디자인은 결국 제안과 같은 말이다.
기획은 반드시 ‘피부 감각’에서 출발한다.
단순히, 하고 싶지 않은 일을 하지 않는 것은 자유가 아니다.
해야 할 일을 한다는 것이 자유다.
효율성은 목표가 아니다. 어디까지나 결과의 한 측면에 지나지 않는다.
⠀
지적자본론, 마스다 무네아키

디자인은 결국 제안과 같은 말이다.기획은 반드시 ‘피부 감각’에서 출발한다.단순히, 하고 싶지 않은 일을 하지 않는 것은 자유가 아니다.해야 할 일을 한다는 것이 자유다.효율성은 목표가 아니다. 어디까지나 결과의 한 측면에 지나지 않는다.⠀지적자본론, 마스다 무네아키

《피부 감각과 효율성》

당신은 원래부터
빛나는 존재이지만,
그 밝기는 보는 사람에 따라 다르다.
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우아한 우주, 엘라 프랜시스 샌더스

당신은 원래부터빛나는 존재이지만,그 밝기는 보는 사람에 따라 다르다.⠀우아한 우주, 엘라 프랜시스 샌더스

《발광체와 반사체》

리더십 연구 대가 조셉 그레니 바이탈스마트 회장

[Hello Guru] 가장 중요한 CEO역할은 `결단` 아닌 `직원 변화 유도` - 매일경제

어떤 위기상황에서도 흔들리지 않도록 조직의 변화를 이끌어내기 위해서는 어떻게 해야 할까? 이를 위해 리더는 조직원들과 어떻게 소통해야 할까?

이에 대해 지난 30년 동안 주로 <포천> 선정 ‘500대 기업’의 커뮤니케이션•리더십을 컨설팅해온 리더십 연구의 대가 조셉 그레니(Joseph Grenny) 회장은 이렇게 말했다.

“대부분의 CEO들은 ‘큰 결정을 내리는 것’이 자신의 주된 역할이라고 생각하는데 이는 잘못된 생각이다. 기업을 성공으로 이끄는 리더십의 핵심은 ‘직원들의 행동을 변화시키는 것’이고 이것이 바로 CEO가 해야 할 주된 일이다.“

1️⃣’CEO는 결정하는 사람이기보다 직원을 변화시키는 사람이어야 한다‘는 말의 정확한 의미는?
🅰️의사결정을 하고 조직의 운명이 걸린 큰 결단을 내리는 것이 CEO의 일인 것은 맞다. 조직의 인력과 자원은 제한돼 있고 CEO는 여기에서 결정을 하고 선택을 해야 한다. 이를 우리는 ‘전략’이라고 부른다.

모든 리더는 이걸 잘해야 하고 실제로 잘했기 때문에 리더가 됐다. 하지만 이건 리더십의 아주 작은 부분일 뿐이다. CEO에게 더 중요한 건 영향력을 발휘해 직원들이 자신의 결정에 따라 움직일 수 있게 하는 것, 직원을 변화시키는 것이다.

아무리 훌륭한 전략을 선택하더라도 직원들이 이를 쓸모 없이 만들 수도 있다. 탁월한 의사결정도 수행되지 못하면 아무 소용이 없다는 뜻이다. 결국 리더십이란 ‘의사결정이 실행될 수 있도록 영향력을 행사해 이끄는 것’이다.

당신의 하루 스케줄을 점검해보라. ‘눈에 보이는 결정’에 쓰는 시간이 90% 되지 않는가? 그럼 안 된다. 30~40%만 거기에 쓰고 눈에 보이지 않는 조직의 문화와 직원의 행동을 변화시키는 것에 대부분의 시간을 할애하라.

2️⃣‘영향력을 끼치는 리더십’의 대표적인 사례는?
🅰️미국 레스토랑 CEO ‘대니 마이어’가 떠오른다. 그는 창업을 결심한 후 전략전문가들을 찾아다녔다. 그들의 답변은 한결같았다. ‘남들이 진출하지 않은 시장, 블루오션에 진출하라’

하지만 그는 이미 뉴욕에 2만개나 있는 ‘식당사업’에 뛰어들었고, 결과는 놀라웠다. 마이어의 식당은 6개월 만에 뉴욕시에서 가장 좋은 평가를 받는 식당이 됐다. 사업이 궤도에 오르자 이번엔 고급 음식점을 차렸고 곧바로 뉴욕에서 두 번째로 좋은 식당이 됐다.

그 다음엔 인도음식 레스토랑을 열어서 성공했고, 이후엔 전혀 다른 컨셉트로 햄버거 식당을 열었다. 다 성공했다. 마이어가 말하는 성공 비결은 고객과의 대화였다. 세심하게 고객들을 기억해서 챙겨주고 배려하자 사람들이 다시 식당을 찾은 것이다.

여기에서 중요한 포인트가 하나 있다. 그가 직접 행동으로 고객을 챙기는 모습을 보여주면서 자신의 직원들에게 영향을 끼쳤다는 점이다. 식당의 모든 직원이 마이어처럼 행동했다. 직원 행동의 변화를 이끌어낸 리더십의 아주 좋은 사례다.

나의 모든 연구 사례에서 성공한 CEO들은 전부 마이어 같은 리더십을 발휘했다. 데인 핸콕 록히드마틴의 회장 얘기도 빼놓을 수 없다. 직원들에게 동기부여를 해서 패배감에 젖은 1만3000명 직원의 행동 변화를 이끌어냈다. 모두의 예상을 깨고 2000억달러짜리 합동타격 전투기 프로젝트를 따냈다.

3️⃣원활한 소통 여건, 진실을 말하는 분위기는 어떻게 만드나?
🅰️우선 ‘안전하고 편안하게 얘기할 수 있는 상황’을 만들어야 한다. 우리는 보통 권위가 있거나 힘이 있는 사람에게 자유롭게 말할 수 없다고 생각하는데, 물리적인 공간의 구조부터 심리적인 분위기까지 모든 걸 바꾸면 가능해진다.

즉 진실을 말하는 동기부여를 위한 조건 형성이 필요하다는 뜻이다. 회사의 경우 사무실이 다 떨어져 있고, 특히 관리자나 CEO의 사무실은 멀리 떨어져 있다보니 리더와 직원 간에 소통 자체가 쉽지 않다.

이럴 때는 직원들과 함께 공간을 쓰거나 같이 식사하려고 노력하고 그들에게 공감을 보여야 한다. 특히 어떤 사소한 부분에서 직원이 문제제기를 했을 때 불이익을 전혀 주지 않고 피드백을 줘 신뢰감을 형성하는 것이 중요하다.

회의테이블에서 지속적으로 마주치고 함께 논의하는 것, 공동런치룸 등을 물리적으로 설치하는 것, 즉 물리적인 공간의 배치까지도 가장 소통이 잘 되는 방식으로 연구해서 문화를 바꿀 필요가 있다. 개인 성과에 집착하지 말고 팀이 공동체로 움직일 수 있도록 조직문화를 형성하는 것도 중요하다.

4️⃣원활한 소통을 위해 관리자나 CEO가 특히 발휘해야 할 리더십은?
🅰️리더가 제일 먼저 꺼내는 말이 모든 상황을 결정한다. 첫 문장, 30초 안의 첫 답변이 가장 중요하다. CEO나 관리자가 무엇인가를 얘기하는 직원에 대해 ‘나는 당신의 목표에 대해 함께 하고 있다. 당신을 존중하고 있다’는 신뢰를 줘야 한다.

안전함을 느끼지 않으면 직원들은 절대 진실을 말하지 않는다. 마음으로 시작하고 상대를 관찰하고 안전감을 형성하라. 행동으로, 구체적 실천으로 피드백을 줘라. 그러면 결국 직원의 행동이 바뀌고 조직이 변한다.

5️⃣구체적인 사례를 들어 줄 수 있나?
🅰️앞서 언급한 록히드마틴을 다시 한 번 예로 들어보겠다. 그들은 2000억달러 규모의 차세대 합동타격전투기 사업을 따냈는데, 회사 직원들조차도 자신들이 그 일을 해내리라 생각하지 못했다. 당시의 기업문화는 매우 폐쇄적이었고, 경쟁사였던 보잉에 비해 별로 혁신적이지도 않은 것으로 보였다.

하지만 록히드마틴의 시니어 리더들은 대화의 기술을 확립하는 데 투자를 했고, 이를 정기적으로 측정했으며, 리더들이 직접 그 모델이 됐다. 그리고 이렇게 소통에 성공한 사람들에게는 반드시 보상을 해줬다. 직원이 변했고 문화가 변했고 조직이 변했다. 결국 프로젝트를 따는 데 성공했다.

이런 변화의 상황에서 리더가 가져야 할 3가지 핵심 스킬을 알려주면 🔸100% 정직, 100% 존중이 이뤄지는 ‘공명성’ 🔸지위 고하를 막론하고 다른 사람에게 책임의식을 갖게 하는 ‘책임성’ 🔸신속하면서도 근본적이고 지속가능한 행동의 변화를 줄 수 있는 ‘영향력’이다. 이걸 구현하면 성공하는 기업을 만들 수 있고 성공한 CEO가 될 수 있다.

어떤 위기상황에서도 흔들리지 않도록 조직의 변화를 이끌어내기 위해서는 어떻게 해야 할까? 이를 위해 리더는 조직원들과 어떻게 소통해야 할까? 이에 대해 지난 30년 동안 주로 &lt;포천&gt; 선정 ‘500대 기업’의 커뮤니케이션•리더십을 컨설팅해온 리더십 연구의 대가 조셉 그레니(Joseph Grenny) 회장은 이렇게 말했다. “대부분의 CEO들은 ‘큰 결정을 내리는 것’이 자신의 주된 역할이라고 생각하는데 이는 잘못된 생각이다. 기업을 성공으로 이끄는 리더십의 핵심은 ‘직원들의 행동을 변화시키는 것’이고 이것이 바로 CEO가 해야 할 주된 일이다.“ 1️⃣’CEO는 결정하는 사람이기보다 직원을 변화시키는 사람이어야 한다‘는 말의 정확한 의미는?🅰️의사결정을 하고 조직의 운명이 걸린 큰 결단을 내리는 것이 CEO의 일인 것은 맞다. 조직의 인력과 자원은 제한돼 있고 CEO는 여기에서 결정을 하고 선택을 해야 한다. 이를 우리는 ‘전략’이라고 부른다. 모든 리더는 이걸 잘해야 하고 실제로 잘했기 때문에 리더가 됐다. 하지만 이건 리더십의 아주 작은 부분일 뿐이다. CEO에게 더 중요한 건 영향력을 발휘해 직원들이 자신의 결정에 따라 움직일 수 있게 하는 것, 직원을 변화시키는 것이다. 아무리 훌륭한 전략을 선택하더라도 직원들이 이를 쓸모 없이 만들 수도 있다. 탁월한 의사결정도 수행되지 못하면 아무 소용이 없다는 뜻이다. 결국 리더십이란 ‘의사결정이 실행될 수 있도록 영향력을 행사해 이끄는 것’이다. 당신의 하루 스케줄을 점검해보라. ‘눈에 보이는 결정’에 쓰는 시간이 90% 되지 않는가? 그럼 안 된다. 30~40%만 거기에 쓰고 눈에 보이지 않는 조직의 문화와 직원의 행동을 변화시키는 것에 대부분의 시간을 할애하라. 2️⃣‘영향력을 끼치는 리더십’의 대표적인 사례는?🅰️미국 레스토랑 CEO ‘대니 마이어’가 떠오른다. 그는 창업을 결심한 후 전략전문가들을 찾아다녔다. 그들의 답변은 한결같았다. ‘남들이 진출하지 않은 시장, 블루오션에 진출하라’ 하지만 그는 이미 뉴욕에 2만개나 있는 ‘식당사업’에 뛰어들었고, 결과는 놀라웠다. 마이어의 식당은 6개월 만에 뉴욕시에서 가장 좋은 평가를 받는 식당이 됐다. 사업이 궤도에 오르자 이번엔 고급 음식점을 차렸고 곧바로 뉴욕에서 두 번째로 좋은 식당이 됐다. 그 다음엔 인도음식 레스토랑을 열어서 성공했고, 이후엔 전혀 다른 컨셉트로 햄버거 식당을 열었다. 다 성공했다. 마이어가 말하는 성공 비결은 고객과의 대화였다. 세심하게 고객들을 기억해서 챙겨주고 배려하자 사람들이 다시 식당을 찾은 것이다. 여기에서 중요한 포인트가 하나 있다. 그가 직접 행동으로 고객을 챙기는 모습을 보여주면서 자신의 직원들에게 영향을 끼쳤다는 점이다. 식당의 모든 직원이 마이어처럼 행동했다. 직원 행동의 변화를 이끌어낸 리더십의 아주 좋은 사례다. 나의 모든 연구 사례에서 성공한 CEO들은 전부 마이어 같은 리더십을 발휘했다. 데인 핸콕 록히드마틴의 회장 얘기도 빼놓을 수 없다. 직원들에게 동기부여를 해서 패배감에 젖은 1만3000명 직원의 행동 변화를 이끌어냈다. 모두의 예상을 깨고 2000억달러짜리 합동타격 전투기 프로젝트를 따냈다. 3️⃣원활한 소통 여건, 진실을 말하는 분위기는 어떻게 만드나?🅰️우선 ‘안전하고 편안하게 얘기할 수 있는 상황’을 만들어야 한다. 우리는 보통 권위가 있거나 힘이 있는 사람에게 자유롭게 말할 수 없다고 생각하는데, 물리적인 공간의 구조부터 심리적인 분위기까지 모든 걸 바꾸면 가능해진다. 즉 진실을 말하는 동기부여를 위한 조건 형성이 필요하다는 뜻이다. 회사의 경우 사무실이 다 떨어져 있고, 특히 관리자나 CEO의 사무실은 멀리 떨어져 있다보니 리더와 직원 간에 소통 자체가 쉽지 않다. 이럴 때는 직원들과 함께 공간을 쓰거나 같이 식사하려고 노력하고 그들에게 공감을 보여야 한다. 특히 어떤 사소한 부분에서 직원이 문제제기를 했을 때 불이익을 전혀 주지 않고 피드백을 줘 신뢰감을 형성하는 것이 중요하다. 회의테이블에서 지속적으로 마주치고 함께 논의하는 것, 공동런치룸 등을 물리적으로 설치하는 것, 즉 물리적인 공간의 배치까지도 가장 소통이 잘 되는 방식으로 연구해서 문화를 바꿀 필요가 있다. 개인 성과에 집착하지 말고 팀이 공동체로 움직일 수 있도록 조직문화를 형성하는 것도 중요하다. 4️⃣원활한 소통을 위해 관리자나 CEO가 특히 발휘해야 할 리더십은?🅰️리더가 제일 먼저 꺼내는 말이 모든 상황을 결정한다. 첫 문장, 30초 안의 첫 답변이 가장 중요하다. CEO나 관리자가 무엇인가를 얘기하는 직원에 대해 ‘나는 당신의 목표에 대해 함께 하고 있다. 당신을 존중하고 있다’는 신뢰를 줘야 한다. 안전함을 느끼지 않으면 직원들은 절대 진실을 말하지 않는다. 마음으로 시작하고 상대를 관찰하고 안전감을 형성하라. 행동으로, 구체적 실천으로 피드백을 줘라. 그러면 결국 직원의 행동이 바뀌고 조직이 변한다. 5️⃣구체적인 사례를 들어 줄 수 있나?🅰️앞서 언급한 록히드마틴을 다시 한 번 예로 들어보겠다. 그들은 2000억달러 규모의 차세대 합동타격전투기 사업을 따냈는데, 회사 직원들조차도 자신들이 그 일을 해내리라 생각하지 못했다. 당시의 기업문화는 매우 폐쇄적이었고, 경쟁사였던 보잉에 비해 별로 혁신적이지도 않은 것으로 보였다. 하지만 록히드마틴의 시니어 리더들은 대화의 기술을 확립하는 데 투자를 했고, 이를 정기적으로 측정했으며, 리더들이 직접 그 모델이 됐다. 그리고 이렇게 소통에 성공한 사람들에게는 반드시 보상을 해줬다. 직원이 변했고 문화가 변했고 조직이 변했다. 결국 프로젝트를 따는 데 성공했다. 이런 변화의 상황에서 리더가 가져야 할 3가지 핵심 스킬을 알려주면 🔸100% 정직, 100% 존중이 이뤄지는 ‘공명성’ 🔸지위 고하를 막론하고 다른 사람에게 책임의식을 갖게 하는 ‘책임성’ 🔸신속하면서도 근본적이고 지속가능한 행동의 변화를 줄 수 있는 ‘영향력’이다. 이걸 구현하면 성공하는 기업을 만들 수 있고 성공한 CEO가 될 수 있다.

