성공을 꿈꾸는 프로젝트 관리자에게 필요한 역량 (2)

프로젝트 관리자가 프로젝트를 잘 끝내기 위해 갖추어야 할 역량을 프로젝트 진행딘계별로 정리하면 다음과 같습니다.

1) 프로젝트를 착수하기 전에 프로젝트 가치를 이해하기

2)달성가능성이 높고 설득력 있는 프로젝트 계획을 수립하기

3) 프로젝트 진행과정에서 팀원과 이해관계자들의 협력을 이끌어 내기

4) 예상하지 못한 이슈에 적절하게 대응하기

5) 운영조직에 프로젝트 결과물을 인수인계하기  

성공을 꿈꾸는 프로젝트 관리자가 갖추어야 할 두번째 주제에 대해 설명드리겠습니다.

프로젝트 성공을 판단하는 기준은 프로젝트 계획의 달성 여부입니다. 프로젝트 성과는 시험성적처럼 100점 만점으로 성과를 평가하는 객관적인 기준이 없을 뿐 아니라 모든 프로젝트는 유니크하기 때문에 같은 업무를 다른 사람이 수행한 결과와 비교할 수도 없습니다. 프로젝트 성과평가의 기준은 프로젝트 계획입니다. 회사에서 수행하는 대부분의 일은 목표달성 여부로 성과를 평가합니다. 그렇기 때문에 목표를 수립하는 과정은 치열합니다.

프로젝트 계획수립과정도 마찬가지입니다. 프로젝트 관리자는 작은 업무를, 긴 기간 동안, 많은 예산으로 수행하기를 원합니다. 그 이유는 달성하기 쉬운 프로젝트 계획을 수립하여, 프로젝트 관리자와 프로젝트 팀원들을 목표미달의 부담으로부터 보호하기 위함입니다. 

그러나 프로젝트 계획은 프로젝트 팀이 결정하지 않습니다. 이해관계자나 고객의 승인을 받아야 합니다. 이 때문에 프로젝트 계획수립 과정에서 행운의 여신이 개입합니다. 프로젝트 관리자가 목표달성이 힘든 흙수저 프로젝트를 만날 수도 있고, 목표달성이 용이한 금수저 프로젝트를 만날 수도 있습니다. 프로젝트 관리자가 해야 할 일은 행운의 여신이 나에게 찾아 올 가능성을 높이는 것입니다.   

행운의 여신이 찾아 올 가능성을 높이는 방법은 다음과 같습니다. 

- 프로젝트 제약조건(상수)과 의사결정 항목(변수)의 상호관계를 이해합니다. 

프로젝트는 계획은 달성목표(범위, 일정, 예산, 품질)와 달성수단(인력구성, 파트너, 프로젝트 수행 도구, 방법론, 근무장소 및 형태, 보상체계)으로 구성됩니다. 상수가 될 수 있는 항목은 달성목표와 달성수단 모두 가능합니다. 예를 들어 대표적인 상수인 일정과 범위뿐만 아니라 투입가능한 인력, 도구, 근무형태가 제약조건으로 주어지는 상수가 될 수 있습니다. 

프로젝트 관리자는 변수를 활용하여 달성목표의 상수를 충족시키는 계획을 수립해야 합니다. 예를 들어 범위, 일정, 품질이 상수라면 나머지 변수들을 조정하여 범위, 일정, 품질목표를 달성가능한 계획을 수립하는 것입니다. 물론 말처럼 쉬운 일은 아닙니다. 그러나 프로젝트 관리자는 프로젝트를 유연하게 파악해야 합니다. 프로젝트 관리자가 상수로 파악한 내용이 실제로는 변수가 될 수 있음을 생각해야 합니다. 변수가 될 수 있는 상수는 경영층과 협의하면 변수로 전환할 수 있기 때문에 프로젝트 팀에 부담이 되는 상수를 변수로 전환하는 방안도 고려해야 합니다. 

- 팀원들이 동의하는 계획을 수립해야 합니다. 

프로젝트 계획의 이행은 팀원들이 합니다. 따라서 팀원들이 프로젝트 계획에 자발적으로 동의할수록 프로젝트 계획의 달성가능성은 높아집니다. 프로젝트 팀원들의 자발적인 동의를 얻기 힘들다고 생각해서 프로젝트 계획을 수직적으로 지시해서는 안됩니다. 달성하기 힘든 프로젝트 계획으로 시작할 수밖에 없는 이유에 대해 팀원들과 충분히 공감해야 합니다. 프로젝트 계획의 불합리함에 대해 팀원들이 자유롭게 문제를 토의하게 해야 합니다. 

어차피 바뀔 계획도 아닌데 토의하는 것을 시간낭비라고 생각해서는 안됩니다. 불만을 팀원들의 마음속에 묻어두는 것과 공식화하는 것은 다릅니다. 불만을 불만으로 끝내서는 안 됩니다. 프로젝트가 처한 상황을 최대한 자세하게 설명한 뒤 문제를 조금이라도 개선할 수 있는 방안을 찾아야 합니다. 프로젝트 계획의 달성가능성은 계획과 실행이 결정합니다. 달성가능성이 높은 계획도 실행이 엉망이면 목표를 달성하지 못합니다. 반대로 달성가능성이 낮은 계획도 프로젝트 팀원의 헌신이 있으면 목표를 달성할 수도 있습니다.

- 이해관계자를 설득할 수 있는 논리를 준비해야 합니다. 

이해관계자가 요구하는 ‘달성해야 하는 계획’과 프로젝트 팀원들이 ‘달성할 수 있는 계획’의 갭을 논리적으로 설명할 수 있어야 합니다. 논리적인 설득력이 부족하면 프로젝트를 시작하기 전에 프로젝트팀이 자기 주머니부터 채운다는 오해를 받기 쉽습니다. 이해관계자를 설득하는 가장 좋은 근거는 유사 프로젝트의 성과입니다. 예를 들어 유사 프로젝트가 10개월 동안 5억으로 수행한 업무이니 우리는 노력하여 9개월 또는 4.5억으로 완료하겠다는 방식입니다. 이때 프로젝트의 제약조건과 의사결정 항목의 관계를 분석하여 유사 프로젝트보다 이번 프로젝트가 힘든 상황을 잘 설명하면 효과적입니다. 

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제가 삼성 SDS에서 30년동안 경험하고 체득한 교훈을 정리한 <슬기로운 PM 생활>을 25년 1월 출간한 소식을 공유합니다.

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