집니다. 프로젝트 일정을 지키기 위해 프로젝트 팀원은 노력하고, 이해관계자는 양보합니다. 그러나 마지노선과 같았던 일정이 무너지면 팀원들의 집중력은 낮아지고, 이해관계자의 불만도 높아져 그동안 양보했던 것들을 다시 협상 테이블에 올립니다. 

일정이 지연될 상황에서 가장 바람직한 것은 프로젝트 범위를 줄이는 것입니다. 요구사항의 우선순위를 잘 관리하고 있었다면 일정 내에 가장 높은 가치를 제공하는 요구사항들을 결정할 수 있습니다. 그러나 이러한 조치는 조직외부 계약에 의한 프로젝트가 아닌 조직내부 프로젝트일 때 가능합니다. 

만일 범위를 줄이는 것이 힘들다면 두 번으로 나누어 릴리즈 하는 것도 좋습니다. 프로젝트 완료일에 전체범위가 아닌 일부라도 릴리즈 하는 것이 상징성이 있기 때문입니다. 이해관계자들에게도 핵심 요구사항을 1단계로 릴리즈하고 부가적인 요구사항을 2단계로 릴리즈하는 것으로 설득할 수 있습니다. 어쨌든 약속한 일자에 아무것도 릴리즈 하지 않는 것보다는 훨씬 바람직합니다. 

• 목표항목보다 수단항목에 집중하여 모니터링해야 합니다.   

  
  

프로젝트는 동적인 시스템이기 때문에 프로젝트 수행도중 수단항목과 목표항목이 지속적으로 변합니다. 따라서 프로젝트 상황을 종합적으로 모니터링해야 하며, 특히 인과관계에 해당하는 수단항목과 목표항목과의 관계를 파악하는 것이 중요합니다. 결과에 해당하는 목표항목만 측정하는 경우가 많은데 그것은 다이어트나 운동은 관심을 두지 않고 몸무게만 매일 측정하는 것과 동일합니다. 측정해야 할 것은 어떤 음식을 먹는지, 어떤 운동을 어떻게 하는지입니다. 

특히 이해관계자의 참여 수준, 팀워크, 작업완료 기준, 개인의 동기부여, 프로세스나 도구적용의 낭비요인 등을 주의 깊게 관찰해야 합니다. 결국 일은 사람이 하는 것이기 때문에 이해관계자와 프로젝트 팀 관리가 가장 중요합니다. 프로젝트 관리자는 발품을 아끼지 말고 이해관계자와 팀원대상으로 대면소통을 강화하는 것이 좋습니다. 

지금까지 ‘프로젝트 수행 방정식’이라는 낯선 용어를 말씀드렸습니다. 이 용어는 기체의 온도, 압력, 부피, 기체 수를 방정식으로 표현한 ‘이상기체 상태방정식(PV=nRT)’에서 힌트를 얻었습니다. 물론 프로젝트 관리이론을 물리의 법칙처럼 수식으로 정리할 수는 없습니다.

성공적인 삶의 방정식이 개인마다 고유하듯이 PM을 위한 프로젝트 성공방정식도 자기에게 맞는 것이 있습니다. 그건 다른 사람이 알려줄 수 없고 각자가 풀어야 할 숙제입니다.  

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제가 삼성 SDS에서 30년동안 경험하고 체득한 교훈을 정리한 <슬기로운 PM 생활>을 25년 1월 출간한 소식을 공유합니다.

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