매일경제

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질문이 중요한 시대입니다. 아니, 예전부터 질문은 중요했습니다. 요즘 특히 질문을 잘하는 것이 중요해진 이유는 AI 도구 활용 능력 때문입니다. GPT에게 질문을 잘해야 좋은 답변을 받을 수 있습니다. 그런데 AI 도구를 활용하는 것 외에도, 질문을 잘할 수 있어야 올바른 답을 찾아 일을 수행할 수 있습니다. 질문은 정말 중요합니다.

질문은 구체적이어야 합니다. 사실 뭐든지 그렇습니다. 추상적인 내용은 아무런 효과가 없습니다. 글을 쓸 때도 추상적인 내용으로는 읽는 사람의 마음을 감동시키거나 움직일 수 없습니다. 모든 일이 마찬가지입니다. 구체적인 내용이 이해와 납득, 설득을 이끌어내며, 사람의 마음을 움직일 수 있습니다. 질문이 구체적이어야 한다는 것도 같은 논리입니다. 좋은 질문은 구체적이고 날카로우며, 그래서 필요한 답을 잘 이끌어냅니다.

예를 들면, "당신의 꿈은 무엇입니까?"라고 묻는 것보다 "당신은 지금 당장 원하는 일을 할 수 있다면, 어떤 일을 해보고 싶나요?"라고 묻는 것이 조금 더 구체적인 질문입니다. "이력서를 잘 쓰기 위해 중요한 것은 무엇이라고 생각하나요?"보다는 "이력서를 쓸 때 가장 어렵게 느껴지는 항목은 무엇인가요?"라고 묻는 것이 더 구체적인 질문입니다.

구체적인 질문은 삶의 방향을 찾아갈 때 반드시 필요합니다. 지금 가장 중요하게 생각하는 것이 무엇인지, 앞으로 삶의 방향을 결정해야 하는 순간에 무엇을 기준으로 판단할지 자신에게 물어보아야 합니다. 이때 두루뭉술하게 묻는다면, 답을 찾을 수 없거나 답을 내기 어려워 고민하기를 꺼리게 됩니다. 이런 상황을 피하려면 자신의 상태를 잘 이해하고, 그에 따른 적절한 질문을 스스로에게 던질 수 있어야 합니다.

예를 들면, 지금 당장 취업이 필요한 이유를 물을 때 "왜 취업하고 싶어?"라고 묻는 것보다, 항목을 나누어 '일을 통해 얻고 싶은 것'에 대한 내용을 나열하고, 하나씩 해당하는 의미를 묻는 것이 더 좋습니다. 그래야 올바른 의사 결정을 할 수 있다고 믿습니다.

질문하지 않으면 감추어진 것을 제대로 볼 수 없습니다. 우리가 살면서 마주하는 현상들은 이면에 숨겨진 뜻을 가지고 있습니다. 그 뜻을 헤아리지 않으면 의미도 모른 채 맹목적으로 행동하게 됩니다. 맹목적인 행동은 재미도 없고, 혼란을 가져옵니다. 모든 현상에 감춰진 뜻을 다 헤아릴 순 없어도, 최소한 나름의 해석을 통해 의미를 만들 수는 있습니다. 질문을 통해 의미를 갖게 되면, 재미를 얻고 계속 전진할 수 있는 힘을 얻게 됩니다.

어린 아이들은 질문을 많이 합니다. 모든 것이 호기심을 자극하기 때문입니다. 호기심을 질문으로 채워가며 지식과 지혜를 쌓는 것입니다. 그런데 자라면서 질문이 줄어듭니다. 그 원인은 '그냥 시키는 공부, 일만 잘하면 된다'고 배우기 때문입니다. 아무도 왜 공부를 잘해야 하고, 일을 잘해야 하는지 그 이유를 구체적으로 설명해주지 않습니다. 그냥 잘하면 좋은 거라고, 시키기만 하는 것이죠.

호기심을 잃은 사람은 질문하지 않습니다. 질문을 통해 배우려 하지 않고, 기계적으로 잘하는 법만 익힙니다.
오늘 하는 모든 일에 대해 질문을 만들어보면 좋겠습니다. 이 일을 왜 해야 하는지, 이 일을 통해 얻고 싶은 결과가 무엇인지 자신에게 물어보세요. 답을 통해 의미를 발견한다면 이전보다 더 신나게 일을 할 수 있다고 믿습니다. 나아가 앞으로 어떤 일을 하면 좋을지 질문을 통해 발견해보세요. 아주 선명하게 찾을 수 없다면, 아직 질문이 덜 구체적인 것일 수 있습니다. 질문이 날카로워지려면 자신에 대한 탐구가 더 깊어져야 합니다. 자신에 대해 많이 알수록 더 구체적이고 날카로운 질문을 던질 수 있습니다. 구체적인 질문이 의미 있는 답을 찾는 실마리가 됩니다.

책을 읽고 배운 내용을 내 삶에 반영하려면, 어떻게 하면 좋을지 질문을 통해 답을 얻을 수 있습니다. 새로운 깨달음으로 변화를 만들고 싶다면, 변화가 필요한 이유와 변화로 인해 얻고 싶은 결과를 스스로에게 물어야 합니다. 이렇듯 질문은 시작과 끝을 만드는 마법의 열쇠와 같은 기능을 합니다.

좋은 질문에 정해진 가이드는 없습니다. 남이 가진 모범 답안이 나에게도 정답일 수는 없습니다. 자신에게 꼭 맞는 답은, 스스로 던진 구체적이고 진심 어린 질문을 통해 찾을 수 있습니다. 우리는 그 질문을 찾아나가는 여정을 살아가는 사람들입니다. 질문을 멈추지 마세요.

﻿질문이 중요한 시대입니다. 아니, 예전부터 질문은 중요했습니다. 요즘 특히 질문을 잘하는 것이 중요해진 이유는 AI 도구 활용 능력 때문입니다. GPT에게 질문을 잘해야 좋은 답변을 받을 수 있습니다. 그런데 AI 도구를 활용하는 것 외에도, 질문을 잘할 수 있어야 올바른 답을 찾아 일을 수행할 수 있습니다. 질문은 정말 중요합니다. 질문은 구체적이어야 합니다. 사실 뭐든지 그렇습니다. 추상적인 내용은 아무런 효과가 없습니다. 글을 쓸 때도 추상적인 내용으로는 읽는 사람의 마음을 감동시키거나 움직일 수 없습니다. 모든 일이 마찬가지입니다. 구체적인 내용이 이해와 납득, 설득을 이끌어내며, 사람의 마음을 움직일 수 있습니다. 질문이 구체적이어야 한다는 것도 같은 논리입니다. 좋은 질문은 구체적이고 날카로우며, 그래서 필요한 답을 잘 이끌어냅니다. 예를 들면, "당신의 꿈은 무엇입니까?"라고 묻는 것보다 "당신은 지금 당장 원하는 일을 할 수 있다면, 어떤 일을 해보고 싶나요?"라고 묻는 것이 조금 더 구체적인 질문입니다. "이력서를 잘 쓰기 위해 중요한 것은 무엇이라고 생각하나요?"보다는 "이력서를 쓸 때 가장 어렵게 느껴지는 항목은 무엇인가요?"라고 묻는 것이 더 구체적인 질문입니다. 구체적인 질문은 삶의 방향을 찾아갈 때 반드시 필요합니다. 지금 가장 중요하게 생각하는 것이 무엇인지, 앞으로 삶의 방향을 결정해야 하는 순간에 무엇을 기준으로 판단할지 자신에게 물어보아야 합니다. 이때 두루뭉술하게 묻는다면, 답을 찾을 수 없거나 답을 내기 어려워 고민하기를 꺼리게 됩니다. 이런 상황을 피하려면 자신의 상태를 잘 이해하고, 그에 따른 적절한 질문을 스스로에게 던질 수 있어야 합니다. 예를 들면, 지금 당장 취업이 필요한 이유를 물을 때 "왜 취업하고 싶어?"라고 묻는 것보다, 항목을 나누어 '일을 통해 얻고 싶은 것'에 대한 내용을 나열하고, 하나씩 해당하는 의미를 묻는 것이 더 좋습니다. 그래야 올바른 의사 결정을 할 수 있다고 믿습니다. 질문하지 않으면 감추어진 것을 제대로 볼 수 없습니다. 우리가 살면서 마주하는 현상들은 이면에 숨겨진 뜻을 가지고 있습니다. 그 뜻을 헤아리지 않으면 의미도 모른 채 맹목적으로 행동하게 됩니다. 맹목적인 행동은 재미도 없고, 혼란을 가져옵니다. 모든 현상에 감춰진 뜻을 다 헤아릴 순 없어도, 최소한 나름의 해석을 통해 의미를 만들 수는 있습니다. 질문을 통해 의미를 갖게 되면, 재미를 얻고 계속 전진할 수 있는 힘을 얻게 됩니다. 어린 아이들은 질문을 많이 합니다. 모든 것이 호기심을 자극하기 때문입니다. 호기심을 질문으로 채워가며 지식과 지혜를 쌓는 것입니다. 그런데 자라면서 질문이 줄어듭니다. 그 원인은 '그냥 시키는 공부, 일만 잘하면 된다'고 배우기 때문입니다. 아무도 왜 공부를 잘해야 하고, 일을 잘해야 하는지 그 이유를 구체적으로 설명해주지 않습니다. 그냥 잘하면 좋은 거라고, 시키기만 하는 것이죠. 호기심을 잃은 사람은 질문하지 않습니다. 질문을 통해 배우려 하지 않고, 기계적으로 잘하는 법만 익힙니다.오늘 하는 모든 일에 대해 질문을 만들어보면 좋겠습니다. 이 일을 왜 해야 하는지, 이 일을 통해 얻고 싶은 결과가 무엇인지 자신에게 물어보세요. 답을 통해 의미를 발견한다면 이전보다 더 신나게 일을 할 수 있다고 믿습니다. 나아가 앞으로 어떤 일을 하면 좋을지 질문을 통해 발견해보세요. 아주 선명하게 찾을 수 없다면, 아직 질문이 덜 구체적인 것일 수 있습니다. 질문이 날카로워지려면 자신에 대한 탐구가 더 깊어져야 합니다. 자신에 대해 많이 알수록 더 구체적이고 날카로운 질문을 던질 수 있습니다. 구체적인 질문이 의미 있는 답을 찾는 실마리가 됩니다. 책을 읽고 배운 내용을 내 삶에 반영하려면, 어떻게 하면 좋을지 질문을 통해 답을 얻을 수 있습니다. 새로운 깨달음으로 변화를 만들고 싶다면, 변화가 필요한 이유와 변화로 인해 얻고 싶은 결과를 스스로에게 물어야 합니다. 이렇듯 질문은 시작과 끝을 만드는 마법의 열쇠와 같은 기능을 합니다. 좋은 질문에 정해진 가이드는 없습니다. 남이 가진 모범 답안이 나에게도 정답일 수는 없습니다. 자신에게 꼭 맞는 답은, 스스로 던진 구체적이고 진심 어린 질문을 통해 찾을 수 있습니다. 우리는 그 질문을 찾아나가는 여정을 살아가는 사람들입니다. 질문을 멈추지 마세요.﻿

질문

최근 한국은행 등의 통계자료에 의하면 우리나라 경제성장률은 4년 연속 세계 평균경제성장률보다 낮은 수치로, 사회·경제 전반에 걸쳐 저성장 추세를 보이고 있다. 수

저성장기, 팀과 조직에 긍정에너지를 불어넣는 에너자이징 리더십이 요구된다 - 포브스코리아(Forbes Korea)

구성원들이 의욕적으로 협력하고 열정과 에너지가 느껴지는 팀과 조직이 있는 반면, 서로의 일에 무관심하고 타성과 매너리즘에 빠져 무기력하게 하루를 보내는 조직이 있다. 이렇게 차이가 나는 이유는 뭘까? 그것은 근본적으로 팀과 조직을 이끌어가는 리더의 에너지 상태가 다르기 때문이다.

최근 우리나라는 사회•경제 전반에 걸쳐 저성장 추세를 보이고 있다. 수많은 조직과 직원들은 이런 상황에서 살아남기 위해 매일 무한경쟁 중이다. 현대 조직의 리더에게 가장 중요한 역할 중 하나가 Chief Energy Officer (CEO)라고 할 정도로, 조직과 직원들 상당수가 에너지의 고갈과 결핍을 호소하고 있다.

