② 큰 프로젝트를 한번에 수행하는 낭비

큰 프로젝트를 수행할 때의 낭비는 불필요한 기능을 개발하는 낭비와 관련이 많습니다. 프로젝트 규모가 클수록 불필요한 기능이 포함될 가능성이 높기 때문입니다. 큰 프로젝트를 수행하는 낭비는 다른 유형의 낭비와 종합적으로 이해해야 합니다.

1) 필요이상의 큰 프로젝트를 수행하는 대표적인 이유는 다음의 두 가지입니다.

• 큰 프로젝트를 수행한다고 주변에 과시하고 싶은 마음이 있습니다.

보통사람들은 리더가 관리하는 조직원이 많을수록 직위 또는 파워가 높다고 생각합니다. 따라서 큰 프로젝트를 선호하는 스폰서나 프로젝트 관리자가 많습니다. 그 결과 분리하여 수행하는 것이 바람직한 프로젝트들도  통합하여 수행하게 됩니다. 때로는 프로젝트 덩치를 키우기 위해 본 프로젝트와 상관없는 다른 프로젝트를 포함하기도 합니다.

• 조직내부의 복잡한 검토 프로세스 때문에 프로젝트를 통합하여 승인 받습니다.

  
  

모든 프로젝트는 투자를 수반하기 때문에 투자타당성을  사전에 검토해야 합니다. 조직의 투자타당성 검토 프로세스가 복잡하고 검토에 참여하는 경영층이 많다면, 준비해야 하는 문서가 많고 승인까지 시간이 오래 걸릴 뿐만 아니라 준비하는 과정도 힘들 것입니다. 따라서 프로젝트를 승인받는 입장에서는 가급적이면 검토회수를 줄이고자 할 것이고 그 결과 별도로 승인받을 프로젝트도 한 번에 통합하여 승인을 받게 됩니다.

2) 큰 프로젝트를 수행할 때의 낭비는 개발단계와 운영단계 모두 발생하며 다른 유형의 낭비와 복합적으로 작용합니다.

• 프로젝트 규모가 커질수록 의사소통이 복잡해지기 때문에 생산성이 낮아집니다.

프로젝트 규모가 커지면 투입인원이 많아지고, 투입인원이 많아지면 의사소통이 복잡해지고, 의사소통이 복잡해지면 의사소통을 위한 문서가 많아질 뿐 아니라 의사소통 오류로 인한 재작업의 가능성도 증가합니다. 따라서 프로젝트 규모가 커질수록 생산성이 낮아집니다. 각각 50MM로 수행할 수 있는 개발기간 6개월인 2개의 프로젝트를 통합하여 수행하면 100MM보다 많은 120MM(예)를 투입할 수 있습니다. 프로젝트 팀원을 유지한다는 전제라면 프로젝트 기간도 12개월보다 증가할 가능성이 높습니다. 12개월로 맞추기 위해서는 더 많은 MM를 투입해야 합니다.   

• 프로젝트 규모가 커질수록 설익은 요구사항이 많아 요구사항 변경이 증가합니다.

프로젝트를 규모를 크게 만드는 과정에서 프로젝트가 제공할 가치를 검증하지 못한 즉 ‘설익은 요구사항’도 포함됩니다. 예를 들어 상반기, 하반기로 나누어 진행하는 것이 바람직한 프로젝트를 통합하여 진행한다면 하반기에 수행할 프로젝트는 착수시점에 불확실한 요구사항이 많을 수 있습니다. 하반기에 수행하는 것이 바람직한 프로젝트를 상반기에 진행하면 설익은 요구사항으로 인한 재작업이 발생합니다. 맛있는 과일을 먹으려면 잘 익기까지 기다려야 합니다.

• 상품개발 프로젝트의 규모가 커질수록 시장에 대응하는 속도(time to market)가 느려집니다.  

  
  

프로젝트 규모가 커질수록 개발기간이 길어지기 때문에 시장에 상품을 출시하는 시점은 늦어집니다. 상품개선주기에 대한 경쟁이 심할수록 핵심기능에 집중하여 프로젝트 규모를 작게 해야 합니다.

3) 큰 프로젝트 수행의 부작용을 최소화하는 방안은 다음과 같습니다.

• 불확실성이 높은 업무의 프로젝트는 분할하여 진행하는 것이 좋습니다.

불확실한 프로젝트는 가능하면 작게 나누어 프로젝트를 진행하는 것이 바람직합니다. 적어도 2개의 프로젝트로 나누어 진행해도 실패의 가능성이 많이 낮아집니다. 왜냐하면 시행착오를 반영할 수 있는 기회가 있기 때문입니다. 프로젝트기 불확실할수록 큰 프로젝트 수행의 유혹을 뿌리치고 프로젝트를 날씬하게 만드시기 바랍니다.

• 불가피하게 큰 프로젝트를 수행해야 한다면 생산성을 보수적으로 반영하시기 바랍니다.

은행의 차세대 프로젝트, 스마트폰 개발 프로젝트처럼 큰 프로젝트를 해야 하는 상황도 많습니다. 이런 경우 소규모 프로젝트의 생산성을 반영해서는 안 됩니다. 유사한 규모의 프로젝트 생산성이 있으면 바람직하지만 믿을 만한 생산성 데이터가 중소형 규모의 프로젝트만 있다면 그것을 그대로 적용해서는 안됩니다. 중소형 프로젝트의 생산성보다는 낮은 생산성을 반영하여 프로젝트 계획을 수립하시기 바랍니다.  

• 큰 규모의 프로젝트가 지연된다면 범위보다 일정을 선택합니다.

큰 규모의 프로젝트가 지연된다면 최대한 범위를 줄여서 단계별로 완료하는 것이 바람직합니다. 큰 프로젝트가 지연될 때 범위에 대한 조정을 하지 않는다면, 숨겨진 이슈를 해결하기 위해 물타기 식의 일정변경을 할 수도 있습니다. 따라서 최초 프로젝트 완료일을 준수하면서 기능완료의 우선순위를 조정하는 것이 이상적입니다. 프로젝트를 완료하기 위해서는 상호 연관된 최소한의 기능이 있을 수 있습니다. 고객관점에서 의미 있는 기능들의 집합을 정의하고 우선순위를 고려하여 단계적으로 프로젝트를 완료하는 것이 이해관계자와 프로젝트 팀 모두에 도움이 됩니다.

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제가 삼성 SDS에서 30년동안 경험하고 체득한 교훈을 정리한 <슬기로운 PM 생활>을 25년 1월 출간한 소식을 공유합니다.

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