개인의 과거가 그 사람의 미래에 영향을 미치는 것은 분명하지만, 개인의 미래를 바꿀 수 있는 것은 현재와 미래입니다. 프로젝트 성과도 마찬가지입니다. 미래의 프로젝트 성과를 바꿀 수 있는 것은 프로젝트 과거 활동이 아니라 미래 활동입니다. 프로젝트의 과거 숫자는 죽어서 변하지 않고, 미래 숫자는 살아서 변합니다.

논리적으로는 과거보다 미래에 집중해야 한다는 것을 대부분 알고 있지만, 많은 조직에서 미래보다 과거에 집중하는 이유는 다음과 같습니다.

1. 실패를 책임질 희생양이 필요합니다. 

프로젝트가 목표한 궤도에서 크게 이탈했을 때 ‘누구 때문에 잘못되었지?’에 집착하면 바꾸지 못하는 과거에 집착하는 것입니다. 프로젝트 이슈가 발생했을 때 희생양부터 찾는 조직에서는 정치가 일상적입니다.

조직 내부에서 희생양이 정해지면 해당 프로젝트와 관련된 다른 사람들이 안정감을 느낍니다. SI 프로젝트가 큰 실패를 했을 때  ‘잘못된 계약’을 실패 원인으로 설정하고 영업조직에 책임을 묻는 것이 대표적인 예입니다. 신상품 론칭이 실패했을때 상품기획, 상품개발, 마케팅 부서 사이에서 치열한 책임공방이 발생하는 것도 같은 맥락입니다. 

물론 성과에 대한 공정한 벌과 보상을 하는 것은 중요합니다. 그러나 그보다 중요한 것은 프로젝트 실패를 최소화하여 끝내는 것입니다. 프로젝트를 끝내기 전에는 ‘누구 때문에?’보다 ‘무엇 때문에?’에 집중해야 합니다.  ‘누구 때문에’에 집중하는 순간 문제의 원인을 잘못 파악하게 됩니다.

2. 과거의 숫자는 질책하기 쉽습니다. 

주요 이해관계자가 참여한 주간회의에서 경영층이 다음과 같이 이야기하는 것을 자주 볼 수 있습니다.

“00 PM, 지난주 회의에서 지금까지 발견된 결함을 이번 주에 모두 조치할 수 있다고 하지 않았습니까? 이번 프로젝트에 초과 투입된 예산이 도대체 얼마입니까? 약속을 지키지 못한 이유가 무엇입니까? ~~~ ”

안되면 되게 하라고 숫자만 쪼우는 문화가 경영층에서 프로젝트 관리자에게 전파되는 순간 추한(ugly) 프로젝트 관리자가 탄생합니다. 현실과 멀리 있을수록, 현실을 모를수록 ‘계획 대비 결함조치율’, ‘공정 준수율’과 같은 숫자에 의존하게 됩니다. 그 결과  회의의 많은 시간을 과거의 나쁜 숫자에 대한 질책에 소비합니다.

미래의 숫자를 좋게 만들기 위해서 프로젝트 팀이 지금 할 수 있는 일에 집중해야 합니다. 팀원들을 질책해서 성과가 좋아지기 힘듭니다.

3. 원인보다 결과를 중요하게 생각합니다. 

성과를 개선하기 위해서는 결과(Y)에 영향을 미치는 원인(X)를 파악해야 합니다. 원인을 분석 하지 않고 결과만 통제하는 것은 비 오기를 위해 기우제를 지내는 것과 다르지 않습니다. 물론 결과만 관리해도 팀원이 긴장감을 가지고 목표 달성을 위해 노력하는 효과가 있을 수 있지만 그러한 효과는 프로젝트가 궤도를 이탈하기 전에만 유효합니다.

이슈 프로젝트에서 원인은 측정하지 않고 결과만 측정하면 스트레스와 거짓말을 양산합니다. 측정하지 못해도 원인을 파악하는 것이 중요합니다. 제가 오랜 직장생활에서 얻은 측정 관련 교훈은 다음과 같습니다.

프로젝트 성과에 영향을 미치는 중요한 요인은 대부분 측정하기 힘듭니다.

P.S 신상품 개발시 고객가치 또는 상품기획의 가설을 검증할 수 없다는 것은 아닙니다.

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제가 삼성 SDS에서 30년동안 경험하고 체득한 교훈을 정리한 <슬기로운 PM 생활>을 25년 1월 출간한 소식을 공유합니다.

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