하지만 이렇게 팍팍한 현실에서도 신바람과 에너지가 넘쳐나는 조직이나 팀이 있다. 어떤 순간에도 자신의 에너지 창고를 가득 채울 줄 아는 사람을 우리는 ‘에너자이저’라고 부른다. 일과 삶터에 의욕과 활력을 퍼뜨리는 에너자이징 리더들은 하루를 활기차게 살고, 놀라운 성과를 이루고, 사람들을 끌어당기고, 주위에 긍정의 기운을 퍼뜨린다.

능동적이고 생동감 넘치는 일상을 유지하기 위해 노력하고, 의욕과 에너지를 가지고 자신이 추구하는 의미 있는 목표를 향해 꾸준히 전진하는, 일과 삶터의 활력의 아이콘인 에너자이징 리더, 이들의 리더십 비밀을 알아보자.

많은 경영자들이 혁신의 원동력으로 에너자이저를 꼽는다. 팀과 조직에 의욕과 활력을 불어넣는 에너자이징 리더는 매력적이다. 사람들은 에너자이저에게 끌리고, 다가가고 싶어 하며, 함께 일하고 싶어 한다. 우리 주위에 이런 에너자이저는 얼마나 존재할까?

조직 내에서 에너자이저로서 인정받는 사람들은 평균 5~8%이다. 10%도 되지 않는 소수의 에너자이저가 신바람 나는 일터를 만들고 혁신을 창조하는 것이다.

활력을 불어넣는 에너자이징 리더십의 특징은 무엇일까? 긍정 조직학과 인간 에너지 연구자들은 의미있는 목표의 공유와 추진력, 도전의 생명력, 그리고 강점 활용력을 그 특징으로 꼽는다.

1️⃣에너자이징 리더십 첫 번째 특징은 의미있고 가치있는 목표를 공유하고 그 목표가 이루어지도록 전심전력을 다하는 추진력이다.

의미있고 가치있는 목표는 직원들에게 에너지를 선사하고, 어려움이 닥쳐도 이겨낼 수 있는 힘을 준다. 나 한 사람만의 성공을 위한 것이 아닌, 더 많은 사람들에게 의미와 희망을 줄 수 있는 목표 설정에서 우리는 의미와 가치를 발견하고 에너지를 느낀다.

한 예로, 미국에서 대학 발전기금 모금을 위해 졸업생들에게 전화연락 업무를 하는 직원들을 대상으로 진행한 연구를 보자. 주당 평균 1시간 47분 통화, 주당 평균 411.74달러를 모금하던 직원들이, 대학 발전기금으로 장학금을 받아 학업을 유지할 수 있게 된 학생들을 직접 만나서 감사인사를 들었다.

그 후 직원들의 성과는 주당 평균 4시간 20분 통화, 주당 평균 2083달러 모금이라는 놀라운 발전을 보였다. 자신들이 하는 일이 단순히 전화 돌리는 일이 아닌, 학생들의 미래에 중요한 기여를 하는 일이라는 의미와 가치를 찾았기 때문이다.

2️⃣에너자이징 리더십 두 번째 특징으로는 직원들에게 끊임없이 배우고 성장하며 도전할 것을 장려하는 것이다. 사람에게는 자신의 잠재력을 실현하고자 하는 욕구가 있는데, 도전 과정에서 발견하게 되는 자신의 잠재력이 성장에 대한 기대감으로 이어지면서 에너지를 얻는다.

직원들에게 새로운 업무를 맡길 때 얼마만큼의 성과를 달성해야 한다는 성과 목표(performance goal) 보다는, 그 과정에서 새로운 것을 배우는 것에 초점을 두는 학습목표(learning goal)를 설정하는 것이 효과적이다.

예를 들어, 시장점유율을 3달 안에 2% 향상시키라는 성과목표보다는, 시장점유율을 높이기 위한 시장조사 및 전략도출이라는 학습목표를 설정할 때, 직원들은 걱정과 두려움보다는 흥미와 즐거움 느끼고, 새로운 영역에 지속적으로 도전하려는 의욕을 느낀다.

3️⃣에너자이징 리더십 세 번째 특징은 자신과 직원의 강점을 찾아 집중적으로 개발한다는 점이다. 강점에 집중하는 것이 가장 효과적인 결과를 만들 수 있다는 사실을 알기 때문이다.

많은 이들이 자신의 약점을 고민하며 이를 보완하기 위해 애쓰지만 약점을 보완하는 일은 평균 정도의 결과를 끌어올릴 수 있을 뿐, 탁월한 성과를 이루기 어렵다.

강점에 집중한다는 것은 자신의 에너지를 어디 쏟아야 할지 아는 것으로, 강점에 집중할 때 탁월한 성과를 이룰 수 있을 뿐만 아니라 강점 강화가 약점을 보완할 수 있다. 그 예로 평창 동계올림픽 유치를 위한 김연아 선수의 연설을 들수 있다.

많은 이들이 수많은 카메라와 IOC 위원들 앞에서도 김연아 선수가 조금도 떨지 않고 자신감 넘치게 연설했다고 생각하지만, 스피치 전문가의 분석은 다르다. 김연아 선수의 목소리는 미세하게 떨리고 있었지만, 당당한 자세와 눈빛(강점)이 떨리는 목소리(약점)를 덮어주었다는 것이다.

이처럼 에너자이징 리더는 자신의 강점으로 약점까지 보완한다. 또한, 에너자이징 리더는 자신의 강점에 집중하는 것처럼 직원의 강점에 집중 하는데, 이것은 긍정적인 피드백으로 이어져 자발적인 동기를 끌어낸다.

상당수의 직장인들이 무기력함과 에너지의 고갈을 호소하고 있는 때일수록 긍정 에너지와 신바람을 되찾기 위한 리더의 노력이 더욱 절실하게 요구된다.

매일 단조롭게 반복되는 무기력한 일상에서 벗어나 삶의 의욕을 되찾고, 자신이 되찾은 생명력과 긍정 에너지를 주위에 전파함으로써 팀과 조직을 생동감 넘치는 곳으로 변화시키는 에너자이징 리더십. 지금부터라도 에너자이징 리더로 발돋움하기 위한 아이디어들을 실천해보자.

구성원들이 의욕적으로 협력하고 열정과 에너지가 느껴지는 팀과 조직이 있는 반면, 서로의 일에 무관심하고 타성과 매너리즘에 빠져 무기력하게 하루를 보내는 조직이 있다. 이렇게 차이가 나는 이유는 뭘까? 그것은 근본적으로 팀과 조직을 이끌어가는 리더의 에너지 상태가 다르기 때문이다. 최근 우리나라는 사회•경제 전반에 걸쳐 저성장 추세를 보이고 있다. 수많은 조직과 직원들은 이런 상황에서 살아남기 위해 매일 무한경쟁 중이다. 현대 조직의 리더에게 가장 중요한 역할 중 하나가 Chief Energy Officer (CEO)라고 할 정도로, 조직과 직원들 상당수가 에너지의 고갈과 결핍을 호소하고 있다. 하지만 이렇게 팍팍한 현실에서도 신바람과 에너지가 넘쳐나는 조직이나 팀이 있다. 어떤 순간에도 자신의 에너지 창고를 가득 채울 줄 아는 사람을 우리는 ‘에너자이저’라고 부른다. 일과 삶터에 의욕과 활력을 퍼뜨리는 에너자이징 리더들은 하루를 활기차게 살고, 놀라운 성과를 이루고, 사람들을 끌어당기고, 주위에 긍정의 기운을 퍼뜨린다. 능동적이고 생동감 넘치는 일상을 유지하기 위해 노력하고, 의욕과 에너지를 가지고 자신이 추구하는 의미 있는 목표를 향해 꾸준히 전진하는, 일과 삶터의 활력의 아이콘인 에너자이징 리더, 이들의 리더십 비밀을 알아보자. 많은 경영자들이 혁신의 원동력으로 에너자이저를 꼽는다. 팀과 조직에 의욕과 활력을 불어넣는 에너자이징 리더는 매력적이다. 사람들은 에너자이저에게 끌리고, 다가가고 싶어 하며, 함께 일하고 싶어 한다. 우리 주위에 이런 에너자이저는 얼마나 존재할까? 조직 내에서 에너자이저로서 인정받는 사람들은 평균 5~8%이다. 10%도 되지 않는 소수의 에너자이저가 신바람 나는 일터를 만들고 혁신을 창조하는 것이다. 활력을 불어넣는 에너자이징 리더십의 특징은 무엇일까? 긍정 조직학과 인간 에너지 연구자들은 의미있는 목표의 공유와 추진력, 도전의 생명력, 그리고 강점 활용력을 그 특징으로 꼽는다. 1️⃣에너자이징 리더십 첫 번째 특징은 의미있고 가치있는 목표를 공유하고 그 목표가 이루어지도록 전심전력을 다하는 추진력이다. 의미있고 가치있는 목표는 직원들에게 에너지를 선사하고, 어려움이 닥쳐도 이겨낼 수 있는 힘을 준다. 나 한 사람만의 성공을 위한 것이 아닌, 더 많은 사람들에게 의미와 희망을 줄 수 있는 목표 설정에서 우리는 의미와 가치를 발견하고 에너지를 느낀다. 한 예로, 미국에서 대학 발전기금 모금을 위해 졸업생들에게 전화연락 업무를 하는 직원들을 대상으로 진행한 연구를 보자. 주당 평균 1시간 47분 통화, 주당 평균 411.74달러를 모금하던 직원들이, 대학 발전기금으로 장학금을 받아 학업을 유지할 수 있게 된 학생들을 직접 만나서 감사인사를 들었다. 그 후 직원들의 성과는 주당 평균 4시간 20분 통화, 주당 평균 2083달러 모금이라는 놀라운 발전을 보였다. 자신들이 하는 일이 단순히 전화 돌리는 일이 아닌, 학생들의 미래에 중요한 기여를 하는 일이라는 의미와 가치를 찾았기 때문이다. 2️⃣에너자이징 리더십 두 번째 특징으로는 직원들에게 끊임없이 배우고 성장하며 도전할 것을 장려하는 것이다. 사람에게는 자신의 잠재력을 실현하고자 하는 욕구가 있는데, 도전 과정에서 발견하게 되는 자신의 잠재력이 성장에 대한 기대감으로 이어지면서 에너지를 얻는다. 직원들에게 새로운 업무를 맡길 때 얼마만큼의 성과를 달성해야 한다는 성과 목표(performance goal) 보다는, 그 과정에서 새로운 것을 배우는 것에 초점을 두는 학습목표(learning goal)를 설정하는 것이 효과적이다. 예를 들어, 시장점유율을 3달 안에 2% 향상시키라는 성과목표보다는, 시장점유율을 높이기 위한 시장조사 및 전략도출이라는 학습목표를 설정할 때, 직원들은 걱정과 두려움보다는 흥미와 즐거움 느끼고, 새로운 영역에 지속적으로 도전하려는 의욕을 느낀다. 3️⃣에너자이징 리더십 세 번째 특징은 자신과 직원의 강점을 찾아 집중적으로 개발한다는 점이다. 강점에 집중하는 것이 가장 효과적인 결과를 만들 수 있다는 사실을 알기 때문이다. 많은 이들이 자신의 약점을 고민하며 이를 보완하기 위해 애쓰지만 약점을 보완하는 일은 평균 정도의 결과를 끌어올릴 수 있을 뿐, 탁월한 성과를 이루기 어렵다. 강점에 집중한다는 것은 자신의 에너지를 어디 쏟아야 할지 아는 것으로, 강점에 집중할 때 탁월한 성과를 이룰 수 있을 뿐만 아니라 강점 강화가 약점을 보완할 수 있다. 그 예로 평창 동계올림픽 유치를 위한 김연아 선수의 연설을 들수 있다. 많은 이들이 수많은 카메라와 IOC 위원들 앞에서도 김연아 선수가 조금도 떨지 않고 자신감 넘치게 연설했다고 생각하지만, 스피치 전문가의 분석은 다르다. 김연아 선수의 목소리는 미세하게 떨리고 있었지만, 당당한 자세와 눈빛(강점)이 떨리는 목소리(약점)를 덮어주었다는 것이다. 이처럼 에너자이징 리더는 자신의 강점으로 약점까지 보완한다. 또한, 에너자이징 리더는 자신의 강점에 집중하는 것처럼 직원의 강점에 집중 하는데, 이것은 긍정적인 피드백으로 이어져 자발적인 동기를 끌어낸다. 상당수의 직장인들이 무기력함과 에너지의 고갈을 호소하고 있는 때일수록 긍정 에너지와 신바람을 되찾기 위한 리더의 노력이 더욱 절실하게 요구된다. 매일 단조롭게 반복되는 무기력한 일상에서 벗어나 삶의 의욕을 되찾고, 자신이 되찾은 생명력과 긍정 에너지를 주위에 전파함으로써 팀과 조직을 생동감 넘치는 곳으로 변화시키는 에너자이징 리더십. 지금부터라도 에너자이징 리더로 발돋움하기 위한 아이디어들을 실천해보자.

포브스코리아(Forbes Korea)

(조세금융신문=함광진 행정사) 스타트업의 시작은 희망과 열정으로 가득하다. 몇 명 안 되는 구성원 모두가 가족처럼 지내고, 직급도 없이 서로를 ‘OO님’이라 부르며 자유롭고 수평적으로 일한다. 창업 멤버들이 마케터, 디자이너, 개발자, 영업까지 도맡아 밤새워 일한다. 그런데 시간이 지나면서 직원이 하나둘 퇴사하기 시작하고, 분위기도 점점 무거워진다. 왜 이

[조세금융신문] [전문가 칼럼] 스타트업, 수평 문화보다 먼저 갖춰야 할 것

스타트업의 시작은 희망과 열정으로 가득하다. 몇명 안 되는 구성원 모두가 가족처럼 지내고, 직급도 없이 서로 ‘OO님’이라 부르며 자유롭고 수평적으로 일한다.

그런데 시간이 지나면서 직원이 하나둘 퇴사하기 시작하고 분위기도 점점 무거워진다. 왜 이런 일이 벌어질까? 답은 명확하다. 일하는 방식과 역할이 제대로 정해지지 않았기 때문이다.

스타트업은 보통 2~5명의 소수 인원으로 시작한다. 사람이 적은 초기에는 많은 대표들이 “우린 수평적인 문화를 지향해요”라며 R&R, 보고 체계, 직책 같은 건 나중에 만들어도 된다고 생각한다.

