프로젝트 관리자가 프로젝트를 잘 끝내기 위해 갖추어야 할 역량을 프로젝트 진행딘계별로 정리하면 다음과 같습니다.

1) 프로젝트를 착수하기 전에 프로젝트 가치를 이해하기

2) 달성가능한 계획을 수립하기

3) 프로젝트 진행과정에서 팀원과 이해관계자들의 협력을 이끌어 내기

4) 예상하지 못한 이슈에 적절하게 대응하기

5) 운영조직에 프로젝트 결과물을 인수인계하기  

첫번째 주제에 대해 설명드리겠습니다.

프로젝트 범위를 잘못 이해했거나 범위가 모호한 상태에서 계획한 일정, 품질, 예산은 모래성과 같습니다. 업종이나 프로젝트 유형에 따라 프로젝트 착수 시점에 업무가 명확한 수준은 다릅니다. 건축의 시공 프로젝트는 설계를 별도의 프로젝트로 수행하기 때문에 프로젝트 착수시점에 업무범위는 비교적 명확합니다. 반면 소프트웨어 프로젝트는 요구사항을 상세하게 정의하지 않고 분석, 설계, 개발을 하나의 프로젝트로 통합하여 수행하는 경우가 많습니다. 이 경우 분석과 설계 결과에 따라 개발의 범위가 달라질 수 있습니다. 뿐만 아니라 프로젝트 착수시점에 정의했던 요구사항은 시간에 취약합니다. 

관점에 따라 변경유무와 변경의 크기는 달라집니다. 고객 또는 이해관계자의 입장에서는 변경이 아닐 수도 있고 사소한 변경일 수도 있습니다. 그러나 프로젝트 팀의 입장에서는 프로젝트 요구사항은 항상 변경되고 변경규모도 크게 느껴집니다.

이러한 문제점을 예방하는 교과서의 이야기는 실질적인 도움이 되지 않습니다. 폭포수방법론은 프로젝트를 착수하기 전에 업무범위를 명확하게 정의한 후 그에 기반한 계획을 수립하라고 하지만, 고객이나 이해관계자도 모르는 업무범위를 프로젝트 팀이 명확하게 정의할 방법은 없습니다.

애자일방법론은 고객과 협업하여 변화하는 요구사항에 대응하라고 하지만 납기와 예산이 막혀 있는 프로젝트 관리자에게 그 같은 이야기는 선문답과 같이 공허합니다. 오히려 납기와 예산은 고정하고 요구사항 변경을 목적으로 애자일방법론 적용을 주장하는 고객을 만나면 참으로 곤혹스럽습니다.   

현실에서 실질적인 도움이 되는 것은 중요한(!) 요구사항에 집중하는 것입니다.  

계약서나 프로젝트 계획서에 있는 요구사항의 중요도는 동일하지 않습니다. 프로젝트 마무리 시점에서 협상의 대상이 될 수 있는 요구사항이 있고, 협상의 대상이 될 수 없는 중요한 요구사항도 있습니다. 예를 들어 프로젝트의 핵심업무가 아니지만 신기술을 적용한 기능을 홍보하여 승진의 기회로 삼고자 하는 이해관계자에게 신기술을 적용한 기능은 ‘있으면 좋은 기능’이 아니라 ‘없으면 안 되는 기능’입니다. 이처럼 요구사항의 중요도는 이해관계자에 따라 달라집니다.  

프로젝트 관리자에게 중요한 요구사항은 무엇일까요? 프로젝트 완료를 결정하는데 영향력이 큰 사람이 중요하게 생각하는 요구사항이 중요한 요구사항입니다. 그것을 ‘핵심 이해관계자의 핵심가치’로 정의하겠습니다. 핵심 이해관계자의 핵심가치를 파악하지 못하거나 엉뚱하게 파악하는 프로젝트 관리자는 프로젝트의 핵심을 제대로 이해하지 못하는 프로젝트 관리자입니다. 일반 사용자의 가치와 핵심 이해관계자의 가치가 다를 때 일반 사용자의 가치를 우선하기 위해서는 핵심 이해관계자를 설득해야 합니다. 핵심 이해관계자를 설득 못시키면 설득당해야 합니다. 오기를 부리면 낭패를 봅니다.

