2002년 아마존, 핵심 사업 손해 감수하면서 서드 파티 사업 성공시키기까지 아마존은 2002년에 서드 파티 사업자 제품과 아마존이 직접 판매하는 제품을 동등하게 노출하도록 결정합니다. 이는 기존 리테일 사업의 손해를 감수하는 굉장히 위험한 결정이었는데요. 당시 아마존에서 리테일 업무를 담당하던 Dan Rose가 회사 내부에서 어떤 시행착오가 있었고 어떤 논의가 오갔는지 트위터에 공유하였는데, 내용이 흥미로워서 여기에 옮겨 적습니다. 1. 아마존은 1999년부터 서드 파티 사업을 시작하였다. 공격적으로 프로모션도 하였는데, 성적이 저조하였다. 주요 경쟁자인 이베이가 이미 구매자, 판매자 네트워크 효과 우위를 점하고 있어 아마존은 상대가 되질 못 했다. 2. 2002년이 되었을 때 아마존 내부에서 서드 파티 비즈니스를 중단해야 한다는 의견이 지배적이었다. 리소스는 많이 투입되었는데 실적이 좋지 않았다. 손해를 만회하기 위해 핵심 리테일 사업에서 제품 가격을 올리자 성장률이 한 자릿수로 떨어졌다. 3. 제프 베조스는 서드 파티 사업을 포기하길 거부했다. 오랜 고민 끝에 베조스는 아이디어를 떠올렸다. 별도의 서드 파티 스토어로 이베이와 경쟁하는 것은 이베이가 유리한 곳에서 경쟁하는 것과 같았다. 아마존의 강점은 구매자가 싼 판매가에 나온 좋은 제품을 쉽게 검색할 수 있다는 점이었다. 이베이를 이길 수 있는 방법은 경기장을 아마존 홈그라운드로 가져오는 것이었다. 아마존은 자사가 직접 판매하는 제품과 서드 파티 제품이 동일한 페이지에 통합되어 나오도록 결정하였다. 4. 이를 위해서 지구상의 모든 제품을 포함할 수 있도록 카탈로그를 재구성해야 했다. 더불어 제프 베조스는 아마존이 직접 판매하는 제품과 서드 파티 제품이 경쟁하도록 하였다. 만약 서드 파티 제품이 아마존 직접 판매 제품보다 가격이 쌀 경우, 서드 파티 제품이 구매 버튼을 차지하게 하였다. 이런 경쟁에 대비해서 재고, 가격, 수익률 계획을 조정하라고 내부 리테일 팀에게 지시하였는데, 당시 임원들에게 충격적이고 당혹스러운 결정이었다. 5. 이런 결정에 힘입어 서드 파티 매출 비중이 몇 년 안에 1% 미만에서 40%로 증가하였다. 서드 파티 수익률은 직접 판매보다 훨씬 좋았다. 재고와 물류비용이 없기 때문이다. 현재 아마존은 이베이 시가총액의 40배이다. 3년이나 시도하였는데 실적이 없고, 또 회사 직원 대다수가 반대하는 일을 밀어 붙여서 결과적으로 성공을 한 점이 흥미롭습니다. 또 지금은 당연하게 생각되는 서드 파티 사업이 이런 시행착오와 실패를 통해 이루어졌다는 점이 고무적입니다. Dan Rose는 아마존, 페이스북에서 임원으로 근무했고 지금은 벤처캐피털에서 일하고 있습니다. 종종 자신이 아마존이나 페이스북에서 일할 당시 이야기를 트위터에 올리는데, 옛날 이야기 듣는 것 처럼 재미있고 당시 상황을 직접 겪은 당사자의 관점을 배울 수도 있습니다. Dan Rose 트위터 링크: https://twitter.com/drose_999/status/1296610279170564096?s=20 메인 링크에는 아마존 2018년 주주 서한 을 공유합니다. 이 서한에서 2015년 이후로 서드 파티 사업의 비중이 아마존 직접 판매를 앞질렀다는 점과 아마존 물류나 프라임 멤버십 등 당시에는 굉장히 위험하고 급진적이라고 여겨졌던 사업 덕분에 서드 파티 사업도 가능했다는 점을 설명합니다.