하지만 팀이 커지기 시작하면 문제가 본격화된다. 누가 어떤 일을 맡고 누구에게 보고해야 하는지 확실히 정해지지 않으면, 책임이 불분명해지고 의사결정이 늦어진다. 결국 빠뜨리거나 중복되는 일이 생기고, 오해와 갈등이 쌓인다.

많은 스타트업이 수평적 조직 문화를 무비판적으로 따라간다. 겉으로 보기에 멋지기 때문이다. 하지만 조직 구조와 의사결정 체계가 불명확한 상태에서는 오히려 혼란만 키운다. 중요한 건 유행이 아니라, 우리의 규모와 특성, 성장 단계에 맞는 조직 틀을 만드는 것이다.

스타트업 초기 단계에서 대표는 일정 관리부터 마케팅, 고객 응대, 회계, 심지어 청소까지 스스로 처리한다. 사람도 예산도 부족하니 어쩔 수 없는 선택이다. ‘내가 해야 가장 빠르다’는 생각도 든다.

하지만 이렇게 모든 결정과 실행이 대표에게만 집중되면, 조직은 결국 병목에 빠진다. 대표의 결재가 늦어지면 직원들 손이 멈추고, 중요한 일에 집중할 시간과 에너지도 고갈된다.

비유하자면 선장이 노를 젓고 돛을 달며 부엌까지 들락거리는 상황이다. 배는 움직이고 있지만, 어디로 가야 할지 방향을 잡는 사람은 없는 위험한 상황이다.

대표의 진짜 역할은 모든 걸 통제하는 것이 아니라, 중심을 잡고 방향을 정하는 일이다. 일을 나누고 체계를 세우는 것이 중요하다.

회사를 제대로 운영하려면 아무리 작은 조직이라도 기본 틀은 필요하다. 대표가 꼭 챙겨야 할 3가지는 1️⃣조직도, 2️⃣업무 분장, 3️⃣권한 설정이다.

1️⃣조직도는 회사의 설계도다. 누가 어떤 일을 맡고, 누구에게 보고하며, 결재는 어떤 순서로 진행되는지 한눈에 보여준다. 지금 규모에 맞게 만들되, 확장 가능한 구조로 설계하는 것이 중요하다.

2️⃣업무 분장은 ‘그냥 이거 좀 해줘요’라는 말 대신, 맡을 일과 책임, 기대하는 결과물을 구체적으로 정하는 일이다. 그래야 혼란과 오해 없이 효율적으로 움직일 수 있다.

3️⃣권한 설정은 과하거나 부족하지 않게 조율하는 것이 핵심이다. 책임만 지고 권한이 없으면 직원은 무기력해지고, 반대로 권한만 주면 통제가 어려워진다.

이러한 기본 구조가 마련되면, 조직은 조금씩 자율성과 효율성을 갖추기 시작한다. 하지만 여전히 대표의 말 한마디에 좌우되는 일들이 많고, 사람이 바뀔 때마다 기준이 흔들릴 수 있다.

그래서 조직 운영의 기준을 ‘문서’로 남기는 일이 필요하다. 그 역할을 하는 것이 바로 ‘사규’다. 많은 스타트업이 ‘사규’를 먼 훗날의 일로 생각한다. 하지만 현실은 그 반대다.

조직이 커질수록 문제가 복잡해지기 때문에, 사전에 기준과 원칙을 마련해두는 것이 곧 리스크 관리이고, 생존 전략이다. 그 해결의 출발점이 바로 ‘사규’다. 사규는 단순한 문서가 아니라, 조직을 안전하게 운영하고 일의 기준을 세워주는 시스템이다.

완벽할 필요는 없다. 작은 규칙 하나라도 만들면, 대표 혼자서 끌던 조직이 함께 움직이기 시작한다. 조직 설계는 성공한 다음에 하는 일이 아니라, 성공을 가능하게 만드는 준비 작업이다.

스타트업의 시작은 희망과 열정으로 가득하다. 몇명 안 되는 구성원 모두가 가족처럼 지내고, 직급도 없이 서로 ‘OO님’이라 부르며 자유롭고 수평적으로 일한다. 그런데 시간이 지나면서 직원이 하나둘 퇴사하기 시작하고 분위기도 점점 무거워진다. 왜 이런 일이 벌어질까? 답은 명확하다. 일하는 방식과 역할이 제대로 정해지지 않았기 때문이다. 스타트업은 보통 2~5명의 소수 인원으로 시작한다. 사람이 적은 초기에는 많은 대표들이 “우린 수평적인 문화를 지향해요”라며 R&amp;R, 보고 체계, 직책 같은 건 나중에 만들어도 된다고 생각한다. 하지만 팀이 커지기 시작하면 문제가 본격화된다. 누가 어떤 일을 맡고 누구에게 보고해야 하는지 확실히 정해지지 않으면, 책임이 불분명해지고 의사결정이 늦어진다. 결국 빠뜨리거나 중복되는 일이 생기고, 오해와 갈등이 쌓인다. 많은 스타트업이 수평적 조직 문화를 무비판적으로 따라간다. 겉으로 보기에 멋지기 때문이다. 하지만 조직 구조와 의사결정 체계가 불명확한 상태에서는 오히려 혼란만 키운다. 중요한 건 유행이 아니라, 우리의 규모와 특성, 성장 단계에 맞는 조직 틀을 만드는 것이다. 스타트업 초기 단계에서 대표는 일정 관리부터 마케팅, 고객 응대, 회계, 심지어 청소까지 스스로 처리한다. 사람도 예산도 부족하니 어쩔 수 없는 선택이다. ‘내가 해야 가장 빠르다’는 생각도 든다. 하지만 이렇게 모든 결정과 실행이 대표에게만 집중되면, 조직은 결국 병목에 빠진다. 대표의 결재가 늦어지면 직원들 손이 멈추고, 중요한 일에 집중할 시간과 에너지도 고갈된다. 비유하자면 선장이 노를 젓고 돛을 달며 부엌까지 들락거리는 상황이다. 배는 움직이고 있지만, 어디로 가야 할지 방향을 잡는 사람은 없는 위험한 상황이다. 대표의 진짜 역할은 모든 걸 통제하는 것이 아니라, 중심을 잡고 방향을 정하는 일이다. 일을 나누고 체계를 세우는 것이 중요하다. 회사를 제대로 운영하려면 아무리 작은 조직이라도 기본 틀은 필요하다. 대표가 꼭 챙겨야 할 3가지는 1️⃣조직도, 2️⃣업무 분장, 3️⃣권한 설정이다. 1️⃣조직도는 회사의 설계도다. 누가 어떤 일을 맡고, 누구에게 보고하며, 결재는 어떤 순서로 진행되는지 한눈에 보여준다. 지금 규모에 맞게 만들되, 확장 가능한 구조로 설계하는 것이 중요하다. 2️⃣업무 분장은 ‘그냥 이거 좀 해줘요’라는 말 대신, 맡을 일과 책임, 기대하는 결과물을 구체적으로 정하는 일이다. 그래야 혼란과 오해 없이 효율적으로 움직일 수 있다. 3️⃣권한 설정은 과하거나 부족하지 않게 조율하는 것이 핵심이다. 책임만 지고 권한이 없으면 직원은 무기력해지고, 반대로 권한만 주면 통제가 어려워진다. 이러한 기본 구조가 마련되면, 조직은 조금씩 자율성과 효율성을 갖추기 시작한다. 하지만 여전히 대표의 말 한마디에 좌우되는 일들이 많고, 사람이 바뀔 때마다 기준이 흔들릴 수 있다. 그래서 조직 운영의 기준을 ‘문서’로 남기는 일이 필요하다. 그 역할을 하는 것이 바로 ‘사규’다. 많은 스타트업이 ‘사규’를 먼 훗날의 일로 생각한다. 하지만 현실은 그 반대다. 조직이 커질수록 문제가 복잡해지기 때문에, 사전에 기준과 원칙을 마련해두는 것이 곧 리스크 관리이고, 생존 전략이다. 그 해결의 출발점이 바로 ‘사규’다. 사규는 단순한 문서가 아니라, 조직을 안전하게 운영하고 일의 기준을 세워주는 시스템이다. 완벽할 필요는 없다. 작은 규칙 하나라도 만들면, 대표 혼자서 끌던 조직이 함께 움직이기 시작한다. 조직 설계는 성공한 다음에 하는 일이 아니라, 성공을 가능하게 만드는 준비 작업이다.

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나는 시끄러운 여름이 좋다
여름은 소음의 어머니
우후죽순 태어나는 소음의 천국
소음은 사물들의 모국어
백가쟁명 하는 소음의 각축장
하늘의 플러그가 땅에 꽂히면
지상은 다산의 불꽃이 번쩍인다
여름은 동사의 계절
뻗고, 자라고, 흐르고, 번지고, 솟는다
⠀
나는 여름이 좋다, 이재무

나는 시끄러운 여름이 좋다여름은 소음의 어머니우후죽순 태어나는 소음의 천국소음은 사물들의 모국어백가쟁명 하는 소음의 각축장하늘의 플러그가 땅에 꽂히면지상은 다산의 불꽃이 번쩍인다여름은 동사의 계절뻗고, 자라고, 흐르고, 번지고, 솟는다⠀나는 여름이 좋다, 이재무

《여름은 동사의 계절》

킥오프 미팅부터 현명하게 회의하는 방법

💬 킥오프 미팅과 능동적인 태도를 만드는 법?

오늘 발행된 메이커의 레시피 주제는 '킥오프 미팅'이에요.
(1) '제품 경험 개발팀 PL'의 킥오프 미팅에 대한 이야기
(2) (멤버십 전용) 추가 질문에 대한 답과 에디터 이야기
(3) 함께 읽어보면 좋은 레시피 '회의'편
(4) 무신사/29CM 그로스마케팅 리드 현직님과의 대화
(5) 7월 북클럽 도서 안내 등이 포함되어 있어요!

오늘 발행된 메이커의 레시피 주제는 '킥오프 미팅'이에요.(1) '제품 경험 개발팀 PL'의 킥오프 미팅에 대한 이야기(2) (멤버십 전용) 추가 질문에 대한 답과 에디터 이야기(3) 함께 읽어보면 좋은 레시피 '회의'편 (4) 무신사/29CM 그로스마케팅 리드 현직님과의 대화(5) 7월 북클럽 도서 안내 등이 포함되어 있어요!

롱라이프랩 뉴스레터

👋 메이커의 레시피 : 킥오프 미팅 편

[ 10초 만에 읽기 👀] · 컬리의 성장에는 ‘마케팅 캠페인’이 결정적 역할을 했어요 📈· ‘기능적 가치(샛별배송, 풀 콜드체인 등)’를 내세워 브랜드 인지도를 높였고 📦· ‘음식으로 행복해지는 삶’을 이야기하며 충성도 높은 ‘찐팬’을 불러 모았어요 👥· 비즈니스 확장이 필요한 순간, ‘대세감’과 ‘신선함’을 갖춘 마케팅 캠페인으로 스타트를 끊었고 🛫· ‘좋은 것’의 가치를 강조하는 10주년 캠페인으로 브랜드 존재감을 드러냈어요

30억 매출이 2조로, 컬리의 성장에 ‘마케팅 캠페인’은 어떤 역할을 했을까?

안녕하세요. 이번에 ‘컬리’와 함께 브랜디드 콘텐츠를 만들게 됐어요. 컬리의 10년간 마케팅 캠페인 변천사를 살펴보며, 성장의 결정적 순간에 마케팅 캠페인이 어떤 역할을 했는지 살펴봤는데요 👀

✅ 브랜드 인지도가 필요했던 상황 (2018)
✅ 찐팬이 필요했던 상황 (2020)
✅ 비즈니스 확장이 필요했던 상황 (2022)
✅ 옅어진 브랜드 정체성을 강화하고 싶은 상황 (2025)

에 어떤 마케팅 캠페인으로 해답을 제시하며, 실체적 성장을 만들어왔는지 주관적 관점으로 살펴봤습니다.

브랜드 정체성을 강화하면서도, 실질적 ‘도약’을 만드는 마케팅을 고민하시는 분께 조금이나마 도움이 되는 콘텐츠로 가닿으면 좋겠습니다. 부디 재밌게 읽어주세요🙏🏻

안녕하세요. 이번에 ‘컬리’와 함께 브랜디드 콘텐츠를 만들게 됐어요. 컬리의 10년간 마케팅 캠페인 변천사를 살펴보며, 성장의 결정적 순간에 마케팅 캠페인이 어떤 역할을 했는지 살펴봤는데요 👀 ✅ 브랜드 인지도가 필요했던 상황 (2018)✅ 찐팬이 필요했던 상황 (2020)✅ 비즈니스 확장이 필요했던 상황 (2022)✅ 옅어진 브랜드 정체성을 강화하고 싶은 상황 (2025) 에 어떤 마케팅 캠페인으로 해답을 제시하며, 실체적 성장을 만들어왔는지 주관적 관점으로 살펴봤습니다. 브랜드 정체성을 강화하면서도, 실질적 ‘도약’을 만드는 마케팅을 고민하시는 분께 조금이나마 도움이 되는 콘텐츠로 가닿으면 좋겠습니다. 부디 재밌게 읽어주세요🙏🏻

thinknote | 제 생각과 제게 영감을 준 브랜드와 트렌드 이야기를 다룹니다

컬리의 성장에 ‘마케팅 캠페인’은 어떤 역할을 했을까?

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카카오가 상업적 이용이 가능한 폰트를 공개했네요!
 * 디지털 환경에 최적화된 '카카오 큰글씨', '카카오 작은글씨' 2종 서체 공개
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시니어 개발자의 실전 경험에서 우러난 취업과 협업에 대한 현실 조언을 담았습니다! 

개발자로 성장하는 데 필요한 건 어떤 태도일까? | 우아한 형제들 출신 멘토님

이번에 제가 멘토로 활동하는 커뮤니티에서 주니어 개발자들의 궁금증에 대한 제 생각을 공유하는 인터뷰를 진행했습니다.

"이력서는 항상 붙는데 면접에서 계속 떨어진다면 어떤 노력을 더 하면 좋을까요?"
"새로운 기술 스택을 배운 후, 바로 현업에서 적용하는 경우도 있나요?"
"멘토님께서 취업을 준비하실 때, 얼마나 많은 시간을 투자하셨을지 궁금합니다."
"비개발자와 잘 소통할 수 있는 팁이 있을까요?"
"하루 중 가장 좋아하는 순간이 언제인가요?"

이런 고민을 해보셨다면, 이 인터뷰 글이 도움이 될 거 같은데요.
이번 인터뷰를 통해 저의 경험을 바탕으로, 몇 가지 현실적인 조언을 드렸습니다.