프로젝트 팀이 ‘핵심 이해관계자의 핵심가치’를 정확하게 이해하여 품질이슈 없이 일정 내에 구현했다면 그 프로젝트는 뿌리가 튼튼한 나무와 같이 외부요인에 영향을 덜 받습니다. 핵심 이해관계자가 프로젝트 팀의 우산이 되어주기 때문입니다. 

계약서나 프로젝트 계획서에 기술된 요구사항에 대한 우선순위를 고민하지 않고 모든 요구사항이 중요하다고 생각하거나 프로젝트 관리자의 가치관으로 우선순위를 판단해서는 안됩니다. 핵심 이해관계자를 식별하고 그 사람(들)이 무엇을 원하는지 프로젝트 관리자가 직접 소통해야 ‘핵심 이해관계자의 핵심가치’를 정확하게 파악할 수 있습니다. 

이해관계들의 관심사항이 복잡하게 얽힌 정치적인 프로젝트의 핵심가치는 문서로 표현하기 힘든 민감한 내용이 많기 때문에 프로젝트 관리자는 신중하게 판단해야 합니다. 핵심 이해관계자의 핵심가치를 관리하는 것이 중요한 이유를 정리하면 다음과 같습니다. 

- 핵심 이해관계자의 우호적인 참여도를 높일 수 있습니다.  

프로젝트에 미치는 영향력이 큰 핵심 이해관계자의 지지는 매우 중요합니다. 프로젝트 팀에 대한 핵심 이해관계자의 평가의견은 다른 이해관계자들에게 암묵적인 시그널을 제공하기 때문입니다. 파워 있는 이해관계자가 공식적인 자리에서 프로젝트를 지지하는 발언을 하면 적대적인 이해관계자는 중립으로 바뀌고, 중립적인 이해관계자는 우호적인 관계로 바뀝니다.   

- 중요한 요구사항에 집중하여 변경가능성을 줄일 수 있습니다.    

핵심 이해관계자의 핵심가치는 조기에 명확하게 정의해야 합니다. 핵심 이해관계자는 바쁘기 때문에 인터뷰를 소홀하게 하거나 프로젝트 팀과 핵심 이해관계자 사이에 중간 계층을 통해 간접적으로 요구사항을 전달받으면 위험합니다. 프로토타입이나 화면설계는 가볍게 시작하여 이해관계자의 검토를 통해 구체화해야 하는데 중간 계층이 많아질수록 이런저런 기능들이 추가되기 때문입니다. 

핵심 이해관계자의 요구사항이라고 해서 많은 공수를 투입하여 개발해야 하는 것은 아닙니다. 중간 관리자들이 본인의 생각으로 금도장(gold plating)과 같이 과도한 기능을 추가하지 않도록 유의해야 합니다. 

프로젝트 팀이 모든 요구사항의 변경을 막을 수 없습니다. 그러나 핵심 이해관계자의 요구사항 변경은 최소화해야 합니다. 핵심이해관계자의 요구사항은 협상의 대상이 될 수 없기 때문에 처음부터 집중하여 구체적으로 파악해야 합니다. 그 과정에서 프로젝트 팀은 이해관계자들의 신뢰를 얻고, 재작업 리스크도 줄일 수 있습니다. 

- 프로젝트 후반부 협상력을 높일 수 있습니다.   

핵심 이해관계자의 요구사항을 충족시키면 우선순위가 낮은 요구사항에 대한 협상이 가능할 수 있습니다. 외부 SI 프로젝트에서는 계약서에 명시된 요구사항은 조정이 어려울 수 있지만 투입 공수가 작도록 구현하는 협상은 가능할 수 있습니다. 신뢰가 없을 때 원칙과 규정대로를 말하지만 신뢰가 있다면 해결방안을 같이 모색하는 것이 사람들이 세상을 살아가는 인지상정입니다.  

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제가 삼성 SDS에서 30년동안 경험하고 체득한 교훈을 정리한 <슬기로운 PM 생활>을 25년 1월 출간한 소식을 공유합니다.

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