정도의 차이가 있겠지만 프로젝트를 잘 끝내기는 힘듭니다. 아파트를 건설하는 현장 소장, 영화 감독, 게임개발 책임자, 광고기획 책임자 등 프로젝트를 책임지는 사람은 일을 잘 끝내면 보람도 크지만 그 과정은 무척 힘듭니다. 월급 받고 회사에서 하는 대부분의 일이 힘들지만, 프로젝트 관리가 더 힘든 이유는 다음과 같습니다.

- 익숙하지 않고 새롭기 때문에 불확실합니다.

익숙한 업무는 단조롭지만 예측가능한 반면에, 새로운 업무는 흥미롭지만 불확실합니다. 프로젝트를 할 때 익숙함과 새로움 관련된 항목은 다음과 같습니다.

• 팀원

새로운 팀원이 많을수록 팀 개발을 위한 시간이 필요하고 팀원들이 호흡을 맞추지 못하면 부정적인 갈등이 발생할 가능성이 증가합니다. 뿐만 아니라 팀원들의 역량, 업무 스타일, 성격을 파악하지 못하면 프로젝트 관리자의 리더십을 발휘하기 어렵습니다. 서로에게 조심하는 프로젝트 초기를 지나면 팀웍이 깨지거나 팀웍이 좋아지는 갈림길을 만납니다. 프로젝트 초기 팀 개발을 잘못하거나 팀원간의 업무스타일 궁합이 맞지 않으면 팀웍이 깨지고 수습하기 힘든 길로 들어서기도 합니다.

• 이해관계자

조직내에서 수행하는 프로젝트는 이해관계자가 완전히 새로운 경우는 드물지만 신규고객을 대상으로 수행하는 SI 프로젝트는 이해관계자가 모두 새롭습니다. 새로운 이해관계자는 새로운 팀원보다 변수가 많고, 이해관계가 얽혀 있고 복잡하기 때문에 프로젝트 관리자에게는 매우 도전적인 상황이 됩니다.  

• 조직문화

새로운 조직문화는 신규고객을 대상으로 수행하는 SI 프로젝트에서 주로 발생합니다. SI 프로젝트를 수행하는 수행사와 고객사 모두 고유의 조직문화를 가지고 있습니다. 조직문화는 일하는 방식에도 큰 영향을 미칩니다. 사무실에 쥐가 들어왔을 때 삼성과 현대가 대응하는 것에 빗대어 조직문화를 풍자한 오래된 이야기도 있습니다. 삼성은 TF를 꾸려 쥐를 박멸하는 방안을 기획하고 실행하는 반면, 현대는 일단 쥐를 잡는다는 식입니다.

서로 다른 조직문화가 만나 서로의 장점을 살리는 시너지를 만들기는 쉽지 않습니다. 예를 들어 쥐를 발견했는데 한 조직은 쥐부터 잡자고 하고, 한 조직은 근본원인을 분석하자고 하면 의견충돌이 발생할 수 밖에 없습니다. SI 프로젝트에서는 수행사가 고객사의 조지문화를 존중하는 방식으로 업무를 해야 갈등을 최소화 할 수 있습니다.

• 기술과 도구

새롭게 유행하는 기술이나 도구를 업무에 적용하기 위한 프로젝트도 많습니다. 새로운 기술이나 도구를 적용하면 프로젝트 팀, 운영조직, 사용자 모두가 새로운 기술이나 도구에 적응해야 하기 때문에 불편하고 힘듭니다. 특히 프로젝트 팀은 새로운 기술이나 도구를 적용하는 과정에서 많은 시행착오를 겪을 수 있습니다. 

• 업무표준 (그라운드 룰)

프로젝트 팀원들은 업무표준이 상이한 부서에서 모였습니다. 파일 명명규칙, 공용 폴더관리, 주간보고 형식, 보고서 작성방법, 출퇴근 시간등이 업무표준의 예입니다. 이러한 업무표준은 그라운드 룰(ground rule)이라고도 합니다. 새로 생긴 프로젝트는 업무표준을 정의해야 합니다. 업무표준을 정하는 과정에서 서로의 주장을 굽히지 않으면 불필요한 갈등이 발생하기도 합니다.

프로젝트의‘새로움’때문에 발생하는 어려움은 다음과 같습니다.  

- 요구사항이 불명확하고 변합니다.

프로젝트는 요구사항 정의로 시작해서 요구사항 검증으로 끝납니다. 이해관계자와 프로젝트 팀이 요구사항을 동일하게 이해하고, 요구사항이 변하지 않는다면 개발이 어려울 수는 있어도 요구사항 변경으로 인한 어려움은 없습니다. 그러나 시간이 지나면서 이해관계자가 새로운 정보를 접하고 생각도 변하기 때문에 요구사항이 변경될 가능성이 높습니다. 뿐만 아니라 요구사항 소통의 오류때문에 요구사항이 변하는 경우도 많습니다. 요구사항 변경은 프로젝트 일정, 예산, 품질에 큰 영향을 미치기 때문에 프로젝트 관리자를 힘들게 만듭니다.

- 요구사항이나 기술이 불확실하면 추정의 신뢰도가 낮아집니다.

요구사항이나 구현기술이 불확실하면 일정이나 예산추정이 어려워집니다. 둘 다 불확실하면 부정적인 시너지가 발생합니다. 조직내 경험이 없지만 외부에서 유행하는 신기술이니 우리도 빨리 따라하자고 하면서 문제점이나 기대효과에 대한 명확한 분석없이 프로젝트를 하는 것이 예입니다. 불확실성이 높은 프로젝트는 파일럿을 통해 불확실성을 어느정도 제거한 뒤 프로젝트 계획을 수립해야 하는데 경영층의 지시로 한번에 큰 프로젝트로 진행하면 추정이 힘들 뿐만 아니라 추정의 신뢰성도 매우 낮습니다. 추정의 신뢰성이 낮다는 것은 성공의 불확실성이 높다는 것을 의미하기 때문에 그만큼 프로젝트 관리도 어려워집니다.

- 이해관계자들의 협조를 이끌어내기 어렵습니다.  

새로운 이해관계자들이 많을수록 이해관계자들의 관심사항, 성향을 파악하는 데 시간이 걸립니다. 뿐만 아니라 초기에 이해관계자들과 협업하면서 실수를 할 가능성도 그만큼 증가합니다. 그런데 프로젝트는 시간도 부족하고 시행착오를 바로잡을 여유도 부족합니다. 이해관계자들이 다양한 요구사항을 제시하거나 서로 상충되는 요구사항을 주장하면 이해관계자의 이해관계를 조정하여 협조를 이끌어내기 어렵습니다.

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제가 삼성 SDS에서 30년동안 경험하고 체득한 교훈을 정리한 <슬기로운 PM 생활>을 25년 1월 출간한 소식을 공유합니다.

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