면접: 기술 설명은 '왜'와 '어떻게'를 담아 1시간 강의할 수 있을 정도로 준비해야 합니다. 그리고 면접관을 '사랑과 존경의 시선'으로 바라보는 태도가 중요합니다.

기술 학습: 기술은 '배워서 쓰는 것'이 아니라, '쓰기 위해 배우는 것'입니다. 이제는 과감히 실전에서 부딪히며 배우는 태도가 진짜 실력입니다.

취업 준비: 구직 기간이 생각보다 길어지는 것은 지극히 정상입니다. 중요한 것은 시간이 아니라, 그 시간을 '어떻게' 활용했는가입니다.

소통: 비개발자와의 협업에서는 '중학생에게 설명하듯' 쉽고 명확하게 소통하는 능력이 무엇보다 중요합니다.

단순히 코딩 실력뿐만 아니라, 함께 일하고 싶은 동료로 성장하기 위한 저의 생각을 담았습니다. 개발자로서 다음 스텝을 고민하고 계신 분, 더 나은 개발 문화와 동료와의 협업을 고민하는 분들께 이 글이 작은 영감이 되기를 바랍니다.
자세한 내용은 아래 블로그에서 확인해주세요! 여러분의 생각도 댓글로 남겨주시면 감사하겠습니다 :)

https://f-lab.kr/blog/250610-devclub

이번에 제가 멘토로 활동하는 커뮤니티에서 주니어 개발자들의 궁금증에 대한 제 생각을 공유하는 인터뷰를 진행했습니다. "이력서는 항상 붙는데 면접에서 계속 떨어진다면 어떤 노력을 더 하면 좋을까요?" "새로운 기술 스택을 배운 후, 바로 현업에서 적용하는 경우도 있나요?" "멘토님께서 취업을 준비하실 때, 얼마나 많은 시간을 투자하셨을지 궁금합니다." "비개발자와 잘 소통할 수 있는 팁이 있을까요?" "하루 중 가장 좋아하는 순간이 언제인가요?" 이런 고민을 해보셨다면, 이 인터뷰 글이 도움이 될 거 같은데요. 이번 인터뷰를 통해 저의 경험을 바탕으로, 몇 가지 현실적인 조언을 드렸습니다. 면접: 기술 설명은 '왜'와 '어떻게'를 담아 1시간 강의할 수 있을 정도로 준비해야 합니다. 그리고 면접관을 '사랑과 존경의 시선'으로 바라보는 태도가 중요합니다. 기술 학습: 기술은 '배워서 쓰는 것'이 아니라, '쓰기 위해 배우는 것'입니다. 이제는 과감히 실전에서 부딪히며 배우는 태도가 진짜 실력입니다. 취업 준비: 구직 기간이 생각보다 길어지는 것은 지극히 정상입니다. 중요한 것은 시간이 아니라, 그 시간을 '어떻게' 활용했는가입니다. 소통: 비개발자와의 협업에서는 '중학생에게 설명하듯' 쉽고 명확하게 소통하는 능력이 무엇보다 중요합니다. 단순히 코딩 실력뿐만 아니라, 함께 일하고 싶은 동료로 성장하기 위한 저의 생각을 담았습니다. 개발자로서 다음 스텝을 고민하고 계신 분, 더 나은 개발 문화와 동료와의 협업을 고민하는 분들께 이 글이 작은 영감이 되기를 바랍니다. 자세한 내용은 아래 블로그에서 확인해주세요! 여러분의 생각도 댓글로 남겨주시면 감사하겠습니다 :) https://f-lab.kr/blog/250610-devclub

F-Lab : 상위 1% 개발자들의 멘토링

이력서는 붙는데 면접에서 계속 떨어진다면?

2025년 2분기 AI 세미나: '바이브 코딩 시대의 기업, 이렇게 바뀝니다'넘쳐나는 코딩 에이전트 시대, 스타트업부터 대기업까지 팀 구조는 어떻게 바뀔까요?2025년 상반기 AI 산업과 하반기에 AI를 통해 오게될 변화를 비즈니스 관점과 엔지니어 관점 모두에서 점검하는 시간입니다.<내용>1. 비즈니스 관점MCP부터 A2A까지 올 상반기 등장한 새로운 제품들을 직접 리뷰하고, 아래의 내용을 통해 빅테크 회사들의 AI 전략 변화를 다각도로 분석합니다. - 메리미커 리포트- 애플의 WWDC - 구글의 IO- NVIDIA의 GTC...

2025년 2분기 AI 세미나

바이브 코딩의 시대, 정말 새로운 세상이 열렸다

 * '입 코딩'을 실현시켜주는 클로드 코드와 구글 Jules가 5월 말 속속 오픈되면서 필자가 직접 테스트해봤음. 정말 충격적. (와이어드 기사 참고)
 * 1-2시간이면 서비스 하나 뚝딱. 개발팀원, 디자인 팀원이 1/5만 있어도 되고 속도는 5배 이상 빨라짐.
 * 일하는 워크플로우가 완전히 뒤바뀌는 중. 이제 아이디어만 있으면 누구나 개발자가 될 수 있는 시대가 정말 온 것 같음.
 * 다만 와이어드 기사처럼 개발자들 사이에서도 의견이 완전 갈림. 
   
   * 베테랑 개발자들은 "AI가 유치원생처럼 실수투성이라 계속 감시해야 한다"고 하고,
   * 젊은 개발자들은 "이거 안 쓰면 달리기 경주에서 걷는 거나 마찬가지"라며 적극 수용 중.
 * 결국 핵심은 AI를 잘 다루는 법이 아니라 개발팀을 이끄는 프로덕트 팀 자체가 바뀐다는 것. 업무 방식이 개인의 생산성, 팀의 생산성이 아니라 제품의 플로우 전환에 있음 .
 * 바이브 코딩으로 새로운 세상이 어떻게 열렸는지 오호츠크 온라인 세미나 세션(https://55check.imweb.me/32/?idx=7) 에서 직접 보여드릴게요.
   6월 26일(목) 저녁, 29일(일) 아침 이렇게 2개 세션을 준비했습니다.

나머지 이야기들도 다음의 글에서.

AI 업체들, 데이터 확보에 사활
 * 왜 메타는 ScaleAI 를 20조나 주고 인수 했을까?
   
   
엔비디아, 국가별 사업모델 구축에 나서
- 이제 국가별 맞춤형으로 장사하려는 듯. "빅테크가 독점하게 두지 말고 국가별 데이터센터 구축하자"고 요즘 주장하는데, 이건 빅테크 견제라기보다는 "국가별로 같은 걸 만들게 해서라도 더 많이 팔아먹고 싶다"는 젠슨 황의 진심.

퀄컴, AI 반도체 설계회사 알파웨이브 3.2조에 인수

마우스를 만든 빌 앳킨슨 별세
 * 빌 앳킨슨이 췌장암으로 2025년 6월 5일 별세. (포춘 코리아)
 * 50년 전 컴퓨터 혁명을 이끈 분.

바이브 코딩의 시대, 정말 새로운 세상이 열렸다 <ul ><li>'입 코딩'을 실현시켜주는 클로드 코드와 구글 Jules가 5월 말 속속 오픈되면서 필자가 직접 테스트해봤음. 정말 충격적. (와이어드 기사 참고)</li><li>1-2시간이면 서비스 하나 뚝딱. 개발팀원, 디자인 팀원이 1/5만 있어도 되고 속도는 5배 이상 빨라짐.</li><li>일하는 워크플로우가 완전히 뒤바뀌는 중. 이제 아이디어만 있으면 누구나 개발자가 될 수 있는 시대가 정말 온 것 같음.</li></ul><ul ><li>다만 와이어드 기사처럼 개발자들 사이에서도 의견이 완전 갈림.&nbsp; <ul ><li>베테랑 개발자들은 "AI가 유치원생처럼 실수투성이라 계속 감시해야 한다"고 하고,</li><li>젊은 개발자들은 "이거 안 쓰면 달리기 경주에서 걷는 거나 마찬가지"라며 적극 수용 중.</li></ul></li></ul><ul ><li>결국 핵심은 AI를 잘 다루는 법이 아니라 개발팀을 이끄는 프로덕트 팀 자체가 바뀐다는 것. 업무 방식이 개인의 생산성, 팀의 생산성이 아니라 제품의 플로우 전환에 있음 .</li><li>바이브 코딩으로 새로운 세상이 어떻게 열렸는지 오호츠크 온라인 세미나 세션(https://55check.imweb.me/32/?idx=7) 에서 직접 보여드릴게요. 6월 26일(목) 저녁, 29일(일) 아침 이렇게 2개 세션을 준비했습니다.</li></ul> 나머지 이야기들도 다음의 글에서. AI 업체들, 데이터 확보에 사활<ul ><li>왜 메타는 ScaleAI 를 20조나 주고 인수 했을까? </li></ul>엔비디아, 국가별 사업모델 구축에 나서 - 이제 국가별 맞춤형으로 장사하려는 듯.&nbsp;"빅테크가 독점하게 두지 말고 국가별 데이터센터 구축하자"고 요즘 주장하는데, 이건 빅테크 견제라기보다는 "국가별로 같은 걸 만들게 해서라도 더 많이 팔아먹고 싶다"는 젠슨 황의 진심. 퀄컴, AI 반도체 설계회사 알파웨이브 3.2조에 인수 마우스를 만든 빌 앳킨슨 별세<ul ><li>빌 앳킨슨이 췌장암으로 2025년 6월 5일 별세. (포춘 코리아)</li><li>50년 전 컴퓨터 혁명을 이끈 분.</li></ul>

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6월 초, 새로운 바이브 코딩과 SW 개발의 전환의 시대

플레이모어와 함께할 동료를 찾습니다 | Notion

첫번째 채용입니다. (두근💓) 채용 직무는 다음과 같습니다.

🔍 Product Manager
🎨 Product Designer
📱 Software Engineer, RN App (Full Stack)
🚀 Software Engineer, AI Agent (Backend)

회사 소개와 직무에 대한 자세한 내용은 아래 링크에서 확인해주세요.

https://go.playmore.ai/careers

소개를 이리저리 멋지게 작성하려고 해 보다가.. 담백하게 작성했습니다. ☺️ 꼭 메일이 아니어도 DM등으로 문의 해 주셔도 좋습니다.

그럼 많은 관심과 추천, 홍보 부탁드리겠습니다.

감사합니다. 🙇🏻‍♂️🙇🏻‍♀️

첫번째 채용입니다. (두근💓) 채용 직무는 다음과 같습니다. 🔍 Product Manager🎨 Product Designer📱&nbsp;Software Engineer, RN App (Full Stack)🚀 Software Engineer, AI Agent (Backend) 회사 소개와 직무에 대한 자세한 내용은 아래 링크에서 확인해주세요. https://go.playmore.ai/careers 소개를 이리저리 멋지게 작성하려고 해 보다가.. 담백하게 작성했습니다. ☺️ 꼭 메일이 아니어도 DM등으로 문의 해 주셔도 좋습니다. 그럼 많은 관심과 추천, 홍보 부탁드리겠습니다. 감사합니다. 🙇🏻‍♂️🙇🏻‍♀️

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🪄 플레이모어와 함께할 동료를 찾습니다

1. PM/PO 커리어는 3개의 단계로 나눠 생각해 볼 수 있다. 그 세가지는 일을 할 때 거치는 3단계와도 같다. 일의 3단계는 무얼까.

2. Why -> What -> How. 모든 일은 이 3가지 단계를 거친다. 프로덕트도 마찬가지다.

3. 첫 번째는 Why다. 그 일이 존재하는 이유다. 프로덕트와 기능으로 하고 싶은 궁극적인 이유다. 무엇을 할 것인가? 왜 해야 하는가. 왜 하고 싶은가. 꼭 해야 하는지. 그 목적은 무언가. 또, 목표는 무언가. 성공 여부는 무엇으로 판단할 수 있나.

4. Why는 우리가 일할 때 잘 보이지 않는다. 그래서 정말 중요하다. 보이지 않기에 쉽게 잊는다. 위험하다. 특히 제품을 만들다 보면, 만드는 일 자체에 매몰된다. 왜 이걸 만들고 있는지 잊는다. 목적을 잊는다면 수단이 목적이 된다. 늘 경계해야 한다.

5. 두 번째는 What이다. What은 사용자에게 전달되는 프로덕트/기능 자체다. Why를 어떻게 달성할 수 있을까. 목적을 달성할 수 있는 수단은 항상 많다. 너무 많아서 문제다.

6. 확산과 수렴이 필요하다. 가능한 방법을 리스트 업한다. 마음껏 넓혀서 확장한다. 이후에는 좁혀간다. 지우고 합친다. 우선순위를 정해본다. 최종적으로 가장 적합한 What을 결정한다.

7. 이제 마지막으로 How다. 그 What을 어떻게 만들 것인가. 마찬가지로 만들 수 있는 방법은 다양하다. 이 기능을 어떻게 구현하면 좋을까.

8. 쓸 수 있는 시간과 자원을 고려해 본다. 기술을 효과적으로 쓸 수 있는 방법과 제약도 검토한다. 때로는 제품이 아닌 정책 변경 같은 방법이 가장 효율적일 때도 있다. 망치를 들고 있으면 못만 보이는 법이다. 필요 없는 일을 효율적으로 한다고 가치가 생기진 않는다. Why의 해결/달성이 궁극적인 목표인 걸 늘 기억해야 한다.

9. 프로덕트를 만드는 3단계를 살펴봤다. PM/PO의 커리어는 정확히 이 순서의 반대로 진행된다.

10. 먼저 주니어다. 주니어 때는 How에 집중하는 기간이다. 만들어야 할 제품과 기능은 대부분 이미 정해져있다. 해야 할 일은 누구와 함께 그것을 잘 만들어내는 일이다.

11. 디자이너, 엔지니어, QA 등 메이커들을 이끌어 What을 만든다. 출시까지 발생하는 이슈들을 해결한다. 이후에 지표와 고객의 반응을 확인하고 분석한다. 프로덕트 관리와 프로젝트 관리가 혼재되어 있다.

12. 중니어, 미들급은 What에 집중하는 기간이다. How는 충분히 익혔기에 목표를 달성할 수 있는 제품과 기능을 고민하게 된다.

13. 사업적인 요구사항은 Why다. 그 목적을 달성할 수 있는 가장 좋은 프로덕트/기능은 무엇일까. 이 질문에 답을 찾는다.

14. 먼저 사업적인 이해가 필요하다. 그리고 구체적인 제품의 모습을 그린다. 최종적으로 사용할 고객의 모습을 상상한다. How 단계의 구현까지도 염두에 둔다. 이 모든 걸 종합해서 만들 제품/기능을 정의한다.

15. 마지막으로 시니어/C레벨의 단계는 Why다. What/How는 도구다. 사용할 수 있는 무기와 같다. 이 무기를 기반으로 해야 할 일, 목적을 정의한다.

16. 프로덕트의 What/How의 경험을 기반으로 가치를 만들어낼 일, Why를 만든다. 이 가치를 수익과 바꿀 수 있는 시장과 고객을 찾는 게 결국 사업이다. 프로덕트/플랫폼 기반의 사업을 리딩하고 실행한다. Why를 What/How 레벨에 잘 전달하는 것도 중요한 역할이다.

17. 일은 Why -> What -> How 순서다. 우리가 거치는 커리어는 그 반대다. How -> What -> Why 순으로 성장해간다. 지금 어떤 일을 하건 이 3가지 단계로 생각해 보는 건 중요하다.

18. 주니어 시절에 늘 답답했다. Why가 보이지 않았기 때문이다. 내가 하고 있는 이 일은 무엇을 위해서일까. 왜 이 일을 해야 하는 걸까. 아무도 알려주지 않았고, 알 수 없었다. 그저 막연히 상상해 볼 수밖에.

19. 그런 답답함에서 오는 막막한 상상들이 성장에는 큰 도움이 됐다. 비록 정답을 생각할 수는 없었다. 하지만 그렇게 Why를 생각해보는 연습이 넓은 관점을 갖는데 도움이 됐다. 커리어에 어느 지점이건 늘 3가지 단계를 기억하자. 나는 지금 어느 단계에 있을까.

#PM학개론

1. PM/PO 커리어는 3개의 단계로 나눠 생각해 볼 수 있다. 그 세가지는 일을 할 때 거치는 3단계와도 같다. 일의 3단계는 무얼까. ​2. Why -&gt; What -&gt; How. 모든 일은 이 3가지 단계를 거친다. 프로덕트도 마찬가지다. 3. 첫 번째는 Why다. 그 일이 존재하는 이유다. 프로덕트와 기능으로 하고 싶은 궁극적인 이유다. 무엇을 할 것인가? 왜 해야 하는가. 왜 하고 싶은가. 꼭 해야 하는지. 그 목적은 무언가. 또, 목표는 무언가. 성공 여부는 무엇으로 판단할 수 있나. 4. Why는 우리가 일할 때 잘 보이지 않는다. 그래서 정말 중요하다. 보이지 않기에 쉽게 잊는다. 위험하다. 특히 제품을 만들다 보면, 만드는 일 자체에 매몰된다. 왜 이걸 만들고 있는지 잊는다. 목적을 잊는다면 수단이 목적이 된다. 늘 경계해야 한다. ​5. 두 번째는 What이다. What은 사용자에게 전달되는 프로덕트/기능 자체다. Why를 어떻게 달성할 수 있을까. 목적을 달성할 수 있는 수단은 항상 많다. 너무 많아서 문제다. ​6. 확산과 수렴이 필요하다. 가능한 방법을 리스트 업한다. 마음껏 넓혀서 확장한다. 이후에는 좁혀간다. 지우고 합친다. 우선순위를 정해본다. 최종적으로 가장 적합한 What을 결정한다. ​7. 이제 마지막으로 How다. 그 What을 어떻게 만들 것인가. 마찬가지로 만들 수 있는 방법은 다양하다. 이 기능을 어떻게 구현하면 좋을까. ​8. 쓸 수 있는 시간과 자원을 고려해 본다. 기술을 효과적으로 쓸 수 있는 방법과 제약도 검토한다. 때로는 제품이 아닌 정책 변경 같은 방법이 가장 효율적일 때도 있다. 망치를 들고 있으면 못만 보이는 법이다. 필요 없는 일을 효율적으로 한다고 가치가 생기진 않는다. Why의 해결/달성이 궁극적인 목표인 걸 늘 기억해야 한다. ​9. 프로덕트를 만드는 3단계를 살펴봤다. PM/PO의 커리어는 정확히 이 순서의 반대로 진행된다. ​10. 먼저 주니어다. 주니어 때는 How에 집중하는 기간이다. 만들어야 할 제품과 기능은 대부분 이미 정해져있다. 해야 할 일은 누구와 함께 그것을 잘 만들어내는 일이다. ​11. 디자이너, 엔지니어, QA 등 메이커들을 이끌어 What을 만든다. 출시까지 발생하는 이슈들을 해결한다. 이후에 지표와 고객의 반응을 확인하고 분석한다. 프로덕트 관리와 프로젝트 관리가 혼재되어 있다. ​12. 중니어, 미들급은 What에 집중하는 기간이다. How는 충분히 익혔기에 목표를 달성할 수 있는 제품과 기능을 고민하게 된다. ​13. 사업적인 요구사항은 Why다. 그 목적을 달성할 수 있는 가장 좋은 프로덕트/기능은 무엇일까. 이 질문에 답을 찾는다. ​14. 먼저 사업적인 이해가 필요하다. 그리고 구체적인 제품의 모습을 그린다. 최종적으로 사용할 고객의 모습을 상상한다. How 단계의 구현까지도 염두에 둔다. 이 모든 걸 종합해서 만들 제품/기능을 정의한다. 15. 마지막으로 시니어/C레벨의 단계는 Why다. What/How는 도구다. 사용할 수 있는 무기와 같다. 이 무기를 기반으로 해야 할 일, 목적을 정의한다. ​16. 프로덕트의 What/How의 경험을 기반으로 가치를 만들어낼 일, Why를 만든다. 이 가치를 수익과 바꿀 수 있는 시장과 고객을 찾는 게 결국 사업이다. 프로덕트/플랫폼 기반의 사업을 리딩하고 실행한다. Why를 What/How 레벨에 잘 전달하는 것도 중요한 역할이다. ​17. 일은 Why -&gt; What -&gt; How 순서다. 우리가 거치는 커리어는 그 반대다. How -&gt; What -&gt; Why 순으로 성장해간다. 지금 어떤 일을 하건 이 3가지 단계로 생각해 보는 건 중요하다. ​18. 주니어 시절에 늘 답답했다. Why가 보이지 않았기 때문이다. 내가 하고 있는 이 일은 무엇을 위해서일까. 왜 이 일을 해야 하는 걸까. 아무도 알려주지 않았고, 알 수 없었다. 그저 막연히 상상해 볼 수밖에. ​19. 그런 답답함에서 오는 막막한 상상들이 성장에는 큰 도움이 됐다. 비록 정답을 생각할 수는 없었다. 하지만 그렇게 Why를 생각해보는 연습이 넓은 관점을 갖는데 도움이 됐다. 커리어에 어느 지점이건 늘 3가지 단계를 기억하자. 나는 지금 어느 단계에 있을까. #PM학개론

< PM/PO 커리어 3단계: 당신은 How, What, Why

뉴시스 창사 23주년 '10년 후 한국' 포럼서 '기업 시대정신' 강연 "사람은 정서로 움직여…머리보다 가슴 지향하는 문화 만들어야"

박웅현 TBWA 조직문화연구소장 "모든 직원은 고객, '회사 팬' 만들어야" [뉴시스 포럼-10년후 한국]

“직원들에게 월급 외에 출근할 이유를 줘야 합니다. 팀장이 좋다던가, 이 일이 날 성장시킨다던가, 이 일이 좋다던가, 이게 다 여기에 해당합니다.“ 박웅현 TBWA 코리아 조직문화연구소 소장은 직원들을 조직에 남게하는 방법을 이렇게 제안했다.

공감의 조직문화를 이야기한 박 소장은 “이런 것들은 모두 우리의 심장 부분에 해당한다. 사람은 객관적인 팩트로 움직이지 않고, 정서로 움직이기 때문이다. 우리는 이제까지 너무 머리를 지향했다. 사람이 어떻게 움직이는지 잘 생각해봐야 하는데, 사람은 유기체이고 가슴으로 움직인다.”라고 말했다.

박 소장은 “공감은 함께 느낀다는 말”이라며 “리더들은 공감을 어떻게 할지, 어떻게 감정을 밀어 넣을지, 어떻게 그 사람 입장이 될지 고민해야 한다.”며 공감에 바탕을 둔 조직문화의 중요성을 강조했다.

광고회사인 TBWA가 경쟁PT에서 여러 차례 고배를 마셨던 사례도 이야기했다. 그는 “광고회사는 경쟁PT로 먹고산다. 한번은 10번을 연달아 PT에서 떨어진 적이 있는데, 회사 긴장도가 많이 높아졌다.”고 회상했다.

“15회쯤 실패가 반복되니까 서로를 탓하는 문화가 생겼는데, 결국엔 20연패가 됐다. 그쯤 되니 업계에 ‘거긴 이제 별로’라고 소문이 나는 게 무서웠다.”고 말했다.

그때 박 소장은 분위기를 반전시키기 위해, 일본 후쿠오카에 팀장들과 워크숍을 가는 안을 냈다. 평소처럼 서울 근교로 1박2일 워크샵을 떠나자고 하면 “자아비판을 하라는 거냐!”며 불만이 나올 수 있었기 때문이다.

그 다음엔 태스크포스를 만들어 어떻게 분위기를 반전시키고 이 사람들을 웃게 만들지 고민했다. 실제로 그는 워크숍 첫날 미술팀과 <TBWA 묘비>를 만들었다. 팀장들에겐 흰 국화를 들고 오게 해서 <TBWA 장례식>을 치렀다.

여기저기서 웃음이 터졌고, 이날 찍은 사진들이 몇몇 참가자들의 SNS에 올라갔다. TBWA가 이 위기를 심각하게 받아들이지 않는다는 메시지를 외부에 전달하기 위해서다.

박 소장은 ”그 다음엔 업무 얘기를 전혀 안 하고, 팀장들과 후쿠오카를 돌아다니면서 술을 마시고 잤다. 다음날 회의도 일부러 비교적 늦은 오전 10시에 시작했다“고 회상했다.

다음 날 회의실은 생일파티처럼 꾸몄다. 여기저기 풍선을 띄우고, 팀장들에겐 미리 나눠준 샴페인을 들고 오게 했다. TBWA가 다시 태어난 생일이라는 의미였다.

그제야 팀장들은 이구동성으로 ‘우리가 떨고 있다’고 말했다. 광고주들의 취향을 지나치게 맞추고 눈치 보느라 TBWA가 원하는 것을 하지 못하고 있다는 지적이었다.

박 소장은 “전략 대신 정서를 이야기했고, 무엇을 전달할지보다는 어떻게 전달할지 고민했다. 팩트보다는 분위기를 파악하고, 머리보다는 가슴을 지향했다.”고 설명했다.

마지막으로 박웅현 소장은 “회사는 직원을 우리 회사의 팬으로 만드는 문화를 갖춰야 한다.”고 강조했다. 우리 회사의 직원은 고객이지, 관리의 대상이 아니다. 회사의 철학을 이해하고, 공감하고, 이를 자발적으로 퍼뜨려야 하는 가장 중요한 고객이다.

“직원들에게 월급 외에 출근할 이유를 줘야 합니다. 팀장이 좋다던가, 이 일이 날 성장시킨다던가, 이 일이 좋다던가, 이게 다 여기에 해당합니다.“ 박웅현 TBWA 코리아 조직문화연구소 소장은 직원들을 조직에 남게하는 방법을 이렇게 제안했다. 공감의 조직문화를 이야기한 박 소장은 “이런 것들은 모두 우리의 심장 부분에 해당한다. 사람은 객관적인 팩트로 움직이지 않고, 정서로 움직이기 때문이다. 우리는 이제까지 너무 머리를 지향했다. 사람이 어떻게 움직이는지 잘 생각해봐야 하는데, 사람은 유기체이고 가슴으로 움직인다.”라고 말했다. 박 소장은 “공감은 함께 느낀다는 말”이라며 “리더들은 공감을 어떻게 할지, 어떻게 감정을 밀어 넣을지, 어떻게 그 사람 입장이 될지 고민해야 한다.”며 공감에 바탕을 둔 조직문화의 중요성을 강조했다. 광고회사인 TBWA가 경쟁PT에서 여러 차례 고배를 마셨던 사례도 이야기했다. 그는 “광고회사는 경쟁PT로 먹고산다. 한번은 10번을 연달아 PT에서 떨어진 적이 있는데, 회사 긴장도가 많이 높아졌다.”고 회상했다. “15회쯤 실패가 반복되니까 서로를 탓하는 문화가 생겼는데, 결국엔 20연패가 됐다. 그쯤 되니 업계에 ‘거긴 이제 별로’라고 소문이 나는 게 무서웠다.”고 말했다. 그때 박 소장은 분위기를 반전시키기 위해, 일본 후쿠오카에 팀장들과 워크숍을 가는 안을 냈다. 평소처럼 서울 근교로 1박2일 워크샵을 떠나자고 하면 “자아비판을 하라는 거냐!”며 불만이 나올 수 있었기 때문이다. 그 다음엔 태스크포스를 만들어 어떻게 분위기를 반전시키고 이 사람들을 웃게 만들지 고민했다. 실제로 그는 워크숍 첫날 미술팀과 &lt;TBWA 묘비&gt;를 만들었다. 팀장들에겐 흰 국화를 들고 오게 해서 &lt;TBWA 장례식&gt;을 치렀다. 여기저기서 웃음이 터졌고, 이날 찍은 사진들이 몇몇 참가자들의 SNS에 올라갔다. TBWA가 이 위기를 심각하게 받아들이지 않는다는 메시지를 외부에 전달하기 위해서다. 박 소장은 ”그 다음엔 업무 얘기를 전혀 안 하고, 팀장들과 후쿠오카를 돌아다니면서 술을 마시고 잤다. 다음날 회의도 일부러 비교적 늦은 오전 10시에 시작했다“고 회상했다. 다음 날 회의실은 생일파티처럼 꾸몄다. 여기저기 풍선을 띄우고, 팀장들에겐 미리 나눠준 샴페인을 들고 오게 했다. TBWA가 다시 태어난 생일이라는 의미였다. 그제야 팀장들은 이구동성으로 ‘우리가 떨고 있다’고 말했다. 광고주들의 취향을 지나치게 맞추고 눈치 보느라 TBWA가 원하는 것을 하지 못하고 있다는 지적이었다. 박 소장은 “전략 대신 정서를 이야기했고, 무엇을 전달할지보다는 어떻게 전달할지 고민했다. 팩트보다는 분위기를 파악하고, 머리보다는 가슴을 지향했다.”고 설명했다. 마지막으로 박웅현 소장은 “회사는 직원을 우리 회사의 팬으로 만드는 문화를 갖춰야 한다.”고 강조했다. 우리 회사의 직원은 고객이지, 관리의 대상이 아니다. 회사의 철학을 이해하고, 공감하고, 이를 자발적으로 퍼뜨려야 하는 가장 중요한 고객이다.

뉴시스

“직원들에게 월급 외에 출근할 이유를 줘야 합니다. 팀장이 좋다던

Kotlin의 Scope 함수 정리

Kotlin의 Scope 함수는 객체의 컨텍스트 내에서 코드 블록을 실행할 수 있게 해주는 강력한 기능입니다.

Scope 함수에는
let()
,
run()
,
also()
,
apply()
,
with()
이렇게 5개가 있는데요. 얘네들이 비슷한 것 같으면서도 미묘하게 달려서 잘 정리해두지 않으면 언제 어떤 녀석을 써야 하는지 은근히 헷갈릴 수 있습니다.

이번 포스팅에서는 Kotlin의 Scope 함수 5종의 사용법을 정리해드리도록 하겠습니다.

📝 포스팅: https://www.daleseo.com/kotlin-scope-functions/

Kotlin의 Scope 함수는 객체의 컨텍스트 내에서 코드 블록을 실행할 수 있게 해주는 강력한 기능입니다. Scope 함수에는 <code >let()</code>, <code >run()</code>, <code >also()</code>, <code >apply()</code>, <code >with()</code> 이렇게 5개가 있는데요. 얘네들이 비슷한 것 같으면서도 미묘하게 달려서 잘 정리해두지 않으면 언제 어떤 녀석을 써야 하는지 은근히 헷갈릴 수 있습니다. 이번 포스팅에서는 Kotlin의 Scope 함수 5종의 사용법을 정리해드리도록 하겠습니다. 📝 포스팅: https://www.daleseo.com/kotlin-scope-functions/

www.daleseo.com

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어제 뉴스에서 대통령이 주재한 국무회의 장면을 보았습니다. 회의 모두발언에서 대통령이 국무위원들에게 전한 말씀이 인상 깊었습니다. 핵심은 행정 제도를 만들거나 개선할 때, 제도의 수요자인 국민들이 어떻게 생각하고 받아들일지를 먼저 고려해야 한다는 것이었습니다.

행정을 담당하는 사람들이 일방적으로 제도를 설계해 발표하는 방식은 편리할 수 있지만, 국민들의 입장을 반영하지 않으면 실질적인 효과를 기대하기 어렵습니다. 제도의 수용성과 실효성을 높이려면, 실제로 그 제도를 적용받는 사람들의 목소리를 듣고 반영하는 과정이 반드시 필요합니다.

이러한 관점은 기업이 제품이나 서비스를 만들 때 사용자 중심으로 설계하는 접근과 닮아 있습니다. 대통령은 행정에서도 이처럼 국민 중심의 사고가 필요하다고 강조했습니다. 즉, 제도의 최종 사용자에게 의미 있고 필요한 방향으로 설계되어야 비로소 수용성이 높아진다는 것입니다.

우리가 업무를 수행할 때도 마찬가지입니다. 머릿속으로 상상한 결과물을 빠르게 만들어내는 것이 효율적으로 보일 수 있지만, 그 결과물이 실제 대상자에게 도움이 되지 않는다면 의미가 없습니다. 서로의 입장을 깊이 이해하지 않고 일방적으로 추진된 결과는 시행착오로 이어질 가능성이 큽니다.

저도 커리어 코칭을 하면서 이러한 교훈을 다시금 되새깁니다. 때때로 저는 코칭을 받는 사람의 입장을 깊이 이해하기보다, 제가 준비한 내용을 먼저 전달하려는 경향이 있습니다. 하지만 진정한 도움이 되려면, 상대의 고민과 필요를 먼저 듣고 그에 맞게 응답해야 합니다. 그게 진정한 코칭이고, 효과적인 소통입니다.

대통령은 과거 배고픈 시절에는 밥을 주는 것만으로도 감사함을 받았지만, 지금은 왜 밥을 주는지 그 이유와 목적을 설명해야 납득을 얻을 수 있다고 말했습니다. 이 말이 참 와닿았습니다. 요즘처럼 정보와 선택지가 넘쳐나는 시대에는 단순히 '주는 것'만으로는 감동을 주기 어렵습니다. 무엇을 주는지가 아니라, 왜 주는지가 중요한 시대입니다.

이력서도 마찬가지입니다. 아무리 화려한 경력을 적더라도, 입사 동기와 기업에 대한 관심이 담겨 있지 않으면 설득력을 잃습니다. 채용 담당자가 원하는 것은 단순한 정보가 아니라, 지원자가 왜 우리 회사에 오고 싶은지를 납득할 수 있는 설명입니다.

우리의 모든 행동은 누군가에게 영향을 줍니다. 아침에 눈을 떠 시작하는 하루가 나와 주변 사람들에게 어떤 영향을 줄지 생각해 보아야 합니다. 의미 없이 반복되는 행동은 소중한 시간을 낭비하게 만듭니다. 그러나 생각을 담고, 목적을 이해하며 실천하는 행동은 스스로와 타인에게 긍정적인 파장을 만들어냅니다.

대통령은 자신의 한 시간을 국민 5,200만 명을 위한 시간으로 여겨야 한다고 했습니다. 그만큼 모든 시간을 의미 있게 사용하라는 뜻입니다. 우리도 마찬가지입니다. 내 행동이 한 사람에게라도 영향을 줄 수 있다면, 그 한 사람을 위해서라도 진지하고 성실하게 임해야 합니다.
그런 의미 있는 행동과 생각을 할 줄 아는 우리가 되길, 진심으로 응원합니다.

﻿어제 뉴스에서 대통령이 주재한 국무회의 장면을 보았습니다. 회의 모두발언에서 대통령이 국무위원들에게 전한 말씀이 인상 깊었습니다. 핵심은 행정 제도를 만들거나 개선할 때, 제도의 수요자인 국민들이 어떻게 생각하고 받아들일지를 먼저 고려해야 한다는 것이었습니다. 행정을 담당하는 사람들이 일방적으로 제도를 설계해 발표하는 방식은 편리할 수 있지만, 국민들의 입장을 반영하지 않으면 실질적인 효과를 기대하기 어렵습니다. 제도의 수용성과 실효성을 높이려면, 실제로 그 제도를 적용받는 사람들의 목소리를 듣고 반영하는 과정이 반드시 필요합니다. 이러한 관점은 기업이 제품이나 서비스를 만들 때 사용자 중심으로 설계하는 접근과 닮아 있습니다. 대통령은 행정에서도 이처럼 국민 중심의 사고가 필요하다고 강조했습니다. 즉, 제도의 최종 사용자에게 의미 있고 필요한 방향으로 설계되어야 비로소 수용성이 높아진다는 것입니다. 우리가 업무를 수행할 때도 마찬가지입니다. 머릿속으로 상상한 결과물을 빠르게 만들어내는 것이 효율적으로 보일 수 있지만, 그 결과물이 실제 대상자에게 도움이 되지 않는다면 의미가 없습니다. 서로의 입장을 깊이 이해하지 않고 일방적으로 추진된 결과는 시행착오로 이어질 가능성이 큽니다. 저도 커리어 코칭을 하면서 이러한 교훈을 다시금 되새깁니다. 때때로 저는 코칭을 받는 사람의 입장을 깊이 이해하기보다, 제가 준비한 내용을 먼저 전달하려는 경향이 있습니다. 하지만 진정한 도움이 되려면, 상대의 고민과 필요를 먼저 듣고 그에 맞게 응답해야 합니다. 그게 진정한 코칭이고, 효과적인 소통입니다. 대통령은 과거 배고픈 시절에는 밥을 주는 것만으로도 감사함을 받았지만, 지금은 왜 밥을 주는지 그 이유와 목적을 설명해야 납득을 얻을 수 있다고 말했습니다. 이 말이 참 와닿았습니다. 요즘처럼 정보와 선택지가 넘쳐나는 시대에는 단순히 '주는 것'만으로는 감동을 주기 어렵습니다. 무엇을 주는지가 아니라, 왜 주는지가 중요한 시대입니다. 이력서도 마찬가지입니다. 아무리 화려한 경력을 적더라도, 입사 동기와 기업에 대한 관심이 담겨 있지 않으면 설득력을 잃습니다. 채용 담당자가 원하는 것은 단순한 정보가 아니라, 지원자가 왜 우리 회사에 오고 싶은지를 납득할 수 있는 설명입니다. 우리의 모든 행동은 누군가에게 영향을 줍니다. 아침에 눈을 떠 시작하는 하루가 나와 주변 사람들에게 어떤 영향을 줄지 생각해 보아야 합니다. 의미 없이 반복되는 행동은 소중한 시간을 낭비하게 만듭니다. 그러나 생각을 담고, 목적을 이해하며 실천하는 행동은 스스로와 타인에게 긍정적인 파장을 만들어냅니다. 대통령은 자신의 한 시간을 국민 5,200만 명을 위한 시간으로 여겨야 한다고 했습니다. 그만큼 모든 시간을 의미 있게 사용하라는 뜻입니다. 우리도 마찬가지입니다. 내 행동이 한 사람에게라도 영향을 줄 수 있다면, 그 한 사람을 위해서라도 진지하고 성실하게 임해야 합니다.그런 의미 있는 행동과 생각을 할 줄 아는 우리가 되길, 진심으로 응원합니다.﻿

결과보다 과정을

design by 슝슝 (w/ChatGPT) 아래 글은 2025년 06월 11일에 발행된 뉴스레터에 실린 글입니다.전체 뉴스레터를 보시려면 옆의 링크를 클릭하시면 됩니다. [뉴스레

네이버플러스 스토어가 쿠팡고객을 데려왔다는 건에 대하여

진짜 중요한 건 ‘유입 수’가 아닌 ‘단독 이용률’과 ‘사용 시간’입니다

[아티클 3문장 요약📑]

1️⃣ 최근 네이버플러스 스토어 앱이 급성장 중이라는 기사가 쏟아지고 있는데, 특히 이들이 모은 고객 중 상당수가 쿠팡에서 유입된 것으로 나타났는 점을 강조하며, 쿠팡을 위협한다거나 네이버가 쿠팡 고객을 움직이게 했다는 식의 이야기가 많이 들려오고 있죠.

2️⃣ 하지만 이는 제대로 해석이 필요한 지표로, 실제 네이버플러스 스토어 앱으로 유입된 신규 사용자의 83.1%는 이전 달에 쿠팡 앱을 이용했던 고객들은 맞지만, 이는 고객을 뺏어 왔다는 뜻이 아니라, 단지 이들이 쿠팡 이용 이력이 있다는 걸 말하고, 더욱이 쇼핑 카테고리 앱을 사용하는 사람 10명 중 8명은 어차피 쿠팡 고객이라는 점에서 사실 당연한 숫자라 봐야 합니다.

3️⃣ 따라서 이보다 더 중요한 건 '업종 내 단독 사용률'로 해당 앱만 쓰는 고객을 모아야 정말 쿠팡을 위협한다고 볼 수 있을 텐데, 문제는 쿠팡 앱의 단독 사용률은 무려 48.0%로 절반 가까이 되며 네이버플러스 스토어 앱은 6.5%에 불과하기에, 아마 네이버가 정말 쿠팡을 따라 잡으려면 아직 갈 길이 멀어 보이네요.

💡기묘한 관점➕
이제 커머스 플랫폼간 경쟁에서 가장 중요한 건 사용자 수가 아니라 사용 시간을 점유하는 겁니다. 사용 시간 점유율을 높여 가다 보면 언젠가는 사람ㄷ 데려올 수 있기 때문이죠. 특히 네이버플러스 스토어는 발견형 쇼핑을 주창하고 있기에, 이러한 체류 시간 지표가 더욱 중요할 수밖에 없는데요. 이러한 지표의 성장세가 최근 둔화되고 있어서, 확실히 다른 대안이 필요해 보입니다. 그래야 정말 쿠팡의 경쟁자라 불릴만한 자격을 갖출 수 있을 거고요.

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진짜 중요한 건 ‘유입 수’가 아닌 ‘단독 이용률’과 ‘사용 시간’입니다 [아티클 3문장 요약📑] 1️⃣&nbsp;최근 네이버플러스 스토어 앱이 급성장 중이라는 기사가 쏟아지고 있는데, 특히 이들이 모은 고객 중 상당수가 쿠팡에서 유입된 것으로 나타났는 점을 강조하며, 쿠팡을 위협한다거나 네이버가 쿠팡 고객을 움직이게 했다는 식의 이야기가 많이 들려오고 있죠. 2️⃣&nbsp;하지만 이는 제대로 해석이 필요한 지표로, 실제 네이버플러스 스토어 앱으로 유입된 신규 사용자의 83.1%는 이전 달에 쿠팡 앱을 이용했던 고객들은 맞지만, 이는 고객을 뺏어 왔다는 뜻이 아니라, 단지 이들이 쿠팡 이용 이력이 있다는 걸 말하고, 더욱이 쇼핑 카테고리 앱을 사용하는 사람 10명 중 8명은 어차피 쿠팡 고객이라는 점에서 사실 당연한 숫자라 봐야 합니다. 3️⃣&nbsp;따라서 이보다 더 중요한 건 '업종 내 단독 사용률'로 해당 앱만 쓰는 고객을 모아야 정말 쿠팡을 위협한다고 볼 수 있을 텐데, 문제는 쿠팡 앱의 단독 사용률은 무려 48.0%로 절반 가까이 되며 네이버플러스 스토어 앱은 6.5%에 불과하기에, 아마 네이버가 정말 쿠팡을 따라 잡으려면 아직 갈 길이 멀어 보이네요. 💡기묘한 관점➕이제 커머스 플랫폼간 경쟁에서 가장 중요한 건 사용자 수가 아니라 사용 시간을 점유하는 겁니다. 사용 시간 점유율을 높여 가다 보면 언젠가는 사람ㄷ 데려올 수 있기 때문이죠. 특히 네이버플러스 스토어는 발견형 쇼핑을 주창하고 있기에, 이러한 체류 시간 지표가 더욱 중요할 수밖에 없는데요. 이러한 지표의 성장세가 최근 둔화되고 있어서, 확실히 다른 대안이 필요해 보입니다. 그래야 정말 쿠팡의 경쟁자라 불릴만한 자격을 갖출 수 있을 거고요. 🥤트렌드라이트 구독하기https://m.site.naver.com/1Ew5V

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🔍네이버가 쿠팡 고객을 데려왔다고? 팩트 체크해 봤습니다

1. 젠슨 황은 항상 뛰어난 학생이었다. 하지만 다른 사람들과 사회적으로 상호작용하는 법을 배우기란 쉽지 않았다.

2. 젠슨 황은 말했다. “저는 굉장히 내성적인 성격이었어요. 말도 안 되게 수줍음을 탔죠. (그런데) 데니스 패밀리 레스토랑에서 웨이터로 일한 경험이 그 단단한 벽을 무너뜨리는 데 도움이 됐어요”

3. 젠슨 황이 15살일 때 그의 형은 포틀랜드에 있는 데니스 패밀리 레스토랑의 일자리를 소개해줬다. 젠슨 황은 고등학교, 대학생 시절, 몇 번의 여름 방학을 이 식당에서 일을 하며 보냈다. 젠슨 황은 항상 그랬듯, 설거지나 화장실 청소 같은 궂은일부터 시작했다.

4. 젠슨 황은 데니스에서 일한 경험 덕분에 여러 중요한 인생 기술을 배웠다고 말했다. 혼란한 상황에서도 계속 일에 집중하는 법, 시간 압박을 받으며 일하는 법, 고객과 소통하는 법, 실수를 해결하는 법 등을 익혔다.

5. 뿐만 아니라, 아무리 사소한 일이라도 자신의 업무를 잘 해내는 것에서 만족감을 느끼는 법과 가능한 최고의 기준에 맞춰 그 일을 해내는 법을 배웠다. 그는 당시 자신이 매순간 최선을 다했다고 회상한다.

6. (한편) 알로하 고등학교에 다니는 동안 그는 수학, 과학, 컴퓨터 동아리에서 친구들을 사귀었다. 모든 쉬는 시간을 쏟아 애플 2 컴퓨터에서 BASIC 프로그램을 하거나, 텔레타이프 터미널로 게임을 했다.

7. 그러다 비디오 게임과 사랑에 빠졌다. 특히 그는 <스타트렉>을 좋아했다. 또한 그는 아케이드 게임인 <아스테로이즈>, <갤럭시안>과 같은 게임에 많은 시간을 썼다.

8. (게임을 많이 했지만, 성적도 좋았던) 젠슨 황은 졸업한 후 미국에서 가장 큰 반도체 칩 제조회사들로부터 구애를 받았다. 처음에는 미국 전역에 있는 ‘텍사스 인스트루먼츠’에 가려고 했지만, 면접을 망쳐서 합격 통보를 받지 못했다.

9. 이후, 그는 캘리포니아에 기반을 둔 두 회사에 면접을 봤다. ‘AMD’와 ‘LSI 로직’이었다. 두 회사 모두에 합격했으나 자신이 보기에 사람들에게 더 잘 알려진 AMD를 선택했다. 그러고는 낮에는 AMD에서 일하고, 밤과 주말에는 스탠퍼드 대학교에서 진기공학 석사학위 과정을 밟았다.

10. 마침내 8년 만에 그는 석사학위 과정을 마쳤다. 젠슨 황은 말했다. “저는 대단히 장기적인 관점을 가지고 있어요. 물론 어떤 것들에 대해서는 참을성이 없지만, 그 외의 것들에 대해선 무한히 인내심을 가지는 스타일이죠. 포기하지 않고 꾸준히 하는 게 바로 접니다”

11. (그러는 사이) 젠슨 황의 야망은 커졌다. 분명 그는 AMB에서 마이크로칩 설계 업무를 잘 해내고 있었지만, 어느 순간부터 그 일이 지루하게 느껴졌다. 당시 마이크로칩 설계는 여전히 수작업으로 하나하나 이루어졌기 때문이다.

12. 그러던 중 동료 중 한 명이 LSI로 이직하면서 젠슨 황에게도 함께 갈 것을 권유했다. 젠슨 황은 LSI가 칩 설계 과정을 훨씬 더 빠르고 더 쉽게 바꿀 혁신적인 소프트웨어 도구를 개발한다는 소문을 듣고, 그 아이디어에 흥미를 느꼈다.

13. 리스크를 감수해야 하는 일이었지만, 그는 반도체 사업의 미래를 제대로 아는 것처럼 보이는 회사에서 일해야 한다고 생각했다.

14. 그는 결단을 내렸고, LSI에 합류해 고객사에서 고객과 함께 일하는 기술직 역할을 맡았다. 젠슨 황은 ‘썬마이크로시스템즈’라는 당시 스타트업 고객사에 배정되었는데, 그곳에서 두 명의 인물을 만났다. 바로, 엔지니어인 ‘커티스 프리엠’과 ‘크리스 말라초프스키’다.

15. (이후, 이 세 사람은 엔비디아를 만들었다)

- 태 킴, <엔비디아 레볼루션> 중

1. 젠슨 황은 항상 뛰어난 학생이었다. 하지만 다른 사람들과 사회적으로 상호작용하는 법을 배우기란 쉽지 않았다. 2. 젠슨 황은 말했다. “저는 굉장히 내성적인 성격이었어요. 말도 안 되게 수줍음을 탔죠. (그런데) 데니스 패밀리 레스토랑에서 웨이터로 일한 경험이 그 단단한 벽을 무너뜨리는 데 도움이 됐어요” 3. 젠슨 황이 15살일 때 그의 형은 포틀랜드에 있는 데니스 패밀리 레스토랑의 일자리를 소개해줬다. 젠슨 황은 고등학교, 대학생 시절, 몇 번의 여름 방학을 이 식당에서 일을 하며 보냈다. 젠슨 황은 항상 그랬듯, 설거지나 화장실 청소 같은 궂은일부터 시작했다. 4. 젠슨 황은 데니스에서 일한 경험 덕분에 여러 중요한 인생 기술을 배웠다고 말했다. 혼란한 상황에서도 계속 일에 집중하는 법, 시간 압박을 받으며 일하는 법, 고객과 소통하는 법, 실수를 해결하는 법 등을 익혔다. 5. 뿐만 아니라, 아무리 사소한 일이라도 자신의 업무를 잘 해내는 것에서 만족감을 느끼는 법과 가능한 최고의 기준에 맞춰 그 일을 해내는 법을 배웠다. 그는 당시 자신이 매순간 최선을 다했다고 회상한다. 6. (한편) 알로하 고등학교에 다니는 동안 그는 수학, 과학, 컴퓨터 동아리에서 친구들을 사귀었다. 모든 쉬는 시간을 쏟아 애플 2 컴퓨터에서 BASIC 프로그램을 하거나, 텔레타이프 터미널로 게임을 했다. 7. 그러다 비디오 게임과 사랑에 빠졌다. 특히 그는 &lt;스타트렉&gt;을 좋아했다. 또한 그는 아케이드 게임인 &lt;아스테로이즈&gt;, &lt;갤럭시안&gt;과 같은 게임에 많은 시간을 썼다. 8. (게임을 많이 했지만, 성적도 좋았던) 젠슨 황은 졸업한 후 미국에서 가장 큰 반도체 칩 제조회사들로부터 구애를 받았다. 처음에는 미국 전역에 있는 ‘텍사스 인스트루먼츠’에 가려고 했지만, 면접을 망쳐서 합격 통보를 받지 못했다. 9. 이후, 그는 캘리포니아에 기반을 둔 두 회사에 면접을 봤다. ‘AMD’와 ‘LSI 로직’이었다. 두 회사 모두에 합격했으나 자신이 보기에 사람들에게 더 잘 알려진 AMD를 선택했다. 그러고는 낮에는 AMD에서 일하고, 밤과 주말에는 스탠퍼드 대학교에서 진기공학 석사학위 과정을 밟았다. 10. 마침내 8년 만에 그는 석사학위 과정을 마쳤다. 젠슨 황은 말했다. “저는 대단히 장기적인 관점을 가지고 있어요. 물론 어떤 것들에 대해서는 참을성이 없지만, 그 외의 것들에 대해선 무한히 인내심을 가지는 스타일이죠. 포기하지 않고 꾸준히 하는 게 바로 접니다” 11. (그러는 사이) 젠슨 황의 야망은 커졌다. 분명 그는 AMB에서 마이크로칩 설계 업무를 잘 해내고 있었지만, 어느 순간부터 그 일이 지루하게 느껴졌다. 당시 마이크로칩 설계는 여전히 수작업으로 하나하나 이루어졌기 때문이다. 12. 그러던 중 동료 중 한 명이 LSI로 이직하면서 젠슨 황에게도 함께 갈 것을 권유했다. 젠슨 황은 LSI가 칩 설계 과정을 훨씬 더 빠르고 더 쉽게 바꿀 혁신적인 소프트웨어 도구를 개발한다는 소문을 듣고, 그 아이디어에 흥미를 느꼈다. 13. 리스크를 감수해야 하는 일이었지만, 그는 반도체 사업의 미래를 제대로 아는 것처럼 보이는 회사에서 일해야 한다고 생각했다. 14. 그는 결단을 내렸고, LSI에 합류해 고객사에서 고객과 함께 일하는 기술직 역할을 맡았다. 젠슨 황은 ‘썬마이크로시스템즈’라는 당시 스타트업 고객사에 배정되었는데, 그곳에서 두 명의 인물을 만났다. 바로, 엔지니어인 ‘커티스 프리엠’과 ‘크리스 말라초프스키’다. 15. (이후, 이 세 사람은 엔비디아를 만들었다) - 태 킴, &lt;엔비디아 레볼루션&gt; 중

젠슨 황은 어떻게 커리어를 쌓았나

태초에 모든 동물은 바다에서 살았다. 바다가 동물이 살기 좋은 환경이었던 것이다. 그런데, 동물 사이에 먹이 사슬이 형성되었고, 힘이 없는 동물들은 척박한 곳으로 밀려났다. 그곳이 바로 강이다. 처음에는 강에서 살기 힘들었지만, 성공적으로 적응하는 동물들이 생겨났고, 그래서 강에도 생태계가 형성되었다.

생태계가 형성되자 그곳에서도 강자와 약자가 구분되었다. 그리고 약자들은 또다시 척박한 곳으로 밀려났다. 그곳이 바로 육지다. 역시 오랜 시간을 거쳐 육지에 적응하는 동물들이 생겨났고, 육지에도 새로운 생태계가 형성되었다.

이런 진화 과정은 육지에서도 반복된다. 부족한 산소를 극복하는 과정에서 공룡과 포유류가 탄생했다. 생존을 위한 노력 속에서 어떤 동물은 하늘을 날게 되었고, 어떤 동물은 도구를 사용하게 되었다.

비단 진화 과정에서만 볼 수 있는 일은 아니다. 인류의 역사를 들여다봐도 어려운 환경을 극복하는 과정에서 강자가 된 사례가 넘쳐나고, 현대의 비즈니스에서도 종종 이런 사례가 목격된다. 그러니까 타고난 능력도 좋지만, 더 중요한 건 ‘고난을 극복하며 얻은 강인함’인 것이다. 고난을 통해 얻은 강인함이야말로, 치열한 경쟁 속에서 살아남고, 나아가 승자가 되도록 만들어 주는 원동력이 된다.

#고난 #커리어 #인생

태초에 모든 동물은 바다에서 살았다. 바다가 동물이 살기 좋은 환경이었던 것이다. 그런데, 동물 사이에 먹이 사슬이 형성되었고, 힘이 없는 동물들은 척박한 곳으로 밀려났다. 그곳이 바로 강이다. 처음에는 강에서 살기 힘들었지만, 성공적으로 적응하는 동물들이 생겨났고, 그래서 강에도 생태계가 형성되었다. 생태계가 형성되자 그곳에서도 강자와 약자가 구분되었다. 그리고 약자들은 또다시 척박한 곳으로 밀려났다. 그곳이 바로 육지다. 역시 오랜 시간을 거쳐 육지에 적응하는 동물들이 생겨났고, 육지에도 새로운 생태계가 형성되었다. 이런 진화 과정은 육지에서도 반복된다. 부족한 산소를 극복하는 과정에서 공룡과 포유류가 탄생했다. 생존을 위한 노력 속에서 어떤 동물은 하늘을 날게 되었고, 어떤 동물은 도구를 사용하게 되었다. 비단 진화 과정에서만 볼 수 있는 일은 아니다. 인류의 역사를 들여다봐도 어려운 환경을 극복하는 과정에서 강자가 된 사례가 넘쳐나고, 현대의 비즈니스에서도 종종 이런 사례가 목격된다. 그러니까 타고난 능력도 좋지만, 더 중요한 건 ‘고난을 극복하며 얻은 강인함’인 것이다. 고난을 통해 얻은 강인함이야말로, 치열한 경쟁 속에서 살아남고, 나아가 승자가 되도록 만들어 주는 원동력이 된다. #고난 #커리어 #인생

고난이 사람을 키운다

Q. UX/UI(프디) 공고에서 부가적으로 마케팅 디자인(콘텐츠, 배너) 요구시 꼭 넣어야 할까요?

우디 🙋) 필수는 아닐 가능성이 높습니다.
- 그래도 마음에 걸린다면 포폴 후반 어펜딕스를 추가해 컨셉작을 몇 개 넣는 것도 방법입니다.
- 그래픽에 자신이 없다면 캔바같은 툴을 베이스로 시작, 수정을 거쳐 내것으로 만들어 보세요.

Q. UX/UI(프디) 공고에서 부가적으로 마케팅 디자인(콘텐츠, 배너) 요구시 꼭 넣어야 할까요? 우디 🙋) 필수는 아닐 가능성이 높습니다.- 그래도 마음에 걸린다면 포폴 후반 어펜딕스를 추가해 컨셉작을 몇 개 넣는 것도 방법입니다.- 그래픽에 자신이 없다면 캔바같은 툴을 베이스로 시작, 수정을 거쳐 내것으로 만들어 보세요.

🔗 디자인 취업 고민 오픈 채팅방

채용 과정에서 겪는 다양한 어려움을 함께 나누고, 실질적인 조언을 주고받을 수 있는 오픈 채팅방을 운영 중입니다. 언제든지 참여하셔서 서로의 고민을 이야기하고, 더 나은 포트폴리오를 만들기 위한 인사이트를 얻어가세요.

<디자인 취업 고민>
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글로벌 앱을 만드는 픽소의 프로덕트 디자이너, 신선 식재료 브랜드 정육각의 디자인 디렉터로 일했습니다. 현재는 디자인 관련 글을 쓰는 작가로 활동 중이며, 디자인 윤리 커뮤니티 '인간을 위한 디자인'을 운영 중이기도 합니다.

대표ㅣ프로덕트 디자이너

우디디자인랩

⚪️ 우디디자인랩 대표ㅣ강연·취업 코